全面预算管理方法在物业管理公司的应用

陈石芽

【摘 要】全面预算管理已经成为物业服务企业建立和完善现代企业管理体系不可或缺的重要管理模式。本文主要针对物业管理公司财务管理特点，探讨如何运用全面预算管理方法建立物业管理公司预算编制体系，并进行过程控制，以完成企业经营目标。

【关键词】全面预算；物业管理；预算编制体系；过程控制

一、物业管理公司财务管理特点

1.年度收入确定

物业管理公司的主营业务收入一般由物业综合服务费、车位服务费、其它特约服务费收入等构成。对于单一物业项目来说，客户数量固定，各项收费标准依据物业管理服务委托合同执行，年度可收入总额基本确定，惟一变量是收费率，取决于物业性质、物业服务质量、客户质量等因素。

2.有充足的现金流入

物业管理公司的主营业务收入确认遵循谨慎性原则，针对客户以小业主居多、业务分散、单笔收入金额小、生成票据量大等特点，在取得税务机构认可的前提下，小业主型物业项目（如住宅区、公寓、写字楼等）一般采用收付实现制，因此现金流入充足稳定。仅有个别单一大业主型物业项目（如机关事业单位办公楼、厂房、工地、售楼处等）可能因为跨期结算问题产生应收账款，但坏账率几乎为零。

3.代收代支项目较多

物业管理公司的主营业务收入较为单一，相关的代收代支项目则相对繁杂，一般有小维修金（专款用于业主共用部分维修）、水电周转金和水电费（配套设施公摊及业主自用）、垃圾处理费（居委会、巿容环卫等委托收费）、装修保证金（业主二次装修规范公约）、土头清运费（业主二次装修土头统一清运）等，有一定的资金沉淀，也是物业管理公司流动负债的主要构成。

资金沉淀在新承接物业集中交房入伙阶段尤为明显， 产生资金沉淀的项目主要是维修金、装修保证金、土头清运费等，随着业主二次装修完成（装修保证金退还业主，土头清费支出），物业共用设施设备质保期外维修费用产生（维修金支出），资金沉淀趋少，个别维修金账户（以梯、栋为单位）甚至可能出现透支。

对于写字楼、公寓大厦及大业主单位等类型物业，水电周转金和水电费在代收代支占比重仅次于维修金，管控得当，可能产生资金沉淀，管控不力，可能产生资金占用。

4.人工成本是关键控制点

物业管理公司属于传统的劳动密集型和典型的第三服务企业，在主营业主成本构成中，人工成本占六七成以上，是成本控制的关键点。

5.以收控支

物业管理公司收入确定的特点决定了以收控支的财务管理原则。

二、物业公司应用全面预算管理的必要性分析

1.建立现代企业制度的要求

现代企业制度的要旨是建立健全科学的组织管理体系、领导体制和经营管理制度，全面预算管理无疑是其不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

2.实现集团整体预算目标的要求

只有应用全面预算管理，以计划的形式对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效地组织和协调企业的生产经营活动，才能够把集团整体预算目标具体化，作为公司的奋斗目标去实现。

3.降低招投标风险

通过全面预算管理，才能够使各类型物业项目的成本控制标准化、程序化， 运用在物业项目招投标的成本测算中，尽可能降低招投标风险。

4.收购估值的需要

收购同行业公司时，运用全面预算管理方法，充分做好预测，广泛占有资料，获取最高相关度信息，才能进行准确定位，有效估值。

5.提升核心竞争力

通过全面预算管理，才能够确保企业一系列经营活动和财务工作得到事前控制，事中管理，事后分析，最大程度发挥财务管理对公司战略推进和业务发展的决策支持与服务功能，帮助企业提升核心竞争力

三、物业公司实施全面预算管理的应用策略

1.全面预算管理体系的分解

应从三个主要层面对物业公司全面预算管理体系进行分解。

第一层面，物业公司整体预算目标的确定，其步骤包括：

一是物业公司根据集团公司对物业公司的战略规划定位，编制年度经营管理方案，在此基础上初步确定年度预算目标；

二是集团公司根据整体生产经营计划的需要，审批并下达年度预算目标和相应经营考核指标。

第二层面，物业公司各项目预算目标的确定，即横向分解，其步骤包括：

一是物业公司各项目根据公司对项目的星级定位及自身发展规划定位，编制项目年度经营管理方案，在此基础上初步确定年度预算目标；

二是公司根据整体生产经营计划的需要，审批并下达各项目年度预算目标和相应经营考核指标。

第三层面，物业公司各专业职能部门预算目标的确定，即纵向分解，其步骤包括：

一是各专业职能部门根据公司年度质量目标制定各专业项目的年度质量目标，在各项目年度经营管理方案基础上，结合各项目类型特点，发展阶段，初步确定专业项目年度预算目标；

二是公司根据整体生产经营计划的需要，审批并下达各专业项目年度预算目标和相应经营考核指标。

2.全面预算管理体系的建立

一家成熟运营多年的综合型物业公司，不仅囊括不同物业类型，即使同一物业类型，亦处于不同发展阶段，因此，提供的服务重点不同，针对不同的物业类型、硬件条件和经营收益情况，制定和实施不同的服务标准，相应的管理服务方案、工作流程亦有差异。通常情况下，根据公司组织架构设置及职能部门职责分布，建立全面预算管理体系。endprint

全面预算管理体系主要由经营收入预算，经营成本预算，目标利润构成。

（1）经营收入预算

物业公司全面预算编制起点是经营收入预算。

物业公司主营业务收入由物业综合服务费、车位费、车位服务费、经营场所租金收入及其他特约服务收入组成。其中，物业综合服务费收入比例一般在七八成以上，是收入预算编制的关键控制点，具体包括：

①收费标准、收费期间： 依据物业管理服务委托合同，为常量；

②收费面积：根据项目基础资料、客户档案确定，为常量；

③收费率：根据物业类型、入住率、项目等级、客户性质质量等因素确定收费率指标（年度实收/年度应收），为变量，因此是预算编制的关键控制点。

（2）经营成本预算

物业公司全面预算编制重点是经营成本预算。

从工作流程、节点入手，物业公司经营成本主要由八大基本投入项目构成，即人工成本（管理服务人员的工资、社保和福利费）、办公费（通讯及交通差旅费、办公用品及报刊费、办公水电费、办公及服务设备摊销、培训费用及其他）、公共设施设备运行维护费、秩序维护费（安防费）、保洁费、绿化费、管理费、其他成本费用等

首先，根据历年经营情况分析，人工成本支出一般占经营收入的60%～70%，因此人工成本预算编制是经营成本预算的重要环节。

人工成本预算编制控制点：

①岗位设置：在项目等级定位基础上，根据项目发展进度和资源特点，确定项目物业管理服务方案，定岗定编定人（一般通过相关岗位合并等措施，实现一人多岗，一岗多能，减少人工成本预算）；

②薪酬标准：在上年度基础上根据行业标准、市场数据匹配进行确定；

③控制比较指标：项目人均总产值（项目年度总收入/项目平均人数），项目人均年度人工费用（年度人工成本/项目平均人数），通过两个指标的比较分析，确定人工成本预算的合理性可行性。

公共设施设备运行维护费是物业公司一项重要的专业项目投入，因此 公共设施设备运行维护费预算是经营成本预算的另一重要环节，其预算编制控制点包括：

①设备档案：设备规格，数量（如电梯型号，台数）， 设备维护标准要求，维护周期，维修记录；

②设备维护外委合同：费用标准，支付期间；

③控制比较指标：设备常规性维护成本预算根据以前年度数据和市场询价确定（如电梯年检费、电梯维保费、二次供水清洗、化粪池清现等）；设备改造、维修类成本及其它突发应急类成本（如监控系统改造、公共配套设施维修抢修等）根据项目管理服务方案确定（按一定的预算收入比例）。

此外，秩序维护费（安防费） 、保洁费、绿化费、办公费预算、其他成本费用预算编制控制点包括：

①常规物料消耗数量测算、巿场价；

②不确定性器械维护费支出根据同期数据核定；

③控制比较指标： 根据项目管理服务方案确定（按一定的预算收入比例）。

（3）目标利润

物业公司全面预算编制核心是目标利润。

物业管理公司主要根据项目特点制定项目运营管理办法，采用”独立核算、自负盈亏、确保经营目标”经营方式，建立各项目、各业务利润指标体系，以月、季度、半年、年度为时间节点，绘制各类指标完成进度表，以项目经营管理目标责任书约定的项目经营目标最低利润为目标利润。

3.全面预算管理体系的过程控制

（1）建立专业精细的物业管理项目收支系统

通用财务软件仅仅作为公司总体预算编制和控制工具，远远不能满足内部深度控制和过程实时管理的需求，为此，物业公司必须引入先进的信息系统软件，建立专业精细的物业管理项目收支系统服务，对各项目、各环节的预算执行情况进行跟踪监控，及时发现预算执行偏差。

通过物业管理信息系统软件，建立客户档案，设备设施档案，员工档案等，导入各项工作流程，实现了各工作环节无缝链接，各级各类人员能够实时获得相关的工作动态，实时管控各项收支，如各项目收入明细、各专业项目支出明细、各类代收代支项目明细等。

（2）建立横向纵向相结合的会计核算系统

在通用一级会计核算基础上，按照物业管理公司服务专项内容确定经营收入、经营成本项目及相关代收代支项目，建立相应二级、三级科目，在纵向上与专业项目职能部门关联控制，在横向上设置各项目辅助核算系统，切实做到每一个管理项目真正意义上的独立核算，建立一套与全面预算管理体系配套的科学完善的会计核算系统。

（3）编制各项目经营收支报表

通用财务报表反映了物业公司当期整体经营资产状况，但远远不能满足对经营收支细项精准管理的需求，为此，物业公司必须专门编制各项目经营收支报表，作为各级各类人员参与执行全面预算管理的依据。

（4）制定资金使用管理办法

全面预算管理是一个动态过程，因此，整个过程控制应实行动态管理，制定资金使用管理办法，确定预算内开支范围、预算外开支范围及授权审批流程。

总之，物业公司的服务性质特点决定了全面预算管理方法同样要以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、部门的每一项具体业务，都建立起一套相应的成本预算方法，将财务管理的触角延伸到公司的各个经营领域，拓展财务管理与服务职能，才能够实现财务管理 “零”死角，挖掘会计核算的潜在价值。

参考文献：

[1] 侯龙文、侯岩、何瑛编著.现代全面预算管理[M].北京：经济管理出版社，第2版，2012.

[2] 史习民主编.全面预算管理[M]，上海：立信会计出版社，2003.

[3] 中国物业管理协会.物业管理行业发展报告[J].中国物业管理增刊，2013京新出版社增准字第（109）号

[4] 张咏梅.拓展经营渠道 优化服务管理——谈物业服务企业如何应对人工成本上涨[J].中国物业管理，2013（07）：56-58endprint