加强建筑企业人才队伍建设推动业务可持续发展

文｜马质彬

人才是第一资源，是国家发展的战略资源，要打造世界一流的企业，也必须需要世界一流的人才。人才瓶颈不解决，组织结构、业务流程、风险控制、职能管理等都是无源之水、无本之木。

中国电力建设集团有限公司（以下简称“中国电建”）成立于2011年9月，是由中国水利水电建设集团公司、中国水电工程顾问集团公司以及分布在14个省（区域）的58家勘测设计企业、电力施工企业、装备修造企业改革重组而成；是水利水电、火电、新能源、电网以及基础设施等领域提供规划、勘测、设计、施工、运营一体化服务的特大型综合性建设集团公司。在2015年世界500强企业排名中，中国电建名列253位。2014年，集团国际化经营指数达到34.6%，位列建筑类央企之首。集团旗下有多家全球知名品牌，主要有：中国水电、中国水电顾问、山东电建、山东电建三公司，湖北宏源等。

中国电建坚定不移地走国际化发展的道路，明确提出了国际业务优先发展的战略，从体制和机制上做出了一系列的变革创新并优先安排。在国际人才培养上，更是将“着力国际化人才的优先培养使用” 看作是“提升国际经营管理能力的必要条件。”

树立“国际化”的用人理念

明确提出了“人才强企”战略，高度重视国际化人才队伍建设。“人才是第一资源，是国家发展的战略资源”，要打造世界一流的企业，也必须需要世界一流的人才。人才瓶颈不解决，组织结构、业务流程、风险控制、职能管理等都是无源之水、无本之木。中国电建始终坚持“人才资源是企业的第一资源”理念，高度重视国际化人才队伍建设，创造政策高地，构建激励机制，积极吸引、培养、猎取国际经营管理人才，以人才强企战略推动国际化发展，努力创建一流的国际经营和国际项目管理的人才队伍。

创新用人机制，实施差别化的“一司两制”人才配置模式。集团建立健全了国际经营人才的引进、选用、评价和激励约束机制，在待遇、职称、职务任用上实行差别政策。集团聚结了一大批国际化经营人才和国际项目管理人才，他们分布在集团公司总部、各成员企业和海外项目上，成为推进电建集团国际业务发展的中坚力量和提升20万电建人国际经营能力的核心力量。

不断创新人才管理体制，树立整体性人力资源开发理念。成员企业经过长期的实践，不断扩大国际化人才的开发视野，从主要在国内开发国际化人才转变为在全球范围内开发人才；从培养造就使用性人才逐步上升为培养造就开发型人才。在领导力量配备、人才资源培养等方面适应国际经营的要求，优先配置国际经营和国际项目管理人才。优先创新适应国际化发展要求的激励政策、考核奖惩机制，使人才的“配置－培训－使用－激励”逐步与国际接轨，为国际化人才的涌现提供制度环境。

创新国际人才引进方式和途径

党政主要领导高度重视。集团及其成员企业的党政领导历来把培养造就国际化的人才队伍放在重要位置，大胆选拔、引进和吸引国际化人才，积极探索更加开放的、多元化的培养和使用国际化人才的方式。通过十多年的努力，电建集团已拥有近千人的较高素质的国际经营和项目管理人才，他们在海外数十个国家和地区从事国际经营和项目管理，在集团公司领导班子、成员企业领导班子以及其他各级岗位上组织和管理国际业务。

不断拓展人才选聘视野，采用灵活的招聘方式选聘国际化人才，最大限度发挥人才的作用。

集团及其成员企业根据国际业务发展战略的需要，做好人力资源的需求变化预测，明确国际业务不同职位的要求、制定工作说明书，在网上公开招聘国际业务人才。通过人才信息网、自我推荐和友情介绍等多种方式，广泛收集国际人才的信息。通过面试、工作试用等方式，吸引了一批在中国留学的海外学生和在海外留学的中国学生从事国际业务，选拔了大批能力和素质都较高的人才。把选聘的人员安排到合适的岗位上、尽最大可能发挥其作用，集团公司领导层配备有很强的精熟国际业务的领导，成员企业的领导班子都配备有熟悉并分管国际业务的领导，各驻外机构（驻外的区域总部、公司、办事处和项目部）的领导都是精通国际业务的骨干，还有一大批从事国际业务的管理骨干、技术骨干和不同层级的技术力量。

建立和完善国际间人才的“柔性流动”机制，即“不改变国籍、不调档案、来去自由”，“不求所有，但求所用”，在全球范围内进行人才资源配置，尽快形成生产力以满足国际经营和国际项目管理的要求。

完善国际人才的培养体系

加强国际化人才梯级队伍的建设，激励人才成长。一是在全球范围内积极吸收、培养具有国际化意识和国际经营、国际项目管理的知识结构，能在全球竞争中善于把握机遇、引领国际发展的高端国际化人才。

二是注重加强专业技术人才队伍建设，特别是国际化的职业经理人队伍、专业总工队伍、部门经理队伍、专业主管队伍、高技能人才队伍，不断补齐“人才短板”。

三是吸收引进国、内外知名院校的优秀大学毕业生，把专业基础好、语言能力强、能吃苦耐劳的大学生放到一线锻炼，逐步把他们培养成为骨干人才。

四是通过岗位实践锻炼、跨国别使用培训、管理岗位磨练，形成合理的人才梯队存量，设计合理的人才成长通道，激励人才成长。如集团所属的水电股份国际公司新引进的大学毕业生全部进入公司人力资源培养中心、全部到国外项目上锻炼实习1--2年，在项目部的合同部、事务部、技术部等多个岗位上进行轮岗锻炼。锻炼结束后，根据所在项目部的鉴定意见并结合员工个人的特长和公司的发展规划，为每位员工制定职业生涯规划，实现企业和个人价值的最大化。

全方位做好培训工作。积极组织外部培训，定期开展内部培训和业务交流。根据国际项目管理实践，吸收先进成熟的国际项目管理经验，编写并不断完善培训手册，用实例帮助国际经营管理人员特别是各区域业务总部、驻外代表处、驻外公司、驻外项目经理部等驻外机构的人员提高业务能力。引入E-Learning的方式，积极促进公司培训工作信息化。

例如：为全面提升集团国际业务水平，电建集团所属水电股份公司与全球知名咨询公司合作，利用近一年的时间，结合公司实际情况，编写了《国际业务管理指导手册》，从规范性、有效性和先进性等方面全面提升国际项目管理的水平。并要求所有从事国际业务的人员全部系统地学习，已经在股份公司总部举办学习班共计8期，对全部从事海外业务的员工进行系统培训。股份公司海外事业部领导带队在各个工程局开展宣贯培训，各工程局主管国际业务的负责人和国际业务的从业人员全员参加了学习。同时，股份公司海外事业部选择海外项目比较集中的国家，组织在前方的项目工作人员参加学习培训，目前已经在卡特尔，马里、老挝、博茨瓦纳等国组织开展了培训工作。通过上述三个层次的系统培训，极大地提高了从事国际业务人员的水平，对项目开发和项目履约起到了极大的促进作用，为公司国际业务的快速发展提供了坚强的人才保障。

中国电建成立后，结合新集团的情况对《国际业务管理指导手册》进行了修订、出版，并制定了全面学习和贯彻《指导手册》的方案，由电建集团海外事业部领导带队到新进入电建集团的成员企业进行宣贯和系统培训，全面提高他们的国际业务的管理水平。

创建学习型企业，培养学习型人才。集团及其成员企业为适应不断变化的国际、国内形势对国际经营管理的要求，适应飞速发展的知识更新要求，大力提倡创建学习型企业、培养学习型人才，从学习能力素质测评、价值创新评价等方面激励员工努力学习，成为适应国际经营管理的合格人才。

努力实现人才本土化。集团及其成员企业根据国际形势的新变化，根据商务部等政府部门的要求，要求境外项目尽可能利用所在地的人力资源，实现本土化经营。为此，集团所属的境外机构广泛收集当地的劳动用工等方面的法律法规，推进以驻地国劳工法为基础的当地劳动用工体系建设，培养当地骨干用于当地经营、项目实施和项目管理。

建立国际化人才的内部交流和上下互动的动态管理机制。集团及其成员企业坚持“唯才是用、人尽其才”、“能上能下，能进能出”的人才运行机制，通过选拔、交流等机制实现人才队伍的内部流动和动态稳定，提高全集团的国际化经营水平和国际化发展的能力，努力形成一支与国际业务发展相适应、总量适当、层级结构合理和专业结构配套的国际化人才队伍。

例如：集团所属的水电股份国际公司和工程局之间已经进行了数十人次的交流任职，选拔国际公司的中层干部去工程局交流任职主管国际业务，工程局的领导也到国际公司进行交流任职。

创造政策高地，完善激励机制

集团及其成员企业实施国际优先发展战略，在待遇、职称评聘、职务聘用、表彰奖励上优先考虑国际经营和国际项目管理人才，有效地拴心留人。

一是实行保障性福利与竞争性工资相结合的宽幅薪酬体系。按照外部具有竞争性、内部具有公平性的薪酬原则，不断完善公司的薪酬体系，使分配向国际人才倾斜，激励员工扎根海外、矢志国际经营和国际项目管理。随着国际经营效益的提高，集团公司成员企业国际经营和项目管理人员的待遇普遍高于国内同类人员。

二是优先提拔和选用国际人才担任各级岗位的领导职务。如集团公司的某些成员企业规定，提拔副处长以上干部，必须在海外连续工作两年以上。在海外连续工作两年以上的人员评聘中高级职称时，可免试英语。

三是加强对员工的人文关怀。加大对驻外员工家属的关心力度，制定驻外员工家属慰问计划，根据公司实际情况和能力帮助其解决困难，如制定驻外人员配偶随任管理办法、切实解决驻外人员的后顾之忧。

中国电建国际人才建设培养的有关经验

中国电建“走出去”的最大直观经验之一是海外人才的缺乏。人才是核心，培育世界一流企业，就需要世界一流的人才，如国际化的高层领导人才、国际化的营销人才、国际化的项目管理人才、国际化的工程技术人才、国际化的财税/金融人才、国际化的技能型和工长级人才。中国电建坚持以人为本和德才兼备的选人、用人标准，继续打造包括培养体系、人才库、内部人才培养配置的市场化共享机制等在内的国际化人才队伍培养机制，不拘一格吸纳人才，培养人才，尽快缓解国际化发展的人力资源瓶颈。

经济全球化是必然趋势，中国企业“走出去”参与国际分工与合作已成为不可逆转的历史潮流。我国目前选人用人机制存在一些缺陷，还需要继续努力，使国际化人才从培养、使用、晋升成为企业的核心用人机制和优先政策，这是“走出去”企业可持续发展的关键所在。