将现代技术引入企业管理实现企业全面信息化管理

文｜本刊记者 汪莉莉

企业信息化建设是一个长期渐进、复杂浩瀚的艰巨工程，信息化建设使企业管理理念得到进一步提升。将现代信息技术引入企业管理，其本身就是一项具有探索性、创新性的工作。

信息化建设的有效实施，可以推动企业管理朝着规范化、现代化的方向迈出坚实步伐，也对企业规模扩张、提高质量、增强竞争力创造了条件。实际上，企业信息化建设是一个长期渐进、复杂浩瀚的艰巨工程，需要企业上上下下的参与，方方面面的支持。

以江苏弘盛建设工程集团有限公司（以下简称“弘盛集团”）为例，弘盛集团坐落在神珠焕彩的魅力高邮，融集团总部、研发中心、设计院、检测中心、培训中心、商务会所、专家公寓为一体，是名播远近的“江苏省建筑业先进企业”。

弘盛集团始建于1998年11月，2007年2月获得房屋建筑工程施工总承包特级资质，并拥有公路工程施工总承包、市政公用工程施工总承包、建筑装修装饰工程一级资质等。公司在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、广州、深圳、太原、苏州、青岛、昆明、大庆等20多个大中城市设有分公司。多年来，弘盛集团依靠科技进步、强化管理，坚持“以人为本、诚实守信、科技兴企、精益求精”的企业宗旨，屡创佳绩，所承建的工程获部、省、市优质工程100多项，获得省市级文明工地80多项。

加强信息化基础设施建设 建立健全管理体制

弘盛集团信息化建设始于上世纪九十年代的会计电算化，并逐步引进应用了建筑业设计和招投标预算等工具软件，在企业生产施工管理中发挥了很好的作用。2008年10月，根据建设部下发的特级资质信息化考评标准，弘盛集团开始着手建立综合性信息化系统。经过三个多月的行业调查和信息化学习与积累，于2008年12月开展了企业信息化招标，2009年年初，弘盛集团全面信息化建设正式启动。

经过近两年的努力，以特级资质信息化考评标准为主要依据的综合信息化管理系统初具规模，一个涵盖了办公协同平台、综合项目管理系统、人力资源管理、集团化财务管理为一体的信息化系统已建成，各项管理业务正在应用，并取得进一步深化，在提升企业管理水准、加快企业经营效率上发挥了很大的作用。

2008年以来，在全面建设信息化软件系统的同时，弘盛集团全面加强了信息化基础设施建设。弘盛集团的中心机房建于2006年并于2009年进行了改造，由于公司新址落成，现中心机房位于弘盛大厦14楼北侧，共二间，面积约为40平方米。设置有三只机柜，分别布置了运行三层交换机二台，VPN500一台用于安全登录，网络行为管理设备一台用于日常上网管理，以及6台服务器。中心机房的服务器现支撑的有：工程项目管理I6P系统、集成了OA办公平台，人力资源、集团财务管理、招投标管理、合同管理、进度管理、成本管理、质量安全等工程项目管理系统，另外自行布署了弘盛门户网站，并实现与工商银行、建设银行进行网银直连，用于集团资金结算管理等。同时配备了UPS电源、精密空调和气体自动灭火系统。

弘盛集团门户网站运行正常更新及时。江苏弘盛门户网站包括企业简介、公司新闻、精品工程、科技创新、公司荣誉、最新通知、招聘信息等固定栏目。网站由专人负责，内容丰富全面，更新及时，通过文字、图片等形式，直观展示江苏弘盛的发展成就和品牌实力，有利于加强与客户、与社会、与员工的沟通和交流。网站首页链接了企业管理信息系统和邮件系统登录界面，方便了员工的日常工作。

实施信息化以来，弘盛集团建立了完整而又系统的管理制度。首先，公司组建了信息中心，引进3名计算机专业人才，分别负责机房及网络管理、硬件终端维护、软件系统开发与建设等各项工作，建立了严格的岗位考核制度。同时，在各基层单位和集团部门确立专兼职网络管理员和信息员，分别实施本单位和本部门的信息化建设任务，形成了完善的信息化实施推广组织。

其次，为规范企业信息化应用，建立了信息化实施制度，严格规定了项目管理业务流程，明确各岗位工作人员的信息化职能，配合全系列的信息化操作说明，通过全面的信息化培训，保证了不同应用层面的信息化实施效果。

第三、为在短时间内深入开展信息化工作，建立了严格的信息化实施考核奖惩办法，明确要求所有基层单位从领导到普通员工应全面投入信息化应用，完成日常业务工作，对不能按时准确完成的，将给予严厉处罚，对实施效果较好的单位也将给予奖励，起到了较好的效果。

实现多系统协同、数据集成

江苏弘盛集团信息化平台全面整合了办公自动化、综合项目管理、档案管理、人力资源管理、财务管理等多个子系统，并实现多系统协同和充分的数据集成。

办公自动化系统能实现企业文档管理，企业各类公文通过审批流程的实施，能在平台进行及时发布。通过平台消息机制，实现不同组织、员工之间的及时沟通和信息传递，极大提高了管理效率。通过企业文档库与知识管理系统，实现企业知识体系的有效管理，对形成规范的企业管理秩序和企业知识积累与共享起到了很好的作用。

综合项目管理系统以项目周期过程为主线，涵盖了从项目信息收集、招投标、合同签订与监控管理、项目实施进度、质量、安全、物资、设备等全部要素进行动态监控，以及项目成本等全部模块，并通过业务流程规范，保证了项目数据充分、及时、有效得到利用，能较好的为项目决策提供支持。

人力资源系统涵盖了人事异动、培训、绩效等全面功能，人力资源系统能与项目管理系统进行数据集成，在项目权限设置、绩效评价等各个方面实现互通互联。

为实施集团化财务管理，弘盛集团做了财务软件的更替，一方面全面引入集团财务管理理念，实现全面预算管理，使财务效率得到提高，同时，将财务系统与综合项目管理系统进行集成，实现项目业务数据到财务凭证到财务报表的集中处理，不仅加快了财务效率，并能为领导分析、企业决策提供保证。

在整个企业信息化平台上，以上系统得到有效整合。整合的前提是对企业业务流程进行全面梳理和规范，并对基础数据进行了统一设置，以保证业务流转符合企业管理实际，数据能得到集成利用。

项目信息收集是任何项目开始的第一步，弘盛集团要求所有项目信息必须登入系统，避免分公司项目的冲突，并通过信息评审流程以确定是否进行投标以及确定投标工作的各种资源。

对确定参与投标的项目信息，应用专业预算软件编制电子标书，上传系统进行投标评审，并参加投标。对于投标过程，弘盛集团原本的会签工作完全由信息化替代，信息异地上报，投标过程，会签过程责任清晰，状态明确。

成本管理是江苏弘盛的管理重点，早在2005年公司就开始着手企业内部定额库的建立，为管理信息化的实现打下了一定基础。企业根据企业自主定额对承建项目的成本进行成本预算管理，项目经理部据此编制项目总成本计划。在项目经理部签订项目承包合同后又制定项目实施成本计划，继而进行成本控制与成本核算。

成本预算按照不同项目制定项目预算文件，对分项工程的材料、设备、人工费用进行计划。实际成本业务可以随时调用成本预算数据、成本计划数据，并可以取得成本分析模块的数据作为审批的依据，对于超出原预算的成本，系统提供费用超支提示、强制无法审核（必须修改预算）等控制方法。

成本分析的设计采用赢得值法作为设计的主要依据。作为成本预算和成本控制的最终结果，采用赢得值法（三值法）对项目的费用进行管理。即以货币量来测量工程的进度和实施状态。并对项目的可能完工时间和费用进行预测，分析当前的费用开支情况和项目进度执行情况。

基于统一的物资编码，从物资要料到实施采购，实现全过程流程管理，并在项目现场进行进货、出货登记，同步进行财务核算。

弘盛集团以设备的所有者（集团）、管理者（分公司）、使用者（项目部）三个角度，对自有施工设备进行管理，包括固定资产、设备经营和设备使用。对于项目部而言，通过对内部租赁设备和外单位设备租赁两种不同的设备进行不同管理深度的应用，如图是设备管理的应用架构。

在建立质量与安全知识库的基础上，通过明确项目质量、安全目标，加强过程检查，及时发现现场质量与安全隐患，落实整改。

根据项目实际完工状态，分别进行竣工资料和档案分类管理，根据需要可以实现竣工资料的自动归集，并转为工程档案。

总体规划、分步实施信息技术与企业管理相融合

2008年以来，江苏弘盛信息化总投入达700万元，其中硬件设备采购投入300多万元、软件开发研发投入300多万元。持续高额投入有效保证了信息化建设的进展和成效，目前江苏弘盛综合管理信息系统已经基本实现了公司、项目的全覆盖。

弘盛集团信息化建设使企业管理理念得到进一步提升。将现代信息技术引入企业管理，其本身就是一项具有探索性、创新性的工作。江苏弘盛信息化建设过程中领导挂帅，全员参与，上下齐心，勇于实践，经受了一次全员管理理念的碰撞融合，为企业转型发展、跨越发展、创新发展增添了强大的思想动力。近年，结合特级资质就位和信息化建设，江苏弘盛技术创新、管理创新取得丰硕成果，主编的一部国家或行业标准编已出版，国家级工法、发明专利等成果位居同行前列，体现了现代企业管理理念所带来的创新软实力。

同时，信息化建设使高效有序的企业决策机制进一步确立。随着企业综合管理信息系统的逐步完善，江苏弘盛的决策机制也更加高效有序、更加科学严谨。一方面企业信息系统为决策层提供了全面、丰富、及时的基础数据，以及经过科学分析、加工的管理信息，为企业决策提供了数据信息支撑；另一方面在企业管理信息系统中诸多决策行为是根据既定流程进行的，集体决策、公开透明、相互监督等决策原则得到有效贯彻，从而有效保证了企业的总体决策效能。

随着企业信息化建设的逐步深入，公司、分公司层面和项目部层面对合同、成本、物资、资金、质量、安全，以及劳务用工等经营管理要素的动态管控能力明显增强，公司上下防范风险、化解危机的应变机制明显优化，企业整体运行质态良性有序。近年来，江苏弘盛涉及的诉讼、非诉讼案件大幅下降，合同履约率、顾客满意率稳定上升，企业社会声誉又有新的提高。

企业综合管理信息系统应用过程中收集、处理了大量经营管理数据信息，档案管理和知识库也提供了大量丰富、多元的管理信息和客户信息。公司不同管理层级根据权限分享庞大的信息资源，有利于推动企业管理持续改进和不断创新，有利于提高管理团队的业务水平和管理能力，有利于促进市场开拓和生产经营朝着更加科学高效的方向迈进。近年江苏弘盛各项管理名列全省同行前列，客户关系稳定，经济效益明显，成为高邮建筑业的第一品牌、江苏建筑业乃至全国建筑业的知名品牌。

总体规划与分步实施相结合。信息化建设的目的是强化企业内部管理，提高生产经营的计划性和可监管性，实现企业全面信息化管理，及时、准确监控各项目部的执行情况，并进行系统数据的汇总分析，为领导决策提供支持，从而使公司管理实现规范化、制度化、现代化。信息化实施范围涉及公司各个业务环节和部门，从公司计算机应用现状、员工信息化意识和水平等实际情况出发，同时按照网络建设和应用系统开发的自身规律，江苏弘盛信息化建设坚持总体规划，分步实施，总体规划是统领，分部实施是方法，从而既保证了公司信息化建设的整体性、连贯性、兼容性，又节约了项目投资。

满足需求与循序渐进相结合。江苏弘盛的信息化建设从现实业务需求出发，从实际应用效果出发，不贪大求全，不搞花架子。江苏弘盛坚持边用边改、逐步完善、循序渐进的原则，科学编制协同办公、综合项目管理、人力资源、财务和电子商务、档案和知识管理、网络视频会议等应用系统的实施计划和方案，用三年左右的时间建成了较为完善的企业管理信息系统。

应用为主与注重效果相结合。江苏弘盛的信息化建设坚持把实际应用摆在突出位置，把应用效果列为首要考量标准，让尽可能多的业务实现网上运行，让尽可能多的人员主动进入系统，在较短时间、更广范围内让公司决策层、业务管理层和现场操作层都能逐步体会、体验到信息化的效能。

规范管理与资质考评相结合。信息化建设既是企业面向未来、做大做强的自身需求，也是特级资质重新就位的现实要求，因此江苏弘盛信息化建设一方面以企业管理的规范化、现代化为目标，高起点规划、高标准实施；另一方面又坚持瞄准住房和城乡建设部相关标准条件，认真比照，确保实施目标明确、方向对路。

专业服务与自主研发相结合。信息化建设是一项技术密集、专业性强的系统工程，单单依靠公司内部力量进行规划实施是不现实的。江苏弘盛坚持外部专业服务与内部自主研发两条腿走路，一方面通过深入调研和正常的招标程序，选择有实力、有影响的品牌软件开发商作为信息化建设的合作伙伴开展合作服务；另一方面注重结合企业内部的创新研发，努力培养自有信息化人才，打造了一个符合自身实际的信息化建设模式。

全面深入地推进信息化建设是弘盛集团发展战略的重要组成部分，也是公司经营管理团队不可推卸的重要工作内容。特级资质就位考评之后，弘盛集团将继续把企业信息化建设摆在十分突出的决策位置，着力做好以下几方面的工作：

第一，切实加强制度建设，着力保持企业管理信息系统的常态运行。信息化建设的有序推进和信息系统的常态运行都必须依靠强有力的制度作保障，企业要将信息系统运行状况作为与经营生产同等重要的指标列入企业绩效考核体系，在年度管理目标中明确下达和分解信息系统运行指标，同步检查，同时考核，严格奖惩，确保江苏弘盛信息系统稳定、有序运行，确保系统数据的全面性、真实性、时效性。

第二，切实加强信息化培训，着力提升管理团队参与应用信息系统的热情和水平。业已建成的企业管理信息系统是江苏弘盛企业管理的主要平台和工具，要进一步创新思维，统一认识，增强所有管理环节应用信息化、依赖信息化的自觉性、主动性。要通过扎实有效的全员专题培训，激发管理团队特别是一线人员参与、利用信息系统的热情，提高实际业务与信息系统对接的技能水平，确保信息化的参与度和影响面。

第三，切实做好总结回顾，着力巩固和扩大信息化建设前期成果。要对过去三年多来江苏弘盛信息化建设之路进行认真、细致、全面的回顾反思，总结经验，梳理亮点，排找差距，分析原因，从而总结出顺应信息化建设规律、符合特级资质标准、具有江苏弘盛特色的大型施工企业信息化建设模式。

第四，切实调整优化建设规划，着力建设更高层次、更高水平的信息化。根据江苏弘盛信息化建设的实践和企业发展战略的调整，特级资质就位考评后，将加快制订企业信息化建设总体规划，在前三年建设成果和经验教训的基础上，更高起点定位、更高标准规划，努力将江苏弘盛信息化建设推进到一个新阶段。进一步加大投入力度，加快推进项目监控、电子商务、手机短信等子功能模块的实施。