海外项目共享管理模式实践——以中国石油PK公司和印尼公司为例

□ 文/余岭　袁亚骞　唐小涵

海外项目共享管理模式实践
——以中国石油PK公司和印尼公司为例

□ 文/余岭袁亚骞*唐小涵*

中国石油在海外业务不断扩张的过程中，向合作伙伴吸收和学习了共享管理的思想和做法。根据不同国家和地区政策、合同模式、项目规模和重要性，以及项目原有管理水平等因素的差异，中国石油现有的共享管理模式也存在形式上的差异。比如，PetroKazakhstan公司（以下简称“PK公司”）和印尼公司共享管理模式运营合规，既为公司持续发展提供了强有力的支持，也实现了过程创效和中方效益的最大化。

一、PK公司共享管理模式

PK公司是一家上下游一体化的石油公司，由中油勘探和哈萨克斯坦石油公司（以下简称“哈油”）各持67%和33%的股份，购买之初运营管理着53家法人实体。中国石油在接管PK公司10年的时间里，在吸收原西方公司作业者运营管理优点的基础上，根据业务管理需求，建立了以总部职能为核心的共享管理模式。

综合考虑企业规模大、业务链条长、覆盖面积广、股权结构复杂等特点，为了有效管控、充分发挥整体优势，PK公司在业务管理上实行板块化管理（见图1），将业务单元划分为上游板块、下游板块、合资板块和运销板块，并依托总部职能运营管理，建立综合服务公司（PKOSI）作为共享管理机构。PK公司通过管理架构设计、授权安排、制度框架优化、协议互签、费用分摊5个途径形成了独具特色的共享管理模式。

图1　PK公司业务板块

1.优化管理架构，强化整体管控

PK公司通过主要管理层的任命控制，实现集中决策。例如，PKOSI的总裁同时担任PKKR、PKOP、PKVI等15家公司的总裁、执行董事，可保障重大事项决策权的高度集中。

同时，优化管理流程与汇报路径。各板块负责日常运营的副总裁，汇报上级是PKOSI总裁；各板块的职能部门，业务汇报上级是PKOSI职能主管副总裁。例如，负责上游板块的运营副总裁，也接受PKOSI总裁的领导；上游板块的财务部经理，业务上接受PKOSI财务副总裁的领导。通过汇报路径的优化，加强了总部对各板块的决策管理职能，也使各板块的业务处理流程得到优化和统一。

2.强化授权控制，完善专业化业务管理

PK公司建立了独特的授权体系，与其管理制度和工作流程相匹配。授权方式有两种：一是逐级业务授权，二是跨级业务授权。

逐级业务授权，即总裁、董事会等授权板块和职能副总裁负责各公司的业务。例如，PK公司总裁将PKKR、PKVI、Kolzhan的勘探开发作业、采办及招投标、新项目建设、社区关系业务等，授权给上游运营副总裁负责；将原油成品油运销业务授权给运销板块副总裁负责；将各公司的人力资源业务授权给总部职能人力资源副总裁负责；将计划预算、财务税务、资本运营等业务授权给总部职能财务副总裁负责等。这样各公司的计划和预算、薪酬、HSSE等业务决策，都能够在总部职能层面进行专业统筹管理。

跨级业务授权，即通过具体业务的跨级授权安排，对既没有职务安排又没有上下级汇报关系的公司或部门进行特定业务授权，保证对相关业务的有效控制。例如，总裁可直接授予第三级或第四级管理人员银行账户权限，使其拥有付款签字、保险安排、合同签署等业务职能，但被授权人不能进行再授权。

3.建立内控体系，确保业务流程标准化

PK公司以人力资源、财务、HSSE、IT&T、法律等总部职能业务为管控重点，建立了67项规章制度，并设立了投诉审查委员会、大额采购委员会和小额采购委员会3个专业委员会，完善了共享管理内部控制体系，保证了各业务管理流程规范化和标准化，从而达到总部职能的有效控制和共享管理的目的。

4.签订管理服务协议，实现业务链共享管理

承担共享职能的公司或部门与各公司签订管理服务协议，提供投资和理财、招聘和薪酬、后勤和技术支持、商务和财务管理、会计、健康安全环保、生产、谈判、法律等服务，服务对象根据每年业务管理实际进行动态调整。这样，在保障各公司有效运营的基础上，通过专业化的管理服务加强了对各公司的业务管控。

5.建立费用分摊机制，合理分摊管理费用

共享管理机构服务于多家项目公司，其成本费用需要分摊。PKOSI根据合规、足额、零利润的原则，遵照服务协议以实际发生额确定分摊金额，分摊的费用包括总部职能机构的全部公共费用（办公、差旅、培训、薪酬、IT&T、后勤费用等）。分摊流程的主要步骤如下：

一是设立成本中心。根据管理职能设置财务、法律、人力资源等49个成本中心，每个成本中心在SAP系统中都有唯一的费用编码，每年根据PKOSI与各受益项目公司的协议变化情况，对成本中心进行更新，保证成本中心设置的有效性。

二是对成本中心进行分类。PKOSI将成本中心分为间接服务（A类）和直接服务（B类）两种。其中，B类费用又分为无法精确计量人工服务成本（B1）、可精确计量人工服务成本（B2）以及部分可精确计量人工服务成本（B3）三种类型。

三是将各类费用按照员工每月上报的月度工时表，运用精确计量的方法，准确计算出各个用户的最终实际应承担的费用。从而保证所有共享费用的合规、公平、足额的分摊。

二、印尼公司共享管理模式

印尼公司（PetroChina International Companies in Indonesia）于2002年4月12日正式成立，共拥有9个合同区块（均为法人实体），中方权益各不相同，其中5个区块由中方担任作业者，4个区块为联合作业或非作业者。印尼公司在13年的发展历程中，充分吸收原作业者DEVON公司的运营管理优点，立足自身发展需求，借鉴国际最佳实践，建立了符合自身特点的共享管理模式。

面对9个独立区块、5种作业方式、8个合作伙伴的管理实际，结合各项目公司所在资源国监管要求、运营环境、管理方式等的特点和差异，印尼公司通过共享管理组织架构、内控和管理制度体系、管理服务协议、费用分摊机制和统一高效的信息化平台5个途径形成了适合其上游业务发展特点的共享管理模式。

1.共享管理组织架构的设计

印尼公司通过设计顶层共享管理机构（不是独立法人实体），对9个区块各类生产经营事项实施统一管理。印尼公司根据业务发展情况、内部管理需求和外部环境变化等，每3年对共享管理机构的组织架构、部门岗位设置和人员编制等要素进行整体优化调整。机构的构建与调整均需获得合作伙伴及SKKMigas（印尼上游油气业务管理机构）的批准。

印尼公司实现了业务层面的共性集中、个性分散的管理方式，集中各区块的综合管理、服务与支持等职能部门。一是设立勘探支持部、钻井工程部和HSE部3个综合支持部门，在相应领域对各区块制定统一标准，并实行统一部署、统一优化，有效实现统筹优化，提升了技术支持力度。二是设立计划、法律、财务等16个职能管理部门，向各区块提供统一的管理和支持服务，增强了管控力度，提升了规范化、标准化水平。

在中方担任完全作业者的4个区块（Jabung、Basin、Bangko、Madura），印尼公司以项目为管理单元设立15个业务部门，在勘探开发、生产作业、地面工程等业务领域对4个区块实施垂直专业化管理，提高对区块生产运行过程的动态监控跟踪和精细化管理水平。

印尼公司的共享管理组织架构如图2所示。

2.完善的管理制度及内控体系

印尼公司遵循集约化、专业化的管理要求，结合共享管理运行实际，形成了一整套结构清晰、层次简洁、内容完善、符合国际规范的管理制度及内控体系。

印尼公司的管理制度体系包含：制度、程序23大类260项，范围覆盖总务管理、人力资源、材料管理、信息技术、财务总账和资金、现场生产等所有经营管理领域，并且每项制度有标准的操作程序；岗位描述290项，具体细化到每个岗位的职责范围、工作要求、知识能力、工作环境与条件等各个方面。印尼公司内控体系包含工程建设、物资采购、服务采购、销售、人事管理等9个重要领域的业务。

图2　印尼公司共享管理组织架构

3.管理服务协议

印尼公司作为共享管理服务机构与9个区块的法人实体分别签订了管理服务协议，这种服务协议是非正式的服务合同，但得到了合作方和印尼政府的许可，具有与服务合同相同的效力，从而保证了共享管理服务模式的合规性和可执行性。管理服务协议明确了具体的服务内容、成本分摊比例和分摊计算方式，在获得合作方和印尼政府的认可后，一般不再变动。

4.费用分摊机制

按照产品分成合同的规定，印尼公司所属每个区块的投资和成本将从各区块的收益中回收，即不同区块是不同的成本中心。成本分摊就是将印尼公司产生的管理费用、薪资福利、人员住宿费用、差旅费和办公室租金等成本，按比例分摊到各区块。印尼公司成本分摊的费用主要分为两类：一是公司管理层以及19个综合支持和管理职能部门产生的费用、雅加达办公室费用等；二是15个业务部门产生的费用。两类费用按比例进行成本分摊计算后加总，得到印尼公司在各区块的分摊额度。

相应地，在管理和支持活动过程中所发生的工作福利、住宿差旅等人工费用，印尼公司会根据其为不同区块提供综合支持和管理职能所付出工作时间的情况，确定分摊比例（通过员工填写的工作时间考勤表反映），并对其服务时间进行拆分计算，如图3所示。

图3　印尼公司成本分摊

5.统一的信息化管理平台

印尼公司将现代信息技术与共享管理模式相结合，考虑各专业领域的业务特点，以“业务主导、全面覆盖、深度融合”为原则，采用J. D. Edwards作为集成ERP系统，成功设计搭建了业务协同、数据共享的信息化管理平台。

印尼公司通过应用JDE系统便捷的可视化界面和强大的数据支持功能，较好地实现了对人、财、物及油田生产的实时动态监控和数据信息的集中处理分析。公司的JDE系统共包含18个模块，全面覆盖共享管理机构和5个完全作业区块。

三、共享管理模式的构建

通过对PK公司和印尼公司共享管理模式的研究，我们进一步总结出国际化共享管理模式的构建思路和基本框架。科学的组织架构、完善的管理制度体系、合规的管理服务协议、合理的费用分摊机制4个要素是构建共享管理模式的基础。

1.组织架构设计

为优化项目公司治理结构，突破股权结构管理范围限制，首先要设计具有共享管理职能的组织机构，以职业经理人的角色履行契约责任，为同一区域内各项目公司提供综合管理、技术支持等管理服务，对共享职能管理事项进行垂直管理，以实现资源共享，强化管控力度，提高执行效率。

图4　共享管理组织架构

如图4所示，某区域内设立共享管理机构，并设置各类综合管理部门（计划、财务、资金、内控、人力资源、法律事务等），通过管理服务协议的形式，对各公司给予综合管理、技术支持等职能的指导和服务。各项目公司根据自身发展需求，设置管理及业务部门，向共享管理机构的业务对口部门汇报。

2.管理制度体系建设

共享管理机构在全区域各项目公司内系统开展管理制度体系的顶层设计和统筹优化，将所有管理要求体现为制度程序形式，消除管理交叉和空白，对各业务管理子体系以及各项目日常运营实际进行高度整合。

3.管理服务协议的确定

共享管理机构向各项目公司提供管理服务，以签订协议的形式确定管理服务的内容及费用标准，服务内容可视每家项目公司的具体情况而定。这样就保障了整个共享过程的合规，避免了提供的管理服务与费用收取受到资源国监管机构及合作伙伴的质疑。

4.费用分摊机制的设计

共享管理机构服务于多家项目公司，其产生的成本费用需要在各家项目公司进行分摊。

如图5所示，共享管理机构通过费用分摊机制，可将共享管理部门产生的各类费用，通过协议确定的方式，分摊到各受益项目公司。

共享管理机构将实际发生的各类公共费用，根据一定的分类标准统一归入成本中心。成本中心按照共享管理部门为各项目公司提供管理与技术支持服务的时间，按照一定比例，科学准确地计算出各项目公司应被分摊的费用，然后列入各公司账簿中。

图5　共享管理费用分摊机制

四、共享管理模式的推广

中国石油海外项目根据自身业务发展的需要，在不断完善和提升管理水平的同时，开始推广应用共享管理模式，并取得初步成效。

加拿大步锐能源公司（以下简称“步锐公司”）是中国石油于2010年成立的，主要负责管理中国石油的加拿大项目。自2012年以来，步锐公司开展公司治理与管控体系的建设，将构建共享管理平台作为一项重要的工作。通过组织架构的整合设计、业务流程的优化、资源的整合和共享等一系列工作，步锐公司于2014年底正式成为中国石油加拿大业务的统一运营管理平台，实现了资金管理、会计核算、税收筹划、保险业务的集中，以及预算管理、行政后勤保障和中方管理统一的“四集中三统一”的共享管理模式，实现了加拿大境内所有项目的税库共享、所得税最优，为未来就现有资产与第三方开展合作预留了最优化的税收空间和投资路径。

2015年初，中国石油的秘鲁、乍得及澳大利亚三家国别公司也正式启动了共享管理平台的建设。目前，构建工作正处于整体方案的设计阶段，将从组织机构的顶层设计、共享业务的确定和制度流程再造等关键要素入手。共享管理模式的构建将为各国家内各资产项目提供优质高效的商务、技术和管理支持，真正实现加强管控、提升效率、降低成本的目标。

作者单位：中国石油经济技术研究院*中国石油海外勘探开发公司

（本文获中国石油企业协会行业部级2015年度全国石油石化企业管理现代化创新优秀论文评审一等奖）