突出五个“注重”坚定不移地推进非油业务发展

□ 文/中国石油天然气集团公司党组成员、副总经理 喻宝才

突出五个“注重”坚定不移地推进非油业务发展

□ 文/中国石油天然气集团公司党组成员、副总经理 喻宝才

非油业务发展取得不俗业绩

近年来，销售系统干部员工认真贯彻落实中国石油天然气集团公司党组的决策部署，紧随市场脚步、提升销量效益，深化精细管理、增强发展质量，打造强大现场、树立良好形象，为集团公司整体产业链的价值实现作出了积极贡献。特别是2007年以来，认真借鉴国际先进经验，从打造销售业务未来竞争优势出发，着力发展非油业务，取得了显著成效。

（一）经营规模稳步扩大。坚持以市场为导向、客户为中心、发展为主线、精细化管理为手段，基本形成了品牌标准执行规范、经营业务统一调控、物流组织相对集中、组织架构专业运作、运营管理信息化支持的非油业务营销体系，非油销售收入、利润总额一年一个台阶。可以说，在油品市场价格宽幅震荡下行中，非油业务已成为销售企业稳定的利润来源。

（二）发展质量持续提升。着力拓展有质量的规模、增加有效益的收入，推进非油业务量效互动发展。坚持效益导向，做大店销业务；加大商品优化，改善品类结构；围绕消费需求，拓展业务领域，推进汽车服务和车辅产品销售；丰富消费体验，注重油非联促。我们的加油站不再是简单提供油品，正在向“人·车·生活”的综合服务平台转变，非油业务在整个销售业务质量效益发展中的作用越来越重要。

（三）品牌营销效果显著。依托中国石油品牌，努力打造富有特色的非油品牌，建成了一批以吉林延边新丰站、四川成都迎宾站、湖北武汉盘龙城站、宁夏银川唐徕站、山东济南18站、河北保定94站等为代表，形象靓丽、管理精细、服务优良、业绩突出的“昆仑好客”品牌便利店、“咔咔”汽车服务品牌店。目前，非油特色商品和服务每天满足数十万顾客的差异化需求，“昆仑好客”便利店、“咔咔”汽车服务店已经成为中国石油面向社会、服务大众的重要载体，“我们使您微笑、我们共同微笑”的中国石油非油业务品牌内涵逐步深入人心。

（四）运营体系日益完善。坚持标准先行、示范引路，克服各种困难，积极探索实践，逐步健全完善了一系列标准化、规范化的管理和运行体系。在业务运作上，实现了板块统一规划、地区统筹组织、地市创新实施的“三级联动”和顶层设计、典型引领、示范推广的“三位一体”；在商品物流上，形成了四级供应商、双渠道货源和全环节货品管理体系；在质量管理上，做到了食品饮料快进快销、临期商品及时清理、过期商品停售调换，系统自动检测、人工日常排查相结合；在考核激励上，层层分解预算、人人肩挑指标、年年优化考核，实现了油非互动、多销多得。这些，都为非油业务持续有效发展打下了坚实基础。

（五）营销队伍得到锤炼。坚持以专业的人做专业的事，按照总量控制、专兼相宜的原则，在实践中发现人才、培养队伍、提升能力，形成了一支既能卖油品又能卖非油，素质和作风过硬的复合型人才队伍。在为社会和消费者提供优质产品、服务的过程中，广大干部员工立足实际动脑筋、想办法，创造出了小店提篮销售、“黄金九秒”营销话术、关联商品凑整销售、大件饮料拆箱组合等许多好经验好做法，使非油营销更专业、更贴心、更有效，促进了中国石油品牌影响力的提升。

曹军/摄

要坚定不移地发展非油业务

这些年，非油业务可以说是在艰难曲折中发展壮大。外部环境越来越复杂，市场竞争越来越激烈，特别是我们对行业发展规律的认识还不统一，有些人对非油业务发展的必要性和前景持怀疑态度、甚至是否定态度，使我们在一段时间内发展畏首畏尾、徘徊不前。我们要看到，随着我国市场经济体系的完善和成品油市场的发育，销售业务必须立足油品，做大非油，油非互促，协调发展，非油业务不是无所作为，而是大有可为。

首先，发展非油业务有空间。当前，我国经济发展进入新常态，与前些年相比，经济增速降了下来，增长动力、发展模式、产业结构都在深刻调整。虽然“三期叠加”使经济发展面临一些挑战，但发展的基本面还是好的，“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带战略规划“三大战略”辐射带动作用日益明显，国家级新区、产业转移示范区等的新引擎、新载体、新样本作用突出，随着“互联网+”行动向更广领域拓展，现代信息技术与传统产业在协同制造、现代农业、普惠金融等领域加快融合发展，这些都为经济发展增添了新动能。考虑到经济总量增长等因素，7%左右的经济增速依然是较高的，在这种情况下，预计“十三五”期间成品油消费量仍将有年均3%的增速，到2020年达到3.2亿吨，我们的销售业务包括非油业务还有很大的发展空间。同时，由于生产要素成本上升、资源和环境约束加剧，加快转变发展方式、优化产业结构、推进产业升级十分迫切，这都推动着我国产业发展从低端向高端转移，产业结构逐步转向以服务业为主，经济增长更多地靠需求拉动。预计到2020年，第三产业占GDP比重将达到49%，消费占GDP比重将达到60%。我们的加油站直接面向社会、面向消费者，“油卡非润”形成的综合服务平台可以在适应和引领经济发展新常态中大显身手。

其次，发展非油业务有潜力。国际成品油零售业务发展经验表明，随着成品油市场的逐步成熟，加油站经营会进入微利时代，加油站从单纯提供加油服务向有便利店的加油服务转变，最终变成“有加油服务的卖场”。人们的消费习惯也发生很大转变，从开始去加油站加油变成加油时顺便购买其他商品，最终变成购买商品时顺便加油。

从非油业务的角度看，当汽车工业进入普及期和经济发展达到一定水平后（人均GDP超过3000美元），将带动成品油零售企业非油业务的发展，整体业务从发展到成熟期大约需要40年左右的时间。美国成品油零售企业的非油业务从20世纪50年代开始发展，60年代进入快速增长阶段，90年代中期进入成熟阶段。日本从20世纪60年代后期进入汽车普及期，人均GDP超过3000美元，非油业务开始发展，70年代快速增长，2005年后逐渐进入成熟期。目前，我国的成品油零售市场还不够成熟，加油站处于相对“暴利”时期，业务发展基本上处于快速增长期。中国石油、中国石化两大集团2003年才在部分加油站开展简单的非油品销售业务，并一直处于初级探索阶段，2008年左右随着我国汽车工业进入普及期、人均GDP突破3000美元，非油业务开始规模发展。

预计未来10年左右，我国成品油零售行业非油业务将进入稳定高速增长阶段，发展非油业务成为行业发展的主要方向和必然趋势，可以说非油业务处于重要的机遇期。与发达国家、成熟市场相比，我们的非油业务发展无论从规模还是质量上都有不小的差距，差距就是潜力。如何利用加油站数量和区位上的优势，促进加油站由单一的油品销售服务向区域综合服务的功能转变，培育新的利润增长点，是新形势下我们必须重视、研究和实践的重要课题。

第三，发展非油业务有必要。去年以来，国际油价大幅下跌，近期一直在45美元—50美元/桶之间震荡，很可能在相当长的一段时间内处于较低位运行，再加上我国经济下行压力大、国内油气需求增速放缓，以及集团公司多年来主要依靠规模速度发展、积累了不少矛盾和问题，我们面临着前所未有的挑战。就像“水落石出”，油价这个“水”在高位时，掩盖了我们冗员和低效无效资产增多等问题这个“石”，现在“水”位下来了，“石”就露出来了。今年以来，公司生产经营压力非常大，1月份甚至出现整体亏损，前三个季度虽然盈利，但是原油实现价格、收入和利润都出现了下降，转方式、调结构、走上更加注重质量效益的稳健发展轨道已是刻不容缓。

从成品油市场来看，近几年逐步进入资源供大于求“长期化”、市场争夺“白热化”、油品销售“微利化”、客户体验“主导化”的新形势。2014年国内成品油产量过剩5700多万吨，预计2020年过剩1亿吨、这还没有考虑原油进口权放开后地炼的增量。成品油消费量连续三年微增长，2014年柴油甚至呈现负增长，消费柴汽比从2010年的2.17下降到了1.6，预计2020年降到1.05。成品油规定价与销售价背离的差距越来越大。天然气、煤制油和电力等替代能源发展进入快车道，预计到2020年将替代成品油4600万吨，电动汽车的影响可能是颠覆性的。同时，消费者对质量、价格、服务等关注度日益提高，对人、车、生活提供“一站式”服务的要求更加迫切，单纯的油品销售已经很难支撑销售业务长远发展。销售业务作为集团公司整体价值链的末端，直接面对市场，承担着形象提升和价值实现的双重职能。从非油业务来看，在发展上是加油站新的业务方向，在经济上可以盘活资产、增加投资回报，在服务上能够满足客户延伸需求、丰富品牌内涵、增强网络竞争力。

因此，我们必须适应国家市场化的进程，落实集团公司市场化战略要求，提升油品销售能力，积极探索非油业务量效增长点，为集团公司优化业务结构、提升发展质量当排头、做先锋；必须把发展非油业务作为销售企业转型升级、提质增效的重要方式和手段，在加快非油业务专业化运营、深化非油营销模式创新等方面下功夫，实现油非互动发展；必须依托营销综合服务平台，加大改革创新力度，积极探索非油领域的合资合作，成为集团公司深化改革的先行者和实践者。

五个“注重”发展非油业务

非油业务发展方向是明确的。我们要研究新问题、把握新形势、适应新要求，坚持自主经营、因地制宜、规范发展、稳步推进，建立品牌引领、贴近顾客、标准完善、考核科学、运行高效的机制，形成油非并重、规模效益并重、顾客与员工并重的发展局面，依托加油站网络和客户资源满足顾客延伸需求，使非油成为销售业务发展的新动能。力争到2020年，非油业务收入、利润都有所突破。为此，必须突出做好以下五个方面的工作。

（一）更加注重发展质量。我们要深刻认识到，在市场供不应求的情况下，增量资源会有增量市场，有量就有价值，量的扩张可以获得利益，数量型发展模式能够被市场认可，但如果只考虑眼前不考虑未来，就会过度追求表面上的速度规模，而忽视深层次的质量效益；在市场供过于求的情况下，增量资源没有增量市场，有量不一定有价值，仅仅靠量的扩张不能获得利益、甚至可能成为灾难，数量型发展模式不再被市场接受，速度规模扩张方式不再有效，这时有质才会有价值，惟有质量型发展模式是有效的、可持续的。量的扩张容易，扩大投资规模就可以实现；质的提升艰难，需要培育创新人才、创新文化、创新能力，甚至需要对企业的“基因”进行革命。就像一个人，要想变胖很容易，使劲吃东西就基本可以达到目的；但是要想长高就很难，必须有基因上的革命性变化或者采取特殊的非常措施。我们做人、做产品、做服务、做企业都要注重品质，只有持续提升质量保证体系，并确保我们的行为是可预期、可追溯、长期化的，才能得到客户的信任，使其愿意与我们合作、愿意选择我们的产品和服务，最终使我们实现品牌价值、收获品牌溢价。要始终坚持质量至上的理念，依靠管理、技术、文化上的持续创新，不断提高员工工作质量和产品质量、服务质量、工程质量，从而保证发展质量，实现从注重量的扩张向注重质的提升的转变。

（二）更加注重发挥品牌优势。企业品牌的形成是自身行为长期化的结果，将价值追求、质量精神持续融入到生产经营全过程是企业的文化投资行为。企业通过始终如一地为客户提供高质量的产品和服务，使道德、信念、诚信等品质储蓄到市场中，增量渐进，量的积累导致质的提升，当客户认识到企业行为可以预期、使用产品满足要求又没有风险而愿意优先选择时，企业就将收获品牌价值，也可称之为文化溢价。中国石油的品牌有着深厚的底蕴，销售企业承担着实现中国石油价值、提升中国石油品牌、扩大中国石油影响力的重要任务。我们强化品牌、发挥优势，除了夯实质量基础，还要建设先进文化，坚定不移地继承和发扬大庆精神铁人精神和石油战线优良传统作风，特别是把“三老”作为立身之本，把“四严”作为做事之基，并守本开新，赋予适应时代的新的文化内涵，增强干部员工的思想和精神动力，助推中国石油品牌形象的提升。要坚持服务为本，坚持优质、诚信、便捷的经营理念，不断增强服务意识、提高服务质量，以市场为导向、以客户为中心，致力于为顾客提供优质的产品和服务，发现、引领和满足客户有价值的需求，追求利他利己的共赢目标，在服务的过程中实现自身价值、获得合理利益。要着力打造强大的现场，提升一线员工对企业的忠诚和执行力，增强一线团队的凝聚力、创造力和战斗力，使员工认同企业文化，忠诚于企业，愿意与企业同呼吸共命运，愿意遵守制度、严格执行标准和规程。

曹军/摄

（三）更加注重诚信合规经营。诚信是经营之本。对消费者每一次不诚信或损害，都意味着这种短期利益或现实错误付出的代价是前期所有品牌价值积累的沉没，也就意味着品牌建设的重新开始。依法合规是中央、政府、社会、民众和所有利益相关者对我们的要求，体现企业的制度、文化，是企业品牌和长期利益的保证，是提升企业形象和实现持续健康发展的重要基础，也是保护干部员工的有效方式。我们有2万座加油站、每天服务1000万人次，具有网点分散、风险点多、监管不易、社会和消费者关注度高等特点，自身业务发展中还存在一些问题。我们要顺应国家、社会、民众的期望和要求，依靠依法合规、诚信经营，依托非油窗口，打造优秀的品牌形象。要增强法律意识，严格执行国家法律法规，坚决杜绝各种违法违规、不正当经营行为。要加强制度建设，着力构建体现决策、执行、监督、问责等方面要求的，类似于“玻璃房子”的依法合规制度体系，用制度规范管理行为、约束权力运行，确保依法合规经营管理。要进一步明确对加油站非油品业务的经营行为、内部管理、利润指标等方面的要求，规范商品进货渠道，严把产品质量和服务标准关，努力为顾客提供安全、保质、保量的商品和服务。通过建立和完善有效的制度和机制，激励干部员工用正确的方法做好正确的事，保证行为长期化，追求企业长期利益。

（四）更加注重改革创新。中央关于全面深化改革的要求是我们推进改革的强大动力、也使我们明确了改革的方向，全球政治经济环境的新挑战、石油市场供求关系的重大转变、市场竞争形势的日趋严峻、资源国政策环境的日益苛刻和我国相关政策的更加严格、集团公司内部深层次矛盾和问题的凸显，都在倒逼我们改革，不改革就没有出路。我们需要改革体制机制，为创新营造公平有效的制度、市场、文化、资源环境，释放创新潜力、动力和活力，通过技术、管理、产品、服务、市场、品牌、商业模式、人力资源、企业文化、社会责任等方面的全面创新，逐步解决冗员、低效无效资产等历史遗留问题，在传统优势逐渐丧失的情况下，培育市场化社会化国际化的新的竞争优势。要坚持开放、合作、共赢、包容的理念，创新经营模式，在依法合规的基础上，有序推进跨界营销与合作，积极探索与同行、知名零售商、汽车销售服务商以及餐饮、金融、电信、信息、物流、广告等行业领先者的合资合作，努力成为行业参与者最有价值的合作伙伴，共同提高运营效率、创效水平以及竞争能力和抗风险能力。要充分发挥我们已有巨大的客户群和完善的网络优势，采用社会化、移动化等先进的电商营销手段，利用“线上+线下”等商业模式，为用户提供便利化、专业化服务，做强便利店业务，发展高毛利、高成长性的汽车服务业务，打造新的业务增长点，推进非油业务跨越式发展。

（五）更加注重统筹协调。发展非油业务不是孤立的，而必须是系统的、跨界的、关联的、专业的、可持续的。集团公司是一个整体，只有各专业、各环节、上上下下协调一致、精诚协作，拧成一股绳、凝聚一股劲，才能办成事、办好事，才能实现整体产业链价值的最大化。希望总部相关部门多了解行业发展趋势和规律，多深入基层一线掌握第一手资料，为非油业务发展提供有效的指导和服务，制定科学合理的支持政策。专业分公司要加强顶层设计，结合实际进行分类指导和规划部署，完善相关制度，强化监督执行，总结、分享和推广先进经验，推进非油业务协调、有效发展。各销售企业要强化执行，认真落实总部和专业分公司的安排部署，同时也要因地制宜、因势利导，抓住区位优势和各自特点，勇于探索，大胆实践，敢于创新，宽容失败，走出一条具有自身特色的非油业务发展路子。销售系统广大干部员工要发挥聪明才智、积极献计献策，主动投入到非油业务发展中，共同把非油业务做大做强、做出特色、做出品牌，在推进业务价值提升的过程中，实现自身价值。

新时代赋予了我们新责任、新使命。我们要认真贯彻落实集团公司党组的决策部署，坚定信心、迎难而上，团结一致、顽强拼搏，努力开创非油业务发展新局面，为提升销售业务持续健康能力和水平、推进集团公司稳健发展，为建设世界一流综合性国际能源公司做出新贡献。

（本文为作者在日前召开的中国石油非油业务会议上的讲话，本刊有删节）