铁路施工企业高速铁路建设项目引入战略成本管理模式初探

刘柏财

（中国铁建大桥工程局 合福铁路安徽段站前二标项目部，安徽 巢湖 238000）

目前，为拉动内需而进行的大规模高铁建设，是党中央、国务院做出的重大战略部署。高铁建设项目规模大、标准高，施工企业中标的项目造价一般为30亿元，成本控制水平成为左右建设项目经济效益的重中之重。如果成本控制工作出了问题，不但会造成巨额亏损，也给运营后的高速铁路带来严重的安全隐患。在新形势下加强战略成本管理，势在必行。

一、战略成本管理的内涵、特点和管理内容

（一）战略成本管理的内涵

战略成本管理是指为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本分析与管理。它包括三个层面的内容：首先，战略成本管理应该是基于公司战略，其目标是为公司创造竞争优势，以适应不断变化的外部环境。其次，战略成本管理追求的是相对降低成本，并非一味的追求公司成本的最小化，要在降低成本与创造竞争优势之间取得一个最佳平衡点。最后，战略成本管理是对传统成本管理的发展和创新，是在传统成本管理的基础上，为了提高成本管理的全面性对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。

（二）战略成本管理与传统成本管理对比

比较内容 战略成本管理 传统成本管理管理目标 消除各种形式的浪费，制定企业成本战略，保持市场竞争中的优势 满足合同内容价值创造的程度 使企业价值最大化，增强企业可持续发展能力 不能完全满足业主的需要管理方式 系统化、程序化 僵硬合作程度 重视长期合作，关注共同利益，与业主、设计 强调合同规定，各方有对抗趋势，只关注自己的利益生产资料使用效率 生产资料利用率高，设备成新程序好 供货提前不确定，所有材料提前运到现场，在使用过程中浪费严重项目控制 动态控制，强调事前和事中控制 事后评价与监督信息共享程度 信息即时共享，易于交流，沟通研究后即可以成为单位管理的主要措施，管理高效 藏匿信息，尽量推脱各自责任优化程度 整个项目 某个具体活动时间表安排方式 拉动式工作计划：基于其紧后工作需要要求该工作完成时间 推动式工作计划：基于强调要求该工作开工时间计划方式 高度前瞻性的战略成本管理计划 固定不变的认知型计划关系协调方面 单位内部上下目标统一，外部保持良好的关系 机械地听从命令

（三）战略成本管理对高速铁路建设项目成本管理的启示

1.成本管理目标应从一元转变为多元

战略成本管理以转换、流动和价值生产为目标，使成本管理体系能准确预测项目实现成本，计划和实施管理活动；从过程的角度分析每项工作的必要性；制定和不断改进成本管理方法，以实现业主要求最大化和企业利润最大化目标。

2.改变以财务目标为驱动的成本管理思想

战略成本管理是通过确保项目成本实现所必需的条件以及持续发表声明来交付项目，因此，成本管理应向非财务目标导向的成本管理思想转变，注重过程，高度信任的合作关系。

3.成本管理形式应从分离转变为合作

在战略成本管理体系中，业主、设计、施工和物资供应商共同建造一个增值的、有用的和可维护的设计，提倡项目管理的整体性和全面性。强调应可能减少成本，注重保持长期的合作，使各参与方充分信任且都能获得利润。

4.成本降低底线从有限转变为无限

通过运用先进的管理技术和方法持续改进无穷尽地降低成本，实现价值最大化。企业要在切实实现工期、质量、环保等目标的前提下，通过优化施工组织、提高施工工艺，向管理要效益，进而完善项目管理的长效机制。

二、铁路施工企业项目成本控制存在的问题

铁路施工企业全面推行项目法施工管理，项目管理转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包责任制管理”等等，项目部在施工生产和队伍素质方面都有长足的进步。但项目成本控制仍存在诸多问题，突出表现在成本管理理念落后，管理措施与手段无法与高科技含量的技术设备相适应。

（一）建设项目成本管理基础薄弱

1.材料管理不规范

由于材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，一般为55%—65%。无计划采购、随意性采购较多；材料收发存制度执行不力，浪费严重；不按规定“询价采购”或“招标采购”，甚至人为抬高材料价格，索要高额回扣，这些都直接导致材料采购成本增加。

2.机械设备利用率低，增大成本

施工机械费一般占施工企业项目总成本20%左右，目前大部分施工单位购置机械设备没有经过充分的市场行情调查，甚至在决定规格型号上不按规定实行招标采购或租赁设备，企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享，设备利用率不高。设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，导致设备的成新率无法保证维持，增大了费用支出。

3.合同管理基础薄弱，潜在经济风险较大

目前，大多数施工项目部对合同管理的重视程度不够，尤其对合同的订立、履行、后评价等制度未建立，如有的项目部与对方签订只有数量没有单价，只有单价没有数量或只有数量、单价而没有总价的开口合同，致使在履行合同过程中纠纷不断，潜在经济风险增加，增加了收益不确定性。

（二）忽视事前、事中成本管理控制环节

铁路工程项目的成本形成贯穿了整个施工过程，许多铁路施工企业对成本的事前、事中控制不力，项目部人员事前不明白分部分项的成本控制目标，也不了解每月的成本控制计划，因而就不知道采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施，进而对材料管理、劳务分包和施工管理等环节发生的成本进行控制，造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况，因而不能及时进行偏差纠正，最终导致项目成本失控。

（三）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。项目成本管理绩效考核制度没有很好的建立，责任成本考核兑现更无从谈起。

（四）质量、工期、环保、施工组织等关键因素未与成本管理有机结合

工期、质量、环保、施工组织是高速铁路建设项目施工单位组织生产所必须遵守的前提，通过优化施工组织，合理安排人员、设备、物资投入，保证各项生产资料利用效率最大化，在确保质量、工期、环保的前提下合理降低施工成本。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，经常会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。有时施工所在地的地址条件、气候条件等不可预见的因素发生重大变化时，也会造成成本增加。如何协调好质量、工期、环保和成本控制四者之间的关系，是施工企业成本管理的关键。

三、高速铁路施工企业开展战略成本管理应注意解决的问题

战略成本管理运行模式如图1所示。

图1

在理清战略成本管理的内涵后，目前施工企业应着重从以下方面加强成本管理。

（一）以强化合同管理主线，规范各项经济行为，降低经济风险

项目施工合同管理的时间应从合同谈判开始，至保修日结束止。要加强施工过程中的合同管理，严格按照合同进行工程结算。必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济往来、技术、用工等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不得签订口头合同，尽量签订价款不变合同。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理，防范潜在的经济事项风险。

（二）以成本预测为主线，加强成本事前管理

通过成本预测可以为企业降低成本指明方向和途径，为选择最优计划方案提供科学的依据。为此要做好以下工作：

1.做好投标工作。标价的高低直接关系到效益的好坏。投标要发生多种费用，提高中标率、节约投标费开支，也是降低成本开支一项重要内容。

2.中标后的价格分解。各个中标工程，因降低幅度不同，中标价格也高低各异。一个项目，为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，然后编制内部预算或是按有关的标准及编制办法编制标准预算（标价），根据编制的预算和费用项目，通过对项目工程成本与标价的比较测算，把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。

3.工程成本预测方法可以依据单项工程投资分割，测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等，然后再根据公司或项目部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。

（三）构建完善的成本管理信息系统

战备成本管理之所以能够有效控制施工企业成本在于其能够对项目全过程进行动态、适时控制并能够计算工程成本。战略成本管理实施需要管理人员及时准确掌握企业各方面的资料，如各项工程所需消耗的各种人工、材料、机械的标准或最低消耗量、施工进度、材料库存状况、人员安排、机械使用各方面的信息。需要设置大量的资源结集点和作业库，进行大量的数据处理，这些信息的获得以及处理都需要企业具有较强的信息化水平，构建完善的成本信息系统，不仅能使企业对各种成本进行科学地分析和有效监控，而且有利于企业经营机制的转变，推动铁路施工企业由粗放式管理向精益化管理转变。

（四）加强机械使用费管理

现代施工企业生产机械化程度高，机械使用费的控制主要做好以下方面：一是项目部根据自己的施工生产特点，从实际情况出发，向公司或项目部申请配备合理、经济的施工机械。对那些使用时间较短的特种施工机械，可以采用从外部租用的办法，并搞好市场摸底，对一些机械设备，以先进的科学技术给予改造，使其具有更多的功能，大大提高效率。二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗。三是加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出，并在设备维修保养过程中，加强审批与监控，避免“带水”修理。四是加强对设备及配件的采购与管理，大型设备采购必须采用招投标，机械配件是机械设备的易损件，更换频繁，对机械设备应严格按安全操作规程操作，严禁违规作业，保证其正常寿命，对正常机械配件的更换也应加强审批与监控，避免“水分”开支，增加成本。五是实行计划管理和建立统筹调配机制，对企业内部或项目部的设备实行统一调配，实现资源共享。六是对固定资产的更新，一定要经过集体决策，要考虑资金周转和资金成本。

（五）加强工程质量管理，控制质量成本

项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节，应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。

在把握施工质量标准的问题上，有的项目一味追求用高标准创造高质量，这样势必降低施工进度，增大施工成本。要避免这种倾向，首先，要在施工组织设计时就对质量目标的确定有一定的前瞻性；其次，对质量目标要有一个理性的认识，不要盲目追求"最新、最高、最好"等目标；最后，要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响，最大限度地降低质量成本。

铁路施工企业引进战略成本管理是一项长期渐进的工作，需要体制配合、上层领导推动、全体员工形成一致共识，更需要全体职工的积极参与，才能推动铁路施工企业成本管理水平稳步提高进而提高高速铁路建设的整体管理水平，形成反映及时、全过程控制，高效、全员积极参与的企业管理行为，使之为铁路施工企业健康、科学、可持续发展发挥重要作用。

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