企业集团加强财务控制研究

曾晓光

摘 要：企业集团是现在很多大型企业常用的一种组织形式，可以有效发挥企业的规模优势，优化资源配置。财务控制是企业集团内部财务管理的关键，直接关系着集团能否有效发挥自身优势，从某种程度上来说，决定了企业集团成败。

关键词：企业集团；财务控制；资金管理

中图分类号：F271 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）05-0215-02

引言

企业集团目前在国内已经很常见，但是由于集团在短时间内迅速发展，很多内部问题尤其是财务管理问题没有得到妥善解决，比如现在很多企业集团不能对子公司的财务状况进行有效的控制，从而影响了企业集团有效发挥组织的优越性，降低了集团的竞争力。提高企业集团的财务管理水平，最重要的就是为了在对集团进行合理分配的基础上，提高集团竞争力。所以在现阶段，企业集团必须提高对财务管理的控制，有效发挥企业集团在规模经济和有效配置资源方面的作用。

一、企业集团财务控制存在的问题

（一）预算管理实施存在一些障碍

良好的组织设计和制度保证是有效实施预算工作的前提，但是国内的企业集团目前在对于这方面的工作还没有足够的重视，导致缺乏相应的措施来保证预算工作的顺利实施。比如，很多集团没有专门设置编制集团预算的机构，一般情况下都是下属各子公司编制各自的预算，然后再汇总到集团总部。而且没有在集团总部设置专门的预算管理机构。很多属于董事会的权限根本无法实现。此外，集团预算编制内容比较片面，很多企业集团常用的预算编制内容仍然局限在生产领域，而忽视对资本支出和现金流量方面的预算编制。而且在编制预算的时候，集团各种预算之间往往都是孤立编制，相互之间缺乏必要的逻辑关系，导致预算编制混乱，标准不统一。

（二）决策权限不明确

集权和分权，如何在这两者之间衡量，是集团长期以来内部难以解决的问题。如果过于集权，所属企业或机构拥有的决策权过小，在很多情况下需要作出决策的时候就只能逐级向上级汇报，从而影响企业运行效率，会延误很多商机，给集团带来损失；如果集团放权很多的话，就会使得下属子公司权利较大，不利于监督和控制。一般来说，对于重要的决策权应当集中，次要的决策权可以适当下方。国内很多企业集团并没有根据各种决策权的性质，合理划分集权和分权的关系，这是导致集团财务管理决策权限不明确的主要原因。以集团资金的管理为例，如果下属子公司对资金拥有较大的处理权，这就很容易使得下属子公司在作出决策时候，往往不从集团的利益考虑，从而损害集团利益，不利于集团的整体发展。

（三）资金管理环节薄弱

对于企业集团来说，资金的集中管理是一个必然趋势。然而现实情况却是大量的资金掌握在下属子公司手中，集团并不能有效控制这些资金。这个矛盾也是构成集团财务控制最重要的问题之一。目前，企业集团下属子公司或机构以各种名字开设大量的私人账户，给资金的管理带来很多困难，从而导致的大量的资金流失；另外，子公司在使用集团资金的时候比较随意，甚至有些子公司不考虑实际情况，盲目投资，从而导致资金亏损严重，这些都导致集团资金使用效率的低下。比如，有些子公司虽然有能力从银行获取贷款，但是出于自身利益考虑，却向集团伸手要钱。使得集团不能将有限的资源到投入最需要的地方，增加了集团管理的运营成本。

（四）缺乏有力的考核措施

目前，有些企业集团在设计绩效评估体系的时候，以生产和销售数量等非财务指标作为绩效考核的指标，大多数企业集团以财务指标作为绩效考核指标，而没有将集团财务管理目标纳入到考核体系中，评价指标体系不健全。此外，即使有效企业集团建立了完善的考核指标，如果没有相应的技术手段作为辅助的话，考核效果也不理想。而现在很多企业集团并不重视财务管理的信息技术建设，没有建立起能够覆盖整个集团的财务信息系统。集团需要花费很长的时间才能完成对各子公司财务信息的收集、整理和分析，使得财务考核远远不能满足财务控制的需要，还会影响考核的准确性，实际意义不大。

二、加强企业集团财务控制的措施

（一）加强企业集团预算管理

首先，完善集团的预算组织机构。集团管理层根据各下属子公司的经营和财务状况，再结合集团的经营战略来编制预算，以增加集团预算管理的权威性。为了董事会更好的编制预算的工作，需要在董事会设置专门的管理机构来对集团预算进行管理，比如，现在很多集团设立的集团预算管理委员会和集团预算管理办公司。其中，集团预算管理委员会直接对董事会负责，委员会主席可以由集团董事长兼任，其工作就是组织和协调预算编制过程，是预算管理的最高决策机构。而集团预算管理办公司主要负责集团预算的日常工作，作为委员会下属的常设机构，主要对预算的执行情况进行管理和监督。其次，确立全面预算编制方法。由于企业集团组织结构的复杂性和经营范围的差异性，只编制经营性预算显然已经不能适应集团财务管理的需要。董事会根据集团的战略目标，再结合销售、生产、投资和筹资等具体目标，编制包括经营预算、财务预算和资本预算在内的全面预算内容，从而保证集团能够对全面监控各子公司的行为，并实现集团的经营管理目标。最后，完善预算编制方法。利用计算机网络技术，增加各种预算表之间的勾稽关系，现代企业集团由规模巨大，因此其预算编制会涉及到大量的信息，而计算机网络技术可以在短时间内处理大量信息，从而提高预算编制的效率。此外，在预算编制完成之后，其执行情况也直接关系到预算管理的有效性，因此集团还应该加强对预算执行的控制，保障预算能够得到彻底的执行。

（二）合理处理集团内部集权和分权的关系

企业集团不同于一般的企业组织，它具有多个独立法人机构，集团内部的集权和分权关系锄禾划分，直接关系到集团能否有效运行。集团财务的集权和分权就是指财务控制权在集团和下属子公司之间如何分配，这对于提高集团财务管理水平至关重要。财务控制权主要包括财务决策权、财务监督权以及财务激励权。一般来说，财务监督权和财务控制权是财务管理的关键，都要由集中在集团，这样一来，集团才能有效监督和控制下属子公司。因而，对财务控制权的分配实际上就是对财务决策权在集团和子公司之间进行分配。合理划分财务决策权的原则是，对不同决策权的分配除了要能满足不同情况下的决策需求，还要可以有助于调动下属子公司的工作积极性。对资本的收入和预算的审批等事项于重大事项的决策权，需要保留在集团，以防止下属子公司的决策失误损害集团的整体利益。而对于资金的使用权，集团可以采用集权和分权相结合的方式，既要满足下属子公司的资金需求，也要防止子公司资金使用权过大导致的资金浪费。而对于一般事项，则可以交由下属子公司根据自身情况自主决定，以提高决策速度，防止错过好的商机。因此，集团应该根据决策权的性质，合理处理集权和分权之间的关系，明确各机构和部门的决策权限以及职责，从而加强对集团财务管理的控制。

（三）加强集团对现金的控制

在集团财务管理中，对集团资金管理占有重要的位置，如何提高资金的的管理水平也是加强集团财务控制必然考虑的因素。传统的对资金的分散管理模式已经不能适应集团发展的需要，所以企业集团应该运用现代计算机手段，并结合网络技术，建立健全对资金的集中管理制度。比如，结算中心作为国内企业集团最常用的方法，就是通过设立财务结算中心来办理下属各子公司的现金收付和往来业务结算。此外，集团还应该加强针对现金的预算管理建设，建立全新的资金结算管理系统，对资金控制的有效性加强监督和评价。完善的资金结算体系，是自己管理的最后一个环节，也是整个现金管理体系是否有效的关键。结算体系可以将集团的业务结算与经济合同、资金预算信息实现共享，对资金的管理不再仅限于经济活动发生之后，而是可以全程对资金的使用监管。随着网络技术的快速发展，企业集团可以充分利用银行网络服务方便快捷的特点，以快速调拨资金，更好地实现集团的目标任务。同时，还可以将集团临时闲置的资金以最快的速度投资在获利最大已经安全性最高的领域，盘活闲置资金，提高资金的使用效率。

（四）完善绩效管理方案

首先，完善考核指标体系。企业集团除了将传统的财务指标纳入到考核体系之外，为了更好的提高工作人员加强财务管理的积极性，集团可以将经济增加值纳入到考核体系中，所谓经济增加值是指企业净经营利润扣除资本成本后的净值，更好的对集团的业绩进行评价。其次，构建良好的评估平台。将信息技术手段引入考核评估过程中，然后集团根据下属子公司的不同情况，选择不同的考核指标，利用信息技术奖采集到的大量的关于子公司的财务信息或其他信息进行分析，自动计算出考核指标值，并进行对比，最后形成评估报告。最后，利用计算机信息技术优化绩效考核流程。将绩效考核指标以及相应的考核公式输入评估系统，之后将采集到的各子公司之间的财务信息集成。这样一来，就不需要人工计算，集团只需选取考核的指标，评估系统就可以根据选取的数据按照设定的计算程度得出指标值，最后将分析结果自动反馈到集团、从而节省了大量的人力，大大提高了评估的速度，使得绩效评估在财务管理上得到更好的发挥作用。

三、结论

财务管理是企业集团内部管理的重要因素，因此，企业集团应该根据自身情况的而变化，财务控制的重点也应不断修正。企业集团必须时时重视对财务管理的控制，并拓展企业集团财务控制方面的能力，保证企业集团健康快速的发展。21世纪是一个经济快速发展的时代。信息技术和市场经济的发展，为集团企业营造了市场竞争剧烈的环境，为集团企业带来严峻的挑战和自我发展的契机。而传统的财务管理体系也必须适应集团企业的发展，为实现集团的核心竞争力而发挥其关键性作用。

参考文献：

[1] 任丽瑛.企业集团加强财务控制与监督研究[J].中外企业家，2013，（5）.

[2] 孟静.集团化企业管控模式的策略选择评价与研究[D].武汉：湖北工业大学，2012. [责任编辑 仲 琪]