全面预算标杆体系在企业中的建设及实践

中国铁通集团有限公司 张彦辉

1 引言

当前，在诸多企业内部实行控制全面预算管理工作作为一种新型的管理模式，对企业成熟与发展起到重大推动作用，尤其是在优化资源配置、提高运行效率、加强风险管控方面作用明显。但随着经济全球化、网络化步伐不断加快，以及国内产业结构调整和内部资源整合力度不断增强，面对不断竞争与日益加剧的经营环境，多数企业目前实施的预算管理模式早已无法适应现代企业发展速度与需求，需要深化全面预算管理工作，融入新的观念与方法，探索更加有效的资源管理工具。

国资委在2011年发布的《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》中明确要求，“要坚持把标杆管理理念引入全面预算管理，探索标杆管理与全面预算管理的有机结合”。因此可见，将标杆管理与全面预算管理有机结合，建立全面预算标杆体系，同时发挥两种管理方法的作用，不失为一种很好的创新手段。

2 标杆管理的基本理论

2.1 标杆管理的概念

标杆是作测量用的一种带刻度的棒或标尺，可以理解为标准。

标杆管理(Benchmarking)，起源于20世纪70年代末80年代初。在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，在此基础上形成一种新的现代化管理方法。20世纪90年代至今，标杆管理引入我国企业管理体系中，已经成为大型国有企业认可的做强、做优的有效管理方法，这一点已经成为企业界决策者的共识。

标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践。

2.2 标杆管理与全面预算管理的对接

标杆管理与全面预算管理既有联系又有区别。相同之处在于二者都是现代管理方法，目的都是不断提高和完善企业经营管理水平。不同之处在于二者的出发点、侧重点。全面预算管理立足于企业经营管理的内部层面，根据企业战略规划和经营策略进行资源配置。而标杆管理是从企业战略的角度出发，从战略层面寻求企业获得持续发展，不断降低经营成本，增强竞争能力的动力。

虽然全面预算管理和标杆管理的侧重点不同，但在改善经营管理绩效，提升经营管理水平方面具有一致性。企业几乎所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，在实施全面预算管理过程中引进并应用标杆管理的思路和成果，通过将预算指标与标杆指标进行比较、分析，发现差距，全面、客观地审视当前经营管理中存在的问题，并通过进一步深入分析，找到问题产生的根本原因，将极大地提高企业全面预算管理实施的效果，实现战略制定层面和战略执行层面的结合，防止全面预算管理过程中经常出现的预算松弛、业绩评判不公平和考核奖惩错位等现象。

3 全面预算管理标杆体系的实施过程

3.1 制定标杆体系，明确目标

3.1.1 全面预算标杆管理目标定位

全面预算管理标杆体系立足于提升公司财务管理水平，以效益和价值为核心，丰富资源配置手段、强化价值管理，建立全国和省内统一的、全面的、分层级的标杆体系。标杆管理强调“对标—逐优—改进—达标”的闭环管理方式，针对公司经营中存在的突出问题，借助关联标杆及相关动因对其进行纵深式剖析，找出问题出现的根本原因，从而寻求最佳突破口，引导公司持续健康发展。

3.1.2 全面预算标杆体系框架

可从业务发展和财务管理角度选取资产负债、收入利润、成本费用、业务发展等维度选取质量可靠、有较强指导意义指标，搭建完成公司标杆体系。

3.1.3 确定标杆

确定标杆的前提是确定指标，指标的确定要满足以下要求：一是该指标对经营有实际意义，能反映管理的一个方面；二是指标要反映公司管理导向；三是指标要涵盖公司管理重要部分；四是指标有统计数据作为支撑，计算简便；五是指标的计算口径要一致，具有可比性；六是通过努力采取措施是可以改善的。

标杆指标确定后，对每个指标设定标杆值，标杆值包括各组平均值、公司均值、公司中位值、公司最优值。确定最优值时一定要确认该数据的准确性，剔除不确定因素或者特殊因素。

3.2 找出存在差距，分析动因

标杆确定后，各单位将本单位指标与标杆进行比较，计算本单位指标与标杆值的差异。如果本单位指标超过最优指标，要分析是否还有潜力可挖，争取更优。如果没有达到标杆指标，就应该组织分析问题出在哪里，从而调整管理方略、管理流程、管理思路，改进管理方式，提高管理水平，实现生产经营管理水平上台阶。

3.3 有力组织，有的放矢

标杆管理是一个系统工程，不仅仅是找出本单位与标杆单位的差异就完事了，这只是第一步，并且是最简单的一步，重要的是通过差异找出问题，解决问题。一个指标反映出的问题往往涉及到本单位很多部门，甚至所有部门，所以标杆管理绝对是一把手工程，各单位总经理一定要高度重视，成立标杆管理领导小组，切实抓好该项工作，促进公司效益经营。

3.4 落实责任，强化考核

标杆管理的过程就是把企业发展的压力和动力，传递、分解到每一层级的管理者和员工的过程。为了确保对标管理取得实实在在的效果，必须建立对标考核制度，细化考核目标，强化考核。要从标杆管理的制度化、规范化、体系化入手，确保制度措施落实到位。

4 全面预算管理标杆体系的应用

4.1 优化预算编制

成本预算的标杆选择最相关动因作为预算编制基础，其他指标作为辅助校验。并依据组内横向对标和自身历史纵向对标，设置各公司成本标杆的合理改善区间，作为各项成本资源配置的重要依据，促进成本逐优。

4.2 强化精细管理

将标杆思路应用于成本管理的各环节中，建立“对标—分析—改进—达标”的闭环管理体系，实现由相对粗放的管理向精细化管理模式的转变，打造低成本高效运营体系。

4.3 深化价值分析

深化价值分析体系，将成本投入与相关运营成果进行关联分析，针对经营管理中的难点和热点问题，开展深入对标，寻求最佳管理实践并予以推广，提升价值创造能力。

4.4 实施综合诊断

通过对标，找出关键因素，诊断分析经营管理中存在的问题，找出相关责任部门及单位，判断其管理环节是否处于正常的受控状态，并提出针对性的解决方案。

4.5 建立绩效评价

研究制定与标杆管理相结合的指标评价程序，将标杆管理与绩效评价紧密结合，对各职能部门及所属单位进行评价，促进激励机制的完善。

5 经验与反思

5.1 经验

5.1.1 体系框架方面

相对于指标全面性而言，指标的科学性和可应用性更为重要。在指标设计层面，应从实际管理需求出发，当管理需求发生变化时，指标需因势而调。对于现阶段因管理基础而无法获取或获取质量有待提升的指标，可分阶段逐步推进。下阶段可通过管理会计体系建设，夯实标杆管理的数据基础，提供价值信息服务落实标杆指标。

5.1.2 实践推广方面

要对标，更要改善。对标不能一对了之，要通过对标建立价值逐优改进的模式和机制，这样才能保障价值的持续提升。

要重点，更要联动。业、财融合是大势所趋，不能单凭某一标杆的高低判断优劣，需结合业务、财务指标联动分析。

要学习，更要创新。不可盲目模仿照抄某一种成功的模式，只求形式，不求本质，忽视情境对最佳实践的影响，避免陷入企业经营战略日渐趋同的误区。

5.1.3 激励机制方面

标杆的改进并不像说起来那么容易，需要有效的激励机制作为保障。对于资源使用效率有明显提升的单位和个人，要从成本中专门划出一块全员降本增效奖励基金，实施差异化的奖励，以较小的奖励投入撬动更高的降本增效成效。

5.2 反思

(1)要在公司范围内形成“人人用标杆、事事对标杆”的氛围。标杆的“联动分析”要求财务与业务部门协同，而且往往是多个业务部门协同；标杆的改善实际是业务效益的提升，而业务效益需落实到具体项目、由员工负责，只有“人人用标杆、事事对标杆”才能推动整体标杆的改善，否则只能“头痛医头，脚痛医脚”。

(2)要借鉴“大数据”管理模式夯实基础数据，利用信息化手段加强标杆使用便捷性标杆数据来源广，存在跨线条、多报表、周期长、非结构化等特点，需要应用“大数据”管理模式加强数据的质量，增加标杆评价的底气；标杆体系信息量大，建议开发手机应用优化标杆展示，方便随时随地查阅、应用。

(3)要归集、量化标杆评价结果，建立健康度评价体系，将标杆上升为业绩评价的辅助工具。标杆本身具备业绩评价的综合性和真实性，建立健康度评价体系可以支撑战略决策，将标杆上升为业绩评价的辅助工具有利于提升标杆的关注度和影响力。

[1] 刘彤,刘胜潮.浅谈企业结合标杆管理实施全面预算管理[J].中国内部审计,2006(12).

[2] 雷光华.浅谈标杆管理在全面预算中的应用[J].财务与会计,2012,5(31).