绩效管理的理论要义与实践路径

衢州职业技术学院 杨修平

“绩效”(Performance)是一个众所周知但却难尽其详的词，也是任何组织都必须正视的一大工作难题。它是一个多维命题，在不同的学科视阈下具有不同的价值内涵：在管理学视角下，绩效是基于组织期望和目标、渗透于各个工作环节并最终回归组织期望结果的一种有效输出，可分解为两个部分，即个人绩效和组织绩效，前者是后者的必要条件；在经济学视角下，绩效是员工与组织之间的一种双向对等的权利与义务：员工应对组织尽绩效之义务，而组织应给予员工报酬之义务。换言之，组织享有员工为之尽绩效之权利，而员工也享有组织为之回馈报酬之权利。这在本质上既体现了市场经济的运行法则，也反映了现实生活中的平等交换原则；在社会学角度下，绩效则意味着社会成员之间应相互承担的义务和应享受的权利：每个社会成员在其社会分工角色下为他人创造生存的权利，同时也应该享受他人为之创造的权利，个人绩效是他人生存权利的保障，而个人生存权利也受益于他人绩效，即个人受惠于社会也必须回馈社会。在实际工作和应用中，人们对绩效的理解也各不相同，但概括起来主要有三种：绩效就是做好分配的任务，主要适用于一线工人或体力劳动者；绩效就是工作结果或产出，是相对于能力考核和态度考核的一种“结果”导向的阐释；绩效就是行为，是对过分强调结果而导致的短期效益的一种修正。提高绩效的有效途径是进行绩效管理。

1 绩效管理的理论要义

“绩效管理”(Performance Management)既是一种与时俱进的发展理念，也是一个系统的、动态的管理过程，更是一套严谨有序的管理方法，对企业和组织的持续发展和战略发展具有非同寻常的理论意义和实践价值。

1.1 绩效管理的科学内涵

(1)绩效管理是源于企业的一种与时俱进的发展理念。在信息时代和经济全球化的大背景下，世界各国企业为了提升各自在国际国内市场中的生存、发展和竞争能力，不断探索和研究有效提升工作效率、效果和效益的方法与路径，这一企业实践极大地开拓了绩效的内涵，研究者们在总结企业实践经验和单一绩效考核缺陷的基础上，于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”这一新概念。

(2)绩效管理是一个系统动态的人力资源管理过程。20世纪80年代末至90年代初，人们对人力资源管理理论和实践的研究日渐重视，绩效管理也随之成为一个被相关理论和实践工作者普遍接受的人力资源管理过程，是由事前计划、事中管理和事后考核组成的一个“三位一体”的旨在提升组织和员工绩效的综合动态的循环系统，其中绩效考核是关键环节。

(3)绩效管理是一套被广泛应用的科学管理方法。绩效管理有一套严谨有序的工作流程，涵盖计划设定、过程控制、考核评价、交流反馈和结果应用等五大环节，并拥有一套保证企业和组织不断获得成功的战略管理思想和集成整合的科学管理方法，在实际工作中通常表现为一系列用于提升员工职业能力和开发团队工作潜能的行之有效的实践策略和应用技术。

总之，绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，是企业界和学术界在经济全球化、企业市场化和管理信息化的知识经济时代对传统绩效考核工作的继承、发展和完善而提出的新理念，是持续提升个人、部门和组织工作绩效的系统管理过程和科学管理方法。绩效管理源于绩效考核，但又有所区别：前者是一个综合的动态系统，有一套完善的规划、监控、督导、考评和应用的手段与技术，并伴随着管理活动的全过程，它强调双向互动交流和承诺，注重过程监控和员工职业能力的培养，致力于个体和组织绩效的提升，能帮助企业和组织前瞻性地看待问题，能建立领导与员工之间的互惠互利伙伴关系，能有效推动员工和企业的未来发展。总之，与传统的绩效考核相比，绩效管理具有极强的前瞻性、动态性和系统性，因而更具科学性、人文性和建设性。

1.2 绩效管理的现实意义

绩效管理对于企业和组织的现实意义可分解为两个层面，即一般层面的持续发展功能和更高层面的战略发展功能。

(1)绩效管理对企业和组织持续发展的多维功能。第一，绩效管理能够有效填补绩效考核的缺陷。较之于绩效考核的主观性、静态性和回溯性，绩效管理能够通过提升员工工作满意度的方式激发其工作热情，开发其工作潜能，并通过建立员工与管理者之间的建设性伙伴关系，来增强团队的凝聚力，进而改善团队工作绩效，实现企业和组织绩效的可持续发展，打造以绩效为导向的企业和组织文化。第二，绩效管理能够有效促进质量管理。一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求质量的过程，可以给管理者提供全面质量管理的技能和工具，促使管理者将质量管理视为组织文化的一个必备要素。第三，绩效管理有助于适应组织结构的及时变更。与社会经济结构相适应的组织结构通常需要与时俱进的变革，在系统的绩效管理体制下，这一革新任务会开展得轻松自如、游刃有余，不太可能出现刮骨疗毒、鱼死网破的惨淡局面。第四，绩效管理能够有效化解员工与领导之间的矛盾。由于绩效管理本身的动态性、人文性和建设性，员工和管理者往往更容易积极合作和坦诚相处，能够及时发现问题和及早解决问题，为了共同的利益和愿景而奋斗。第五，绩效管理能够有效提升管理效率。在科学的绩效管理体制下，员工权责明确，各司其职，从而极大减少因权责模糊而引发的心理怠慢、拖拉推诿等各种浪费，是一种有效预测和防范不良问题的良性投资。第六，绩效管理能够提升员工的可持续发展能力。员工借助企业和组织的绩效管理制度对自己的工作目标和效果设定某种期望值，继而主动提升自己的工作胜任力和人生期望值，最终赢得绩效提升和个人发展的双丰收，是一种自觉、自治和自励的人力资本投资。

(2)绩效管理对企业和组织战略发展的路径功能。具体路径可分为两大步骤：第一，确定企业和组织的核心竞争力。企业和组织的核心竞争力是在一个特定时期综合运用各种相关知识和技术的能力、方法和态度，通过对核心竞争力相关要素的分析，即对过去取得成功的核心能力要素分析、核心要素在现阶段的可持续使用价值分析和未来取得成功的核心要素及其培育方法分析，来确定企业和组织在未来战略发展中的机遇和挑战。第二，构建提升核心竞争力的组织系统。首先将核心竞争力逐层分解为系列支撑要素，并落实到对应的工作岗位，使核心竞争力的培育成为全体员工的共同行动。在实际工作中，必须做到在管理人员反复讨论、统一认识的基础上确定绩效管理指标，并将绩效考核的结果及时反馈给相关责任主体，以便明确既有得失和发展差距，从而制定相应对策。

2 绩效管理的实践路径

构建一个持续提升个体、部门和组织工作业绩的绩效管理系统是任何企业和组织获得成功的必要条件。每个科学合理的绩效管理系统，都具有环环相扣、可广泛迁移的实践运作流程和具体操作策略。

2.1 绩效管理的运作系统

引入绩效管理思想并使之付诸实践是一项耗时、耗力、耗财的庞大系统工程，往往让人望而却步，但它却是企业和组织发展壮大的擎天柱。在构建绩效管理系统的过程中，企业和组织首先必须清楚地认识到绩效管理体系的封闭循环性，因为只有封闭循环，才能可靠可控，才具备持续控制、持续反馈和持续提升的动态循环功能，达到持续提升和改善组织绩效的目标。

(1)预先控制或前馈控制。该环节包括计划控制、责权控制、制度控制和人员控制四大工作要点：计划控制是指通过组织程序确保管理活动和行为的先后秩序；责权控制是对责任主体的工作过程和结果予以明确界定和监控；制度控制是一个规定做事原则、程序和方法并制定相关奖惩规则和措施的过程；人员控制是指对员工岗前任职资格、岗中行为态度和岗后行为结果的检测和控制。

(2)指导控制或过程控制。主要是同步控制和及时纠正偏差，包括工作进度、支撑费用、产品质量、工作流程、行为态度等常规事务的制度控制和纠正偏差、奖励惩罚及现场改善等非常规事务的控制，前者取决于前馈控制条件的可靠性和管理者执行制度的有效性，后者取决于管理者的个人人格魅力和职业能力。

(3)事后控制或反馈控制。该环节是指在分析和评估相关结果后，对前馈控制阶段的目标与计划、职责与权限、工艺与流程等要素进行调整、完善和修正的过程，以提升系统运行的实践性、可靠性和有效性。

2.2 绩效管理的实践流程

绩效管理是一个封闭循环的动态系统，可分解为环环相扣的五大基本流程。

(1)绩效计划与指标体系构建。绩效计划是基于工作目标及其标准的一种约定，是绩效双方在互动交流的前提下，对企业和组织战略目标的分解和细化，是支持和保证企业和组织的战略目标实施和实现的主要手段。绩效计划的实质是组织对员工工作期望(包括工作技能、行为和结果等要素)的确认并得到员工认可的一种互动成果，绩效计划的制定更是一个自上而下、经员工全面参与并确定各自责任和任务的多向交流过程。绩效计划可分解为两种形式，即工作计划和绩效指标，在实际工作中，绩效计划主要表现为绩效指标。因此，构建绩效指标体系是制定绩效计划的重点工作。

(2)绩效管理的过程控制。绩效管理的实质是绩效双方通过互动交流认清、接受和执行绩效计划的过程，是正确认识绩效问题，不断提高工作效率和持续改进工作效果的过程，也是对影响组织绩效的员工行为进行特别监控和督导的过程。相关实证调查结果也显示，绩效管理中的很多问题往往不出在后期的评估工作中，而是在前期的任务分配和中期的任务指导上。因此，绩效管理不仅要关心最终的产出和结果，即任务和目标的执行情况，还要高度关注任务完成的过程，即绩效形成过程。

(3)绩效考核与评价。绩效考核是企业或组织围绕其经营目标和价值使命，依据既定工作目标或业绩标准，运用一套系统的和一贯的规范性制度、程序和方法，对企业或组织员工日常工作中所表现出的能力、态度和业绩进行以事实为依据的多方位、多角度和多层次的考核与评价，以确定员工工作任务完成效度、工作职责履行程度和职业能力发展向度，并将评定结果反馈给员工的过程。目前，国内外绩效考核依据不同的考核目标可分为五大类别，即基于目标管理( Management By Objective，MBO)的绩效考核、基于关键绩效指标( Key Performance Indicators,KPI)的绩效考核、基于平衡计分卡(Bthe Balanced Score Card,BSC)的绩效考核、基于标杆管理(Benchmarking)的绩效考核和基于素质(Quality)的绩效考核，每一种绩效考核技术都有自己独特的历史起源、核心思想、设计原则、基本内容和应用领域。绩效考核是绩效管理的重点和关键环节，有助于员工和管理者正视并积极参与该项工作，将各自行为统摄到企业和组织的战略目标上。

(4)绩效反馈与面谈。绩效反馈通常借助直接的语言交流、间接的非言语暗示和实际的名利奖惩等方式，通过各种正式和非正式的时机和场合，对被考核者在考核周期内的绩效情况予以反馈，在肯定成绩的同时，查找不足并改进，对有异议的考评结果可提出申诉，直至最终认可考核结果。绩效考核依据考核双方互动的民主程度可分为指令、指导和授权三种形式。绩效反馈是考核双方互动交流、积极沟通的媒介，可促使考核结果的公开化，保证考核的公平与公正；绩效反馈还可以有效化解个体目标与组织目标之间的矛盾和冲突，使两者逐步趋于一致，增强企业和组织的核心竞争力。正确的绩效面谈是开展绩效反馈工作的基础，也是实现绩效反馈功能的保证，成功的绩效面谈在人力资源管理中往往发挥着双赢效果。

(5)绩效考核结果的应用。绩效考核所获得的结果要与绩效管理的其他环节相贯通，实现绩效考核旨在改善和提升组织绩效的目的。现实中绩效考核结果的应用如下：制定绩效改进计划，促使绩效双方有针对性地积极改进工作；组织培训，依据绩效考核结果对相关员工开展量身定制的专项培训，逐步改善员工态度，适时弥补知识和技能缺陷，既能培育员工的工作胜任力，又能让员工享受免费学习的组织福利；薪酬奖金的分配，建立业绩工资与绩效评价之间的联动机制，鼓励和肯定员工去追求更高的业绩，拓展员工潜能，激发人性优点；职务调整，依据多次绩效考核结果来调整、升迁或解雇员工，净化组织风气，培育企业文化；个体职业发展规划，依据考核结果，制定因需施教、人尽其才、因材施教、才尽其用的员工培训和发展方案，以低成本、高效率的培训方式实现组织绩效目标和员工职业发展；组织人力资源规划，针对绩效考核所提供的总体人力资源信息，制定组织发展的后续人力规划。

绩效管理的上述五大工作流程之间是前后关联、循环互动的，任何一个环节的问题与障碍都将导致整个绩效管理系统的失效或失败。因而在绩效管理的实际工作中，管理人员需要认真对待每个细节，妥善操控每一环节，并将各个环节有效整合，构建一个贯通前馈控制、过程控制和反馈控制阶段的封闭的动态循环系统。

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