生产技能人员素质提升探讨

郭海燕

摘 要：为保障电网的安全稳定运行，建立一支一流的职工队伍，造就一支业务过硬、技能精湛的生产技能人员队伍，是实现公司安全生产和优质服务工作目标的基础，结合企业实际和人员素质结构，紧紧围绕以“提升岗位能力”为目标，打破只重视以取证为目的的培训，从提高培训意识、学习方法、进行现场培训、转岗培训等方面持续提高生产技能人员业务技能水平，适应不断发展的电网新设备、新技术的需求，认真贯彻省公司关于解决生产一线员工总量足而结构性缺员的矛盾要求。

关键词：生产技能人员；国家电网；素质提升

中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2015）14-0087-02

随着电网智能化水平的不断发展，设备操作方式和运行方式发生重大改变，生产技能人员的专业知识和技能素质已满足不了电力系统设备安全稳定运行的需要。根据公司生产一线人员年龄偏大、学历层次低、学习能力差、培训方式落后的特点，结合公司“三集五大”体系建设实施以来，转岗人员增多，结构性缺员严重，为尽快提高各专业人员素质，真正提升员工岗位胜任能力，为电网安全、优质、经济、优质运行提供服务，笔者结合多年生产运行经验，认真分析人员现状和各专业特点，重视培训意识的提升，激发员工培训的热情，建议从以下几方面促进公司各专业人员素质全面提升。

1 领导重视是取得培训成效的关键

公司行政领导的重视直接关系到培训的成效。部门主管领导对教育培训工作重视与否以及重视的程度如何，是搞好部門培训工作的关键。公司虽然成立以行政一把手为组长的培训组织机构，建立“公司——部门——班组”三级教育培训组织，但公司各部门工作任务重，工学矛盾突出，人才当量密度低，技能等级和人才评审与技能工资结合紧密，部门负责人重视双师型人才的培养，重视外出培训，只重视培训人数，不重视培训过程和结果的现象时有发生。各班组长综合素质较低，对人才培养的意识较淡薄，未结合每位班组成员进行量身定做培训方案，班组学习计划和学习规划不详细，存在敷衍现象，都是目前严重问题。但培训实效的取得离不开各专业室、各班组的具体实施，所以对生产一线设备性能熟悉的班组培训员、班长和部门主任负有很重要的责任。如果生产一线各层级领导不重视结合工作岗位能力进行人员培训，对培训计划和培训落实情况莫不关心，只想着过一天算一天，或者培训与现场结合效果差，不重视培训工作，只想着公司为自己部门分配素质高的人，所有的这些想法都会造成培训效果低下，人才发展迟滞不前。

公司从成立以来，参加过很多期的上级单位培训，各专业也组织很多次培训，但培训效果很不理想，真正现场处理能力强的生产人员凤毛麟角，这都和培训课题的选择、培训计划的执行、培训方式的选择、人员的重视程度有很大关系。所以怎样提高各层级人员的培训意识成为培训成效的关键。

如果公司将培训效果和人员素质提升、现场解决问题的能力作为各责任人的考核指标，将会有效提升人员的培训意识和培训效果，提升领导对培训的重视。

2 编制专业培训手册，为转岗人员和本岗位人员学习和提升提供依据

新员工和转岗人员怎样快速有效提升岗位认知，并基本了解岗位要求，具备基本的岗位能力，是公司乃至各专业一直关注的焦点。公司自1998年以来分配大学生110多余名，但真正在工作中起顶梁柱作用的很少，专业技能和技术人才严重缺乏，公司主要现场疑难问题基本由年龄较大的老师傅解决。分析原因主要是职工进入公司后，迷茫期很长，找不到自己的定位，学习方法不得当，不积极主动、惰性等原因造成。各专业如果可以编制本专业的培训手册，内容包括设备基本介绍、接线走向、现场基本问题的处理，并分基本、中等和难度较高层次进行编制，将会解决转岗人员的入门难题，也会为现场处理问题提供查找依据。

人力资源部制定新员工培训手册，包括企业文化、公司概况、各部门结构、电力系统基本知识、企业培训体系等。各班组长负责组织制定本班组日常工作资料，主要包括培训目标、设备管辖范围和功能、本专业主要工作项目、必须掌握的设备网络图（如通信专业必须掌握通信网络图、调度员必须掌握的电网潮流图、变电运维专业必须掌握的电网一次接线图及一次、二次专业的配线架线路走径等，以备转岗人员、新进人员或技能需提升人员学习参考）、设备结构、原理、性能、技术参数和设备布置情况、设备的运行、维护、操作方法和注意事项、事故处理流程等。新员工根据培训手册进行实际的、有目的的培训将会取得很大进步，找到通往学习提升的大路。

3 根据职工特点“因人施教”，培训要有针对性，培训形式多样化

公司生产班组17个，营销班组12个，郊区客户服务分中心班组18个，共47个班组。其中变电运维专业共77人，年龄在40周岁以上的人员有63人，占比81.8%；郊区客户服务分中心班组共78人，年龄40周岁以上的人员62人，占比79.49%。人员年龄偏大，生产积极性低，人员思想麻痹，成为影响公司安全生产稳定运行的重要因素，所以进行培训氛围的营造、选择适合的培训方式方法对提高人员培训的积极性起到很大的作用。

班组可以结合各班组人员素质情况，将大中专毕业生和年龄较大经验丰富、年龄较大思想麻痹的人员进行分层次培训，签订师徒合同，开展1+1帮带活动。第一步选派有经验的师傅与学历高、学习能力强的大中专毕业生签订合同，制定培养目标，制定具体的年度学习计划，互教互学，师傅教徒弟技能，学习方法和技巧，对学历高、能力强的成员在基本技能掌握的基础上，注重进行异常事故处理和分析问题解决问题方面的培训。徒弟带师傅理论，互相学习，共同提高。第二步，根据老员工年龄大，学习能力差的特点，制定有针对性的，比较实用的学习计划，培训围绕现场在具备基础知识和基本技能基础上，以专业技能提升为核心，开展现场技能培训，强化技能“小指标”培训，以适应不断发展的新技术要求。根据员工年龄大的特点，制作每台设备的操作提示卡，注重设备巡视、监视和操作方面的培训，本岗位要求的基本能力必须培训直至完全掌握。第三步，挑选本专业技能专家开展现场集中培训，针对班组成员共同弱项进行分步骤操作演示，演示完毕旁站指导学员演示。采取师傅演示——学员观看——动手操作——师傅分步骤指导——操作完成——总结思考————师傅观察——学员提升——熟练掌握。直至本项培训完全掌握为止。

各专业应根据人员学习情况，每季度举行一次交流经验会，总结经验，改进不足。根据培训需求调查和人员实际技能提升需要，申请举办专项培训学习班，针对本专业短板进行聘请专家集中进行授课，提升对疑难问题和新设备、新技术的培训。

4 以理论和现场操作考试检验培训效果，提升人员培训的积极性

考试是检验培训效果的有效手段，只培训不考试或考试走形式，只会增长人的惰性，常此以往将使培训成了走过程、完任务。建立良好的考试机制将会促进人员变被动学习为主动学习。

各班组每月应组织进行一次技术（业务）培训的讲课或讨论活动，真正解决现场实际问题，提升人员现场解决问题的能力；每季度结合阶段性工作有针对性进行一次反事故演习（全体人员参与、内容手写）。应对演习情况进行总结，包含暴露的问题和存在不足、班组内改进措施及列出下步培训计划等，并进行现场考问。师带徒期间应有培训、有考试计划，集中专项培训结束必须经过严格考试，考试不合格进行待岗培训，直至培训合格方可上岗。

严格技能人员转岗、升值考试，必须根据每年度的培训内容和技能要求进行考试，在本岗位理论和实际考试合格方可进行转岗、升值。

5 建立有效的激励机制是培训保持活力的源泉

职工参加培训学习的动机是多重性的，能否达到培训的目的，并实现由“要我学”向“我要学”的转变，建立有效地激励机制是非常必要的。激發与鼓励的根本都应该是使职工产生“自我培训”的需求感，提高并保持职工自我培训的积极性。为此，把培训活动与班组建设、争先创优结合起来，对在培训活动组织工作和竞赛中成绩突出的单位和个人予以表彰、奖励；对工作不积极、完不成培训任务和考评不达标的单位，要通报批评，对考试不合格的人员要进行再培训，考试合格后方可上岗，经补训补考后仍不合格的应调离工作岗位。

建立培训、考核、待遇全方位的管理体制，并有一定的深度、广度和力度，将现场解决能力提升作为职工和班组考核的首要指标，使职工学习的自觉性逐步加强。这样职工自身素质提高的同时，职工队伍整体素质也将随之提高，必将为今后教育培训工作的顺利开展铺平道路，为企业可持续发展奠定坚实的基础。

公司实行班组长绩效考核制度，各班组长每年必须参加班组长培训，达到公司的能力要求，班组长不重视培训，培训意识差，班组成员培训效果不明显均纳入班组长培训绩效考核。

6 通过转岗进行人员多岗位锻炼，提升人员综合素质，培养“一专多能”人才

转岗学习和工作是人员业务提升和综合素质提升的关键，进行相关专业转岗和跨专业转岗，将提升职工对公司业务的全面熟悉和掌握，为培养一专多能人才奠定基础。

建立员工的培养档案，重点将职工的学习培训经历、工作中主要成绩的取得、具备的分析问题解决问题的能力、竞赛调考获奖情况、技术创新等及时整理入档，作为年终绩效考核和今后晋升的重要依据。同时从技术创新能力强和学习能力强的新进人员中和现场经验丰富、能力强的职工作为重点培养对象，实行多岗位锻炼，促使早日成为“一专多能”人才，为公司储备优秀青年人才。

培训是一项常抓不懈的工作，人员素质提升、特别是技能人员能力提升方面，必须打破传统观念的束缚，主动解放思想、转变观念，创新实施“意识+培训”同步提高工作模式，立足年龄结构、文化层次、人员素质，注重实际、讲求实用、务求实效，有针对性地提出思路、策略和具体措施，并积极付诸行动，才会达到预期目的。