集团管控模式的选择及实际应用

南宁威宁投资集团有限责任公司　王丽萍

集团管控模式的选择及实际应用

南宁威宁投资集团有限责任公司王丽萍

摘要:近年来，集团管控越来越受到企业家的关注，集团管控的能力时刻影响着集团运营效率。然而，不同的企业适用于不同的管控模式，如何选择适当的管控模式也成为了集团管控的重点。本文对集团管控的几种模式进行了详细介绍，并对影响选择集团管控模式的因素进行了分析，得出了选择标准。对Z集团进行了实证分析，将其下属的13家企业划分至不同的管控模式，针对不同管控模式提出了其管控的要点。

关键词:集团管控管控模式实证分析

一、管控模式的理论基础

管控作为集团化管理的重要职能，是指根据内外部环境的变化，对系统进行控制与调整，提高系统的确定性，将系统维持在一个特定状态的手段，即通过管理与控制使系统朝着某一目标前进，并最终达成该目标。在我国，一些集团公司往往只是具备了集团的框架与形式，而缺少对集团成员科学、有效的管理与控制。究其原因，可以包括一下几点：一是集团的下属企业与集团管控设置的目标并不一致；二是集团管控的制度、流程不完善，未能对集团管控体系提供良好的支撑；三是集团公司管理层的专业水平不足，影响了管控的效率。

目前，集团管控的模式主要分为三类，分别是战略管控型、财务管控型及操作管控型。

战略管控型是指集团总部主要负责制定集团的战略规划，并对集团的财务、资产运营进行管理，对下属公司上报的经营计划进行批复，同时审批其财务预算，但并不频繁参与到下属公司的经营生产活动当中。下属公司需要根据自身特点，制定公司的战略规划，掌控公司经营活动的节奏。使用此类管控模式的集团公司，其下属企业的相关性应比较高，且总部的规模通常不大。

财务管控型，顾名思义，即通过财务手段对下属企业进行管控。集团公司根据下属企业的财务目标实现情况，结合总部的战略规划，对下属企业进行增加或减少投资。下属公司对战略规划与经营生产活动具有较大的自主权，集团总部基本不会对其进行干涉。这种管控模式适合一些下属企业业务的相关性较小的集团。

操作管控型，是三种管控模式中集权程度最高的。这种管控模式下，集团总部会介入下属企业的管理，从战略、财务、运营等多方面参与到下属企业的经营活动中。采用这种管控模式，集团总部必须具备一定数量的职能人员，同时下属企业的业务相关性必须较高。

此外，除了以上三种比较主流的分类，根据集团所处状态的不同，还可以采用两种混合的管控模式，也可理解为选择一种处于过渡期的管控模式。例如战略操作型，就是操作管控型向战略管控型过渡的一种管控模式。

二、管控模式的选择

集团选择管控模式时，应考虑多方面的影响因素。而影响管控模式选择的因素很多，包括：企业发展战略、行业特点、企业规模与所处的发展阶段、总部的管控能力及企业文化等等。这些因素并不单独存在，而往往是相互影响，相互制约。本文将下属企业的业务战略地位、业务发展阶段及集团总部的资源能力作为选择集团管控模式的标准。

业务战略地位，是指下属企业经营的业务在集团战略的重要程度。具体来说，可以按照长期与短期两个时间段进行划分。从长期考虑，该业务是否能够成为集团未来的核心业务；从短期考虑，目前该业务的收入与利润同集团相比，占比大小如何。根据以上标准，将业务战略地位分为：核心、重点、从属;业务发展阶段，是衡量集团总部与下属企业的集分权关系。下属企业的组织结构是否完整、收入是否稳定是判断其业务发展所在阶段的标准。将业务发展阶段分为：起步、成长、成熟;发展阶段越靠后，越倾向于分权的管理模式。总部资源能力，是指集团总部所具有的资源对业务的支持程度的高低。该能力可分为三个层次：高、中、低，总部提供的支持越多，则集权的程度应越高。

将三种管控模式与集团管控模式的标准一一对应，可以得到表2-1。由于具有三个选择的标准，在进行实际选择中，可以先对业务战略地位进行划分，再考虑业务发展阶段及总部资源能力。

表2　-1管控模式选择的关系表

对于业务战略地位属于核心的下属企业，适用于管理操作型、战略管理型或介于两者过渡阶段的管控模式；对于业务战略地位属于重点的下属企业，可以再根据业务发展阶段及总部资源能力进行选择，选择范围跨越管理操作型至财务管理型。对于业务战略地位属于从属的下属企业，采用战略管理型、财务管理型或介于两者过渡阶段的管控模式。

三、实证分析

Z集团于2013年年底正式成立，下属13家企业，业务内容涵盖公共资产管理、国资租赁、基建、场馆运营、农贸、农批、商业零售、便利店、百货、粮油储备、酒店经营、乡村旅游、住宅与商业地产、教育等多个方面，是具有独立法人资格的国有独资有限责任公司。

对集团下属的13家企业进行了初步调研，得到了业务战略地位、业务发展阶段、总部资源能力3个方面的评价情况，如表3-1所示，并对其管控模式进行选择。

表3　-1评价情况

根据表3-1的评价结果，先对战略地位处于核心的4家下属企业进行模式选择，如图3-1所示。A、B、D企业应采用战略操作型，C企业采用战略管控型。

图3-1战略地位属于核心的下属企业管控模式选择

如图3-2所示，在战略地位属于重点的7家企业中，E、K企业选择战略管控型，F、H、I、J选择战略财务型，G采用财务管控型。

图3-2战略地位属于重点的下属企业管控模式选择

战略地位属于从属的L、M两家企业，根据图3-3所示，应选择财务管控型。

图3-3战略地位属于从属的下属企业管控模式选择

综上所述，该集团公司对下属企业采取多种管控模式，除操作管控型外，其他4种管控模式均有涉及，故集团公司应采取复合型的管控模式。

四、管控要点

以上4种集团管控模式在应用时，管控的侧重点各不相同。对于战略操作型的企业，总部应该采取重点控制与过程控制相结合，有点有面，为下属企业提供有力的支持与帮助。对于战略管理型的企业，总部的管控关注点应放在对战略、计划、预算、资金等多个方面，对于其经营活动的关键环节进行重点控制。对于战略财务型的企业，总部可以采用“重两头，轻中间”的方式，不对企业的经营活动进行过多干预，而是将重心移向战略、计划及业绩考核、审计等方面。对于财务管理型的企业，总部管控的重点突出，在投资、审计、资金及业绩考核方面下功夫，而不在干涉企业的经营活动。

总而言之，无论是采取何种管控模式，成功集团管控不是一成不变的。集团应根据以往工作的经验与教训，把握市场的变化，及时对管控模式做出调整和完善[5]。只有做到因地制宜地管理与控制下属企业，才能更好地促进整个集团健康、有序的发展。

参考文献:

[1]李桂陵,孟静,胡哲.企业集团管控模式的选择及构建[J].行政事业资产与财务,2012,02:190-191

[2]黄锦泉.集团管控模式选择的理论与实证分析[J].厦门科技,2008, 04:41-43

[3]柳昕.企业集团管控模式探讨[J].福建建材,2010,01:107-108

[4]李桂萍.论企业集团管控模式选择与重构[J].会计之友,2012,28: 58-59

[5]任国伟,胡和平，苏若葵.企业集团管控模式探究[J].人力资源管理,2011,06:241-243