虚拟教学团队激励机制探析——基于心理契约的知识型员工激励

□陈 敏 李 莹

引言

2007年教育部启动“高等学校本科教学质量与教学改革工程”，全国高校纷纷开展教学团队建设，推动教学改革、提升教学质量。在此背景下，国家开放大学(中央广播电视大学)课程教学团队项目于2009年启动实施，首批试点七门课程建设示范教学团队,经历了2年的建设实践。这种具有远程教育特点，依托电大系统建设的教学团队，在成员特质、组织形式、运行方式上区别于由一般人群组成的传统工作团队，也区别于普通高校的实体教学团队，有着自身的特殊性，我们称之为虚拟教学团队。本文从知识型员工心理契约的视角，对虚拟教学团队的激励机制进行研究，试图提出适合成员个人特点和团队组织特点的激励机制。

一、虚拟教学团队及其改革实践

（一）虚拟教学团队——基于组织特性的分析

为推进全国电大系统教育教学改革，促进远程开放教育质量提升，2009年“广播电视大学课程教学团队建设项目”正式启动。本次改革中的教学团队不同于传统的实体型团队，而是团队成员在时空上分离的新型团队——虚拟教学团队。

现代信息技术特别是电子通信和计算机技术运用于远程教育，使远程教育教师团队的时空不断扩展。来自不同组织、分处不同地域的学科教师通过远程教育信息技术组成一个跨越时空的教学团队，为了共同的教学目标，分工合作、协同发展，即虚拟教学团队。虚拟教学团队一方面打破了组织和地域的限制，通过信息沟通和资源共享，好的教学成果和经验做法很快能在团队中分享和推广，有利于知识的共享和传播；另一方面，虚拟教学团队并不因为时空的扩展而产生额外的差旅费、调研费等支出，使其更具经济上的优势。

广播电视大学课程教学团队建设项目，首批七个试点虚拟教学团队分别是 《邓小平理论》团队、《计算机应用基础》团队、《开放教育学习指南》团队、《离散数学》团队、《人体生理学》团队、《中级财务会计》团队以及《综合英语》团队。团队以解决开放教育实施过程中教学环节落实不到位、教学模式适应性不够等问题为目标，尝试优化开放教育课程教学标准和远程教学运行机制。从团队组织看，每个团队均由首席主持、核心小组成员和骨干成员组成，且团队成员的分布广泛，既有来自中央电大、省级电大、地市分校和基层教学点的教师，也同时邀请了来自普通高校及行业内的高水平教师参与其中。首批七个课程教学团队经过2年多的运行，在教学资源建设、教学机制改善、教师素质提升、系统凝聚力增强等方面做出了探索，并进行了示范性的教育教学改革。

（二）知识型员工——基于人员特点的分析

美国学者彼得·德鲁克在上世纪50年代首先提出知识型员工（knowledge workers）这一概念，在当时主要指企业经理阶层。随着时代的发展和研究的深入，其定义和范畴也已经有所扩展。目前关于知识型员工较一致的观点，认为指通过脑力劳动来创造价值，从事知识的创造、应用和传播工作的人，主要包括专业人员和中高层管理人员。高等学校教师受过良好教育、有着较高素质，掌握专业知识和技能，工作中主要依靠专业知识进行有创造性的脑力劳动，他们是知识型员工的典型。

广播电视大学课程教学团队建设项目的团队成员均为高等学校的教师，其群体的个性特点、心理需求和价值观念都有着特殊性。他们有强列的成就动机，求知欲望高、学习能力强，有较宽的知识面，希望在专业领域做出成绩。相对一般事务性工作，更喜欢有创造性和挑战性的工作，在工作中展示自己的专业素质，提升价值并实现自我。在工作过程中，教师群体的自我约束和自我引导能力较强，追求知识和真理，更倾向于宽松和富于创造性的工作环境，对于权威不盲从。

二、心理契约与激励机制

（一）心理契约

在上世纪20世纪60年代，美国组织与行为心理学家阿吉里斯（Argyris，1960）首次在《理解组织行为》一书中使用了心理契约（Psychological Contract）一词，用以解释上级与下属之间的关系，这是心理契约的相关概念的最早论述。此后，越来越多的学者将研究视角投向这一领域，并试图给出心理契约的相关定义，E·H·Schein认为心理契约是存在于组织与个人之间一系列未书面化的期望。H·Levinson等认为心理契约是组织与雇员之间相互关系的总和，是一种未书面化的契约。由此，我们可以认为，心理契约是一种内隐式、非书面化的理解和期望，是基于个人心理状态的用以协调和维护组织关系的柔性纽带。心理契约不同于经济契约和法律契约，它没有实际的文本条款加以约束，也不具备强制执行力度，却可以最大限度地调动人的内驱力，并表现出外在的自觉行为[1]。作为现代管理的关注点，心理契约在相当程度上决定着组织的生命力，也决定着工作团队的维持和运行。

为了规范团队的运行，广播电视大学的七个虚拟教学团队也规定了团队规章——即书面契约。但虚拟团队的各个成员都来自于不同地区、不同的单位，彼此间无上下级关系，与正式组织内的管理制度相比，其制度的约束力很弱。虚拟团队的维持和运行主要依靠大家内心的使命感和责任感，依靠大家的默契和合作，依靠团队成员对自身责任的认同和履行，即依靠团队成员的心理契约。

心理契约的一大特点是动态可调节性，即随着组织关系的发展不断变化。从某种意义上说，虚拟教学团队组建和运行的过程，就是团队成员心理契约建立和履行的过程。在这一过程中，可以通过良好的外部机制对心理契约不断巩固，从而推动团队良性运行；另一方面也可能由于各种原因导致心理契约破裂，使团队成员不能良好履职甚至退出团队。这就要求管理人员不断通过各种外部行为，维护并不断加强虚拟教学团队成员心理契约，使其良性发展，提升成员对组织的忠诚度和认同感，焕发持续的工作热情。避免因外部管理行为不当引起的心理契约负向调整，从而挫伤工作积极性并导致工作低效率、低质量，甚至违背心理契约而产生的对抗或退出团队行为发生。

（二）激励与激励机制

在以心理契约为主要维系纽带的虚拟教学团队中，要有效调动每位团队成员的积极性和主动性，关键在于实施有效的激励。激励可以提升员工的工作热情，促使员工产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的内驱力释放出来，为团队的远景目标投入工作。

激励的本质就是通过一系列活动来引导、规范和激发个人，使其产生组织所期望的行为。自20世纪初以来,众多管理学家、社会学家和心理学家们相继对激励问题展开了研究，并提出各类激励理论。按照激励问题研究侧重点的不同，大体上可以分为内容型激励理论、过程型激励理论两大类。内容型激励理论以马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”、奥德弗的ERG理论等为代表。共同点是强调满足人们的需要，着眼于研究需要的具体内容，并以此激发人的行动。过程型激励理论强调研究从动机产生到外在行动的整体过程，通过分析心理和行为相互影响，找出起推动作用的关键因素，控制人的最终行为。亚当斯的公平理论、弗鲁姆的希望理论以及斯金纳的强化理论等都是过程型激励理论的代表。

从管理实践出发来看，权利激励、薪酬激励、荣誉激励、晋升激励、培训激励、情感激励、参与激励、榜样激励等等都是各类组织中常用的激励手段。

然而对一人、一事、一时的激励有随机性和偶然性，就团队整体而言其激励效果是有限的。因此要将各种激励方法、手段有机地组合，构成一个规范完整的激励框架系统并使之规范化和固定化，也就是激励机制。以此来明确组织中提倡什么、鼓励什么、抵制什么、反对什么，以及对各种行为的进行奖惩的内容、力度以及具体操作。

理论上激励机制包括诱导因素和行为集合两大方面，也就是说要解决用什么激励以及怎样激励的问题。诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源，主要可分为精神和物质两大类。行为集合包括四项内容：一是行为导向，是组织期望其成员能遵循的努力方向、行为方式和价值观念等方面的规定；二是行为幅度机制，指对由诱导因素所激发的成员行为在强度方面的控制规则；三是行为时空机制，指激励和奖惩制度在时间和空间方面的规定；四是行为归化机制，是指对成员违反行为规范或达不到要求时的处罚和教育[2]（见表1）。

表1 激励理论、机制和具体激励手段的关系体系

三、基于心理契约的知识型员工激励机制

（一）基于心理契约的激励机制作用模型

在激励机制的作用过程中，团队成员的心理契约是激励机制能够发挥作用进而推动团队良好运行的中介物[3]。激励机制首先要回归到团队成员的内心体验，也就是说要作用于心理契约本身，通过心理契约的正向调整，减少心理系统的失调，维持认知与行为之间的平衡，促使成员对自身产生更高的成就需要、更加负责任的态度以及更加持续的工作热情，并最终表现在外部的行为上，再通过个人行为推动组织目标的实现。反之，如果激励机制不当或缺乏，也会首先影响团队成员的心理契约，导致心理契约的负向调整，滋生畏难、失望、悲观等心理，并表现出拖延、被动、不负责任等行为，并最终影响团队目标的实现。

图1 虚拟教学团队基于心理契约的知识型员工激励模型

（二）基于心理契约的知识型员工激励机制构建

1.诱导因素角度。从激励的诱导因素角度来探讨心理契约对团队成员的影响，首先要分析在心理契约的构建和履行过程中，不同个体成员有不同层次的各种需要，其中哪些需求是个体最希望得到满足的，并针对性地给予诱导因素。只有这样才能使团队中的心理契约朝着良好健康的方向构建和调整，有效激发成员的内在心理能量。反之，如果需要得不到满足，就会影响心理契约的形成和建构，影响团队凝聚力和执行力，甚至导致违背心理契约现象的发生。

本研究中的团队成员都是知识型员工，知识型员工重视精神激励和成就激励，享受工作带来的价值感和成就感，并希望以此获得认可和尊重，在激发知识型员工高层次的动机方面，物质激励所发挥的作用反而较弱。根据以上理论，结合知识型员工的特点，可以认为在基本的生存需要和物质保障得到满足情况下，对知识型员工的激励要重点放在激发其成就感、尊严感，满足其内心不断提升专业素质和学术能力的需要，同时在条件允许的情况下兼顾物质激励，

2.激励行为角度。从激励行为角度考虑激励对心理契约的影响，主要从目标导向、激励幅度、激励时空及负激励手段等四个方面来分析，从而构成一套完整的激励行为集合。

要使心理契约朝着团队期望的方向构建和发展，首要措施就是设置目标。通过目标设置告诉成员团队所提倡和鼓励的方向，使成员了解需要做什么和需要付出多大努力，从而提高工作绩效。目标的设置最好将团队目标和个人目标相结合，以最大限度调动个人积极性。当目标要求过高，实现难度较大时，也可以设置分阶段的目标，当一个目标实现后，可适时提出下一阶段的更高目标，从而进入一个新的目标导向过程。

在目标设置的同时，还需要设置达到目标后的激励幅度大小等。这样可以使团队成员明了自己将来有可能受到的激励的幅度。激励的幅度要足够引起团队成员的兴趣，如果成员感觉自己付出的努力多，而得到激励太少时，就会减弱甚至丧失公平感，从而影响良好心理契约的构建，挫伤工作积极性并表现在行为中。反之如果激励幅度过大，组织成员就会不断调高自身对激励的预期，从而使得下一次的激励幅度必须加大，否则就不能有效激发成员的正向行为，并由此增加团队管理困难。

从激励时空来，有心理学理论认为，激励措施的施行如果在受激励的行为出现之后的同一时空内，起到的激励效果更好。但在虚拟教学团队中各成员时空上的分离使得激励措施往往是置后的，这在一定程度上会影响激励效果。

最后，从一个完整的激励行为角度考虑，归化和负激励是必不可少的。也就是当团队成员出现不当行为时，要给予适当教育和惩罚。负激励措施和各项正激励措施一样，需要让团队成员明确知晓，也就保证团队成员不违背原则和底线，在心中建立一套完整的、集权利与责任一体的心理契约（见图1）。

四、虚拟教学团队激励机制——基于心理契约的知识型员工激励

（一）研究结论

通过以上分析，笔者认为基于心理契约和知识型员工的虚拟教学团队激励机制应该是：以虚拟教学团队的心理契约为中介，作用于心理契约并以此推动团队行为，以精神激励为主要诱导因素，同时兼顾物质激励，以目标激励和绩效激励为主要手段，同时包括关于激励幅度大小、激励时间、空间及负激励等内容的一整套方法和规定的系统。

基于虚拟教学团队组织松散、权利弱化、晋升制度缺失的特点，笔者认为虚拟教学团队中比较适用的精神激励手段主要为情感激励、理想激励、荣誉激励和榜样激励等等。

另一方面，虽然知识型员工的需要主要集中在精神需要和成就需要上，但笔者认为要更好地发挥激励机制的整体效果，虚拟教学团队也可以有相应的物质激励手段，除福利激励和股权激励不适合团队组织外，薪酬激励等物质激励是可以应用在团队中的。

从激励行为看来，虚拟教学团队激励机制应该可以采用绩效激励、目标激励等，关键在于要将团队目标、成员目标设置合理，绩效的考核要落到实处，形成奖勤罚懒、奖优罚劣的有效机制。

（二）团队的激励实践

中央广播电视大学首批七门课程虚拟教学团队，在组建之初及2年多的运行过程中，进行了基于网络的团队管理和团队运行探索，综合运用了情感激励、榜样激励、职责激励、理想激励等手段（见表2）。

表2 虚拟教学团队激励实践

1.情感激励：以情感为纽带，通过对下属的关怀，建立良好的感情基础，以此激发员工的积极性的方法。可以通过加强成员沟通，营造健康、愉快、民主、和谐的工作氛围，为成员参与团队管理和集体决策提供机会，从而提升团队的向心力和凝聚力。

七支教学团队都基于自身的课程特点，综合采用了电大在线的课程平台、双向视频、QQ群等手段，以此促进团队成员交流，构建平等和民主的团队氛围。人体生理学课程教学团队中，提出要充分利用一切时间、一切场合和一切形式进行赞扬，这种精神上的激励是团队给予的最多的。

2.榜样激励：以成绩突出、品德优秀成员树立成榜样，并加以肯定和表扬，激发起团队成员敬仰之情、效仿之心，以优秀成员的品德和行为激励其他团队成员。

七个虚拟教学团队均吸收了普通高校的主讲教师参与，在电大系统中也是遴选本学科最优秀的老师作为核心成员。普通高校的专家及团队核心成员的业务水准、敬业精神等对于骨干成员和其他任课教师本身就是一种榜样激励。此外有的团队明确规定要发挥资深教师对于青年教师的带动作用，如离散数学团队建立了团队教师培养制度，规定老教师要在教学方法、教学内容以及师德等方面，全方位地帮带青年教师，形成老中青传帮带的队伍，可持续发展有机体系，以保证团队教学水平和教学创新能力的持续提升。

3.职责激励：团队中通过目标设立明确团队和个人的努力方向，细化每个成员相应的职责，使其明确自己在团队中的权利和义务边界，在内心深处形成强烈的认同，从而形成心理契约，达到激励的目的。

七支教学团队均制定了自己的团队管理规则，将团队运行目标进行细化和分解，明确每个成员的责任，以此来保证团队的正常运行。以“计算机应用基础”团队为例，团队对其成员的教学职责进行了“切分”，将团队工作任务明确分配至每位核心成员和骨干成员，并明确其是课程教学各环节审批、验收和评价的重要参考。

4.理想激励：当一个人为实现自己的理想而工作时，就会迸发出无穷的力量。因此，团队要为成员创造实现个人理想的现实阶梯，并使大家明确个人的发展与团队目标的实现密不可分，并使其成为心理契约的一部分，以有效激发知识型员工的工作激情，推动他们更出色地完成工作。

七支教学团队针对教师普通有着提升业务水准、提升学术声誉的职业理想，通过各种方式助推大家理想的实现。如人体生理学课程团队将课程建设资源和其他信息资源边建设边共享，作为对团队成员工作的一种回报和激励。具体包括调研报告、教学参考课件、会议主题发言资料、工作总结、教师备课资料包、论文等。中级财务会计团队通过团队成员共同参与目标规划，将工作目标与个人成长规划结合起来，从而激发工作热情；同时以项目为纽带，让团队成员在各个项目中取得成功的体验，为团队目标的实现做出贡献的同时也实现了提升自己的愿望。经过2年多的实践，七个课程团队的成员都在教学能力、科研水平等方面可能有不同程度的成长提高，不少成员晋升了职称，成为省校课程建设团队、网络课程建设的负责人。

5.绩效激励：通过对工作成绩和效果进行考评，让成员清楚管理者对他工作的评价，有利于个人更加清楚地认识自己，从而产生激励作用。

离散数学课程教学团队通过查看监控情况总结和教学平台活动数据报表，对教师的登陆次数，登陆后的活动行为，花费时间，批阅形考作业的情况，资源的使用情况等进行评价，及时发现教学过程中的问题并制定相应对策。

6.物质激励：物质是人类生存的基础，是人们享受和改善精神生活的必需条件，物质激励是一种最基本的激励手段。对于知识型员工而言，物质激励虽不一定是最有效的手段，也不能完全偏废。

综合英语、离散数学、计算机应用基础课程教学团队通过多方努力，通过课程改革实验经费等形式给团队成员支付了一定的酬金，用于激励教师及支持服务人员提高工作质量。

五、总结与思考

通过对知识型员工特点进行分析，结合虚拟教学团队这种特殊的团队组织形式，借鉴心理契约理论，对广播电视大学虚拟教学团队的维护和运行进行分析，并在此基础上提出基于心理契约的、针对知识型员工个人特点和虚拟团队组织特点的激励模型与激励机制。

从广播电视大学虚拟教学团队运行的实践看，本次七个虚拟教学团队都是以精神激励为主，物质激励仅是象征性的且非常不突出。若在4至5年甚至更长时间的课程开发或项目管理周期中仅仅依靠精神激励来进行教学团队的维护和运行，这样的做法在实践中能够坚持多久，也是值得进一步关注和思考的。

[1]张立迎.普遍高等学校教师心理契约作用机制的实证研究[M].哈尔滨：黑龙江大学出版社，2012：6.

[2]http∶//wiki.mbalib.com/wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1%E6%9C%BA%E5%88%B6.

[3]朱学红.研究型大学创新团队心理契约研究[D].长沙：中南大学，2008：89.