人力资源构型与企业组织结构的研究:中国情境下的匹配

王红椿，陈盛均，刘小浪，刘善仕

20世纪以来，随着全球经济一体化的进程，企业间的竞争变得越来越激烈，外部环境条件和技术的变化则更是日新月异，人力资源越来越成为决定企业竞争成败的关键因素。尤其是正处在经济社会转型期的中国，无论是企业外部的政治经济环境、劳动力市场供求状况、产业结构特征，还是企业内部的发展阶段、管理基础等，均呈现出与西方国家不一样的特点。为了能在竞争日趋激烈的动态经营环境中长期拥有核心竞争力，企业必须高度重视人力资源在企业生产经营活动中的重要性并作出相应的反应。本研究运用构型理论(configuration theory)，通过探索人力资源实践的核心结构要素，以及各要素契合而成的不同人力资源管理系统，发掘中国情境下的人力资源管理系统型态;通过深入分析中国经济社会转型期下人力资源管理系统的适用情境，揭示企业在复杂的经营环境中的有效的人力资源措施，从而提升企业综合竞争力，促进企业持续发展。

一、理论基础和研究假设

(一)人力资源构型及其结构维度

1.构型理论下的人力资源管理系统研究

组织内存在组织逻辑(organizational logic)，使得系统内各要素间趋向一致性，并且达到互补的效果。因此，研究人力资源单一构面对组织绩效的影响将可能产生误导效果，人力资源管理活动组合而成的包裹(bundle)才是研究应关注的重点。［1］构型理论基于系统论思想，将相互作用和补充的人力资源实践活动组合视为一个系统，强调通过人力资源管理活动之间的相互补充和支持形成有效的人力资源管理系统型态，以实现最大化的内部匹配。基于构型理论，通过构建先验的理论框架与划分结构维度，研究者分别探讨了不同的人力资源管理系统。如Lepak(2002)根据资源获取方式、控制类型将人力资源管理系统分成承诺系统、市场系统、控制系统、参与系统等。［2］

通过对人力资源管理系统进行分类，有助于确认特定环境下的最佳人力资源管理实践的组合方式，而人力资源管理系统通过内部优化并与组织特点相协调匹配才能形成具有价值性、稀缺性、不可模仿性的竞争优势。但目前研究存在几个方面的问题:一是推导出的人力资源理想类型较少，难以对当前动态环境下人力资源实践进行较为全面的解释。目前大多数研究采用单一构型变量或两个构型变量进行构型，以至于推导出的人力资源实践的类型较少。只有极少的研究使用多维度策略矩阵构型，如Baron 等(1997)基于员工对组织的依附关系、基本控制类型和挑选方法三个维度划分人力资源管理实践类型，提出“3 ×3 ×4”共36 种人力资源构型式［3］。

此外，不同的经济社会发展阶段，面对不同的管理情境，所谓高绩效的人力资源管理实践从内涵到表现形式都应有所不同。组织的人力资源管理会受到国家文化因素制约，美国的人力资源管理建立在一些文化先决条件基础之上，因而不具有普遍适用性，不能适用美国之外的国家，即使是文化具有亲缘关系的国家。［4］但国内外大多数相关研究都是以西方高绩效工作系统模型来测量中国企业的人力资源管理系统，在一定程度上忽略了中国管理情境对企业人力资源管理系统本土化的影响。因此，本研究旨在采用多维度对人力资源管理系统类型进行精细化划分，探索适合中国企业人力资源管理活动的系统型态。

2.基于“AOM”模型的人力资源构型

以往的研究将人力资源管理实践结构分为能力要素(A)、动机要素(M)和参与机会要素(O)，认为组织核心结构由这三要素构成，改善这三个要素构面有利于组织绩效的提升。大量学者采用该模型进行实证研究。1995—2003年间国际主流期刊的人力资源实践与组织绩效关系的文章中有40%采用了AOM 模型［5］，该模型得到了进一步的应用和证实。因此，本研究采用“AOM”模型的理论维度，将“能力”“动机”“机会”等不同人力资源策略分别定义为“内部化/外部化”“激励/保健”“承诺/控制”。

“能力”是员工完成和胜任工作所必须具备的知识、能力和技能(KSA)。内部化策略指组织通过内部劳动力市场获得组织所需的KSA;外部化策略指组织强调外部劳动力市场，根据企业短期的需求招募和裁减人员获得组织所需的KSA。

“动机”要素指激励员工完成工作，取得高绩效的驱动因素。激励策略意味着组织为员工提供广泛的培训、职业发展等激励员工的组织承诺;反之，保健策略是指组织仅提供工作环境改善、福利、薪酬等保障因素以激励员工。［11］

“机会”是指组织权责配置的机制，是员工参与组织决策的平台。承诺策略意味着员工具有高度的组织决策参与权和工作自主权，组织提供畅通的沟通渠道激发员工自主地帮助组织实现目标;而控制策略指组织通过提供员工较低的工作自主权和清晰的岗位职、责、权对员工实施“控制”化的管理。

由AMO 三个维度相互匹配推导出8 种人力资源构型。在8 种构型中，有2 种残缺的构型由于内部契合程度较低，在现实中较少存在，被命名为“离散型”。其余6 种的命名以及各理论构型的特征见表1。

表1 基于AMO 模型的人力资源管理构型及特征

(二)理论假设

遵循战略—结构—绩效的研究范式，组织结构尤其是其有机性会对组织的绩效产生积极影响，组织结构同样会影响人力资源管理活动的开展。［6］组织结构指企业内部工作流程、权力设置以及沟通关系的安排与调整。实证研究中很多都采用组织结构的有机性为切入点。［7］郭霖等(2005)将组织结构的概念界定为组织对工作角色的正式安排和对跨组织活动在内的工作进行管理和整合的机制。［8］至于组织结构的维度，有研究者认为组织结构有机性包括沟通、等级、决策制度、水平边界、正规化五个维度［9］;有的认为组织结构的有机性包括垂直边界维度［10］。鉴于本文人力资源构型量表中已涉及水平边界、决策制定和沟通，因此本研究仅探讨正规化、等级和垂直边界三个维度。

正规化反映组织使用正式的规则和程序来规范员工行为的程度，规则越完善，程序越标准化，则组织的正规化程度越高。人力资源构型中，正规化的影响体现在人力资源体系上，通过规范化程序组织能够确定需要或应当交换的信息内容和数量，规范化的组织使得人力资源管理的各种制度都在员工依赖的范围内，与非规范化组织相比，员工具有更高组织承诺。［11］在正规化组织中，组织需长期雇佣、内部培养与晋升使员工熟悉组织固有的制度和标准。此外，由于人力资源管理的各项制度都在员工依赖的范围内，员工缺乏能动性，导致狭隘的知识与信息传播渠道。［12］组织要通过宽泛的授权才能促进员工对组织的认同感。因此本研究提出假设1:

假设1:组织结构正规化程度高时，倾向于选择高参与型人力资源构型。

等级指组织内的管理层决策权力的集中与分散程度，决定了组织内信息纵向沟通的程序，对相同决策而言，管理层次越高，权力越集中。［13］有研究表明，对员工的管理是垂直的层次结构而不是水平的工作流结构，集权程度对组织的人力资源管理的影响主要体现在员工参与上。［14］林盈彬(1994)的研究发现，在等级化程度高的组织，组织决策主要由高层主管掌握，公司大部分的问题都要上报再采取适当的行动。［15］由于自上而下的信息传递，工作路径的标准化、流程化的特点，且高度集权导致“空降兵”难以在短时间得到信任和重视，所以组织需要内部培养和内部晋升核心员工和管理者;由于员工以服从为主导致参与度低，缺乏发展的空间。此外，分权化高的企业的激励策略较多采用股票的所有权和奖金分红，集权化高的组织恰好相反。［16］因此本研究提出假设2:

假设2:组织结构等级程度高时，倾向于内控型人力资源构型。

跨组织活动分为组织的上游垂直边界与下游垂直边界，是组织在产业链的整合行为在企业内部各部门间的重塑和整合的反映。上游、下游垂直边界对员工的专业化分工会有影响，不同边界的拓展需要不同的员工素质，进而影响人力资源的工作流程化、培训和激励机制。［17］组织结构的上游垂直边界考验了组织与顾客的整合能力。组织的整合能力使得组织各单元为实现战略目标，通过协作促进相互间的沟通、信息分享和机会进而获取竞争优势［17］，是企业内不同部门相互协调促进各部门融合成紧密的组织的过程［18］。组织结构的上游垂直边界中，需要员工长期与消费者市场接触，拥有广泛信息的获取和资源交换能力，所以要从外部获取员工，使之工作丰富化并强调团队合作。因此本研究提出假设3:

假设3:组织上游垂直边界水平高时，倾向于选择专业型人力资源构型。

组织结构的下游垂直边界是指组织与供应商的整合能力。通过内部培养与晋升和长期雇佣使得员工能熟悉组织现有的规章制度、计划和标准，对本企业供应商有充分的了解。通过专注于某一领域的知识加强与专业性强的上游供应商的联系。长期稳定的雇佣关系和宽泛的工作范围，加上授权使员工能更自主地与供应商衔接，也有利于员工的稳定，使企业能与供应商构建信任，保持长期稳定的供应关系。［19］因此本研究提出假设4:

假设4:组织下游垂直边界水平高时，倾向于选择高参与型人力资源构型。

二、研究设计

(一)研究样本与数据的收集

为确保测量工具的信度与效度，本研究采用国内外已使用过的量表，再根据研究目的加以修改。在问卷正式定稿与调查之前，对广州市的12 家企业进行了预调研，并根据反馈的意见对问卷进行了修订。

研究调查从2011年9月持续至2011年12月。与南方人才网、华南理工大学EDP 中心、智联招聘网等合作，向珠三角地区10 多个城市的700 家企业发放问卷。回收问卷580 份，回收率为82.8%。将不符合要求的两个层次问卷进行删除，得到有效问卷567 份。企业性质分布上，国有企业占23.4%;民营企业占52.9%;合资企业与外商独资企业分别占8.8%和11.9%;其他类型占2.9%。从所属行业看，一般制造业占比26%;生物医药、电子和通信设备占5.0%、6.8%;计算机服务和电信行业占7.8%、3.9%;其他行业占50.5%。

(二)分析方法

采用统计软件SPSS16.0 和AMOS7.0 进行数据处理。首先，用内部一致性α 系数判断各测量工具的信度;然后运用CFA 检验量表效度;最后，运用ANOVA 分析6 种人力资源构型在企业组织结构和组织环境中的差异。

(三)测量工具

测量都采用李克特5 点刻度评价:1 表示“完全不同意”，5 表示“完全同意”。为消除问卷中的“社会称许”现象，对个别题项进行了反向设计。

人力资源实践量表采用Gardner et al(2011)［20］的量表，共有员工能力、参与机会和动机3 维度，22个题项。该量表的整体α 系数为0.910，其中员工能力、参与机会和动机的分别为0.697、0.879、0.851。

组织结构量表中，等级有3 个题项［16，21］，正规化为4 个题目［9］。在咨询人力资源研究专家后，对刘群慧(2009)［10］的垂直边界量表重新设计与分析，分成下游垂直边界与上游垂直边界量表，各有4 个题项。量表整体α 系数为0.812。正规化维度为0.613，等级维度为0.789，下游垂直边界维度为0.667，上游垂直边界维度为0.839。各量表的α 信度都在可接受的范围，这表示各量表具有较好的信度。对量表进行验证性因子分析，模型的拟合度也可以接受，见表2。

表2 量表的模型拟合结果

三、研究结果

依据“AOM”模型的3 个维度进行构型，得到8种人力资源构型。其中，成本型占28.57%，专业型占7.06%，内控型占8.47%，科层型占7.76%，家长型占4.94%，高参与型占30.16%，离散型Ⅰ和离散型Ⅱ分别占6. 70%和6. 17%。成本型和高参与型企业占据大多数，而其他6 种构型的分布比例比较接近。

表3 是8 种构型在企业生命周期各阶段的方差分析结果。单因素方差分析结果显示:8 种人力资源构型的企业在正规化、下游垂直边界、上游垂直边界3 个组织结构维度上呈现出显著差异，而等级程度在8 种人力资源构型间没有显著差异(见表3)。

表3 企业组织结构和组织环境变量的单因素方差分析结果

研究结果显示，在组织结构的4 个维度中，高参与型人力资源构型在3 个维度与其余7 种具有显著差异。两两比较发现，正规化维度中，高参与型人力资源构型的正规化程度显著高于成本型、离散型Ⅰ、内控型和科层型的，但与其他3 种构型的差异不显著，假设1得到基本支持;在等级程度维度中，8种人力资源构型无显著差异，假设2 未能得到支持。高参与型人力资源构型的上游垂直边界水平显著高于其他7 种构型，假设3 不成立;高参与型人力资源构型的下游垂直边界水平显著高于成本型、离散型Ⅰ、内控型和科层型人力资源构型，但与其他3 种构型的差异不显著，假设4 得到基本支持。

四、结论与讨论

(一)结论

本研究从人力资源构型的视角，结合情境的因素，对中国情境下的人力资源构型及其适用情境进行了实证分析，部分假设得到了支持。研究扩展了中国情境下的人力资源管理系统及其与情境匹配方面的认识，得出以下结论:

1.中国情境中的企业人力资源管理系统形态

新的环境要求管理者转变思维模式，采取开放的系统理念管理企业。本研究基于构型理论的视角，以“AMO”理论模型，通过识别中国背景下能力、动机和机会3 个维度上的人力资源策略，推导并实证检验了8 种理想的人力资源构型及其内部结构特征，其中6 种为有现实意义的系统，2 种为残缺系统，表明中国情境下的企业人力资源管理系统表现出多样化的形态和类型。

西方传统的是将人力资源系统区分为两种对立型态的二分法思维。本研究采用多变量构型方法，避免了二分法无法准确概括和描述组织的人力资源管理系统的缺陷，有助于对当前动态环境下人力资源实践进行较为全面的解释，揭示了中国情境下的人力资源管理系统现状。研究结果与人力资源管理理论中的内部契合观点相一致，即不同人力资源管理活动间互补与支持形成有效的人力资源管理形态，以实现内部匹配的最大化，也支持了构型理论的殊途同归假设，即组织内可以达到高绩效的元素组合(人力资源管理系统)并非唯一，多种元素组合均能够使组织绩效优化。

2.组织结构与人力资源构型的匹配

企业组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，是为有效实施企业长期目标而进行的组织关系安排。本研究结果显示:参与型人力资源系统的组织在组织结构的正式化程度、下游垂直边界水平、上游垂直边界水平得分最高，等级化程度在8 种人力资源构型之间不存在显著差异。组织作为一个系统，其外在功能取决于内在结构，人力资源管理应该与组织结构相互匹配，以保证组织结构的灵活性。

正式化说明企业的正规与规范化程度，正规化程度高的组织有利于复杂的人力资源实践的实施。［22］正规化说明企业在管理中的书面化程度，通常用企业是否采用正式的评估手段、是否采用与人力资源管理相关的规范、是否提供职位说明书以及有关提升的规则和程序来判断。正规化高的企业一般各方面的发展比较充分，资源比较充足，会选择采用承诺性质的高参与型人力资源管理系统。通过加强员工培训，加强内部培养和晋升，采用更加多样化的激励措施，鼓励员工参与等，建立稳定的雇佣关系。因此，组织结构正规化程度越高，企业越倾向于采用高参与型人力资源系统。

企业的上游、下游垂直边界高说明组织所处的产业链联系非常紧密。企业的生存和发展不仅需要顾客的参与，还高度依赖上游的供应商，这必然要求企业拥有专有能力高且主动性强的员工，仅靠外部获取显然不能满足企业需求。这是因为，中国面临着社会结构转型与经济结构调整，长期的低成本战略调节了劳动力市场，大量低端劳动力与技能型人才匮乏的矛盾日益突出，企业无法获得高素质人才。［23］此外，随着经济改革的逐步深入，企业需要转变“有没有饭吃”靠政府的“天然”状态，而积极与顾客和上级供应商建立良好的社会联系，以降低交易费用，这又必须以宽泛的工作范围及授权赢得员工对组织的认同。这些都将驱动企业改变过去的低成本的人力资源管理模式，并更加关注员工发展和员工关系。［24］参与型人力资源管理系统是一种与成本型完全相反的人力资源管理系统，以提高员工的能力、激励和参与决策的机会为目标。因此，企业的上游、下游垂直边界高的组织需要为员工提供广泛的能力培训和员工能力的发展，包括关键岗位的内部选拔、重视员工培训等;抛弃短期化、金钱性激励为主的策略，转向长期化、员工发展导向的激励策略;重视员工参与，提高员工的组织承诺和工作积极主动性，进而实现组织的战略目标。因此，承诺性质的高参与人力资源系统很可能是人力资源管理演进的一个方向。

组织结构等级程度高的组织并没有采用内控型人力资源构型，而是各种构型都没有显著差异，因此假设没有得到支持。原因可能有两个:一是，内控型企业也需要适应时代的变化，组织结构等级程度太高，会阻碍企业发展。所以，企业会着力改革组织结构等级制度，删减不必要的组织结构等级;二是，可能研究的样本量还不足，导致结果不显著。具体原因有待今后进一步深入探索。

(二)研究不足及展望

首先，本文是横截面的研究数据，并不能揭示组织结构与人力资源管理的因果关系。未来可以采用纵向研究对其内在关系做进一步深入探索。其次，本研究数据为单一数据来源。为了避免人力资源经理对其进行有意或者无意的“美化”，研究过程中也对员工进行了采访，得出的结论与数据较一致。这与以往的研究也相似，即对于人力资源措施这一类客观变量，单一数据来源并不一定会影响数据质量。因此，我们的研究结论具有可靠性。

文章在构型的基础上分析了组织结构对人力资源系统的匹配情况，但企业人力资源系统的选择受到很多因素的影响，竞争战略、生产技术、组织规模和发展阶段等因素都会影响企业人力资源管理系统的内容和效果。因此，未来可以探讨其他情境因素，建立人力资源系统与情境变量更全面的关系模型。此外，本研究未涉及组织结构与人力资源系统匹配的有效性，未来可以深入地研究探索。

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