集团企业资金集中管理问题研究

赵彩艳

【摘 要】随着经济全球化的不断深化以及我国资本市场的不断发展，借助国家政策导向和市场推动，企业并购、重组以及区域化、专业化大型集团和跨国公司的大量涌现，企业经营面临更加复杂的局面，资金需求和财务压力相当大，集中化管理已经成为企业集团资金管理的大趋势。加强对集团企业资金的集中管理，可以增强对成员企业的财务控制力和集团资源配置优势，规避财务风险，提高资金使用效益。本文就集团企业资金集中管理的概念类型以及现行做法进行分析，并对集团资金集中管理存在的问题提出了政策建议。

【关键词】集团企业；资金集中管理；资金效益

一、集团企业资金集中管理的概念与类型

1.集团企业资金集中管理的概念

所谓资金集中管理，指的是集团企业根据其整体经营需要，将所属成员企业的资金通过资金管理平台集中到集团总部，依据“先预算、后支付”和“收支两条线”原则，由集团总部根据预算统一对资金进行管理，分配、运用以及实施监控，以达到充分发挥公司整体资金优势，降低资金使用成本，提高资金管理效益。

2.企业集团资金集中管理类型

随着资金集中管理系统平台的日趋成熟，加强对资金的管控，选择合适的资金管理模式，是集团企业管理者们必须慎重考虑的问题之一。目前，我国企业集团采用的资金集中管理模式主要有：统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行和财务公司五种模式。由于这五种管理模式有其各自的特点、适用范围以及运行中的优缺点，因此集团企业在实际工作中，应结合其日常生产需要，依据企业自身经营特点以及五种资金管理模式，对照比较，综合分析，最终确定适合集团资金集中管理的最佳模式，实现资金使用效益最大化。

二、集团企业资金集中管理的现行做法

通过对上述资金集中管理模式的理论分析和实务操作实践的经验来看，尽管财务公司模式功能较完善，业务较全面，一直受到大型企业集团的关注和追捧，但是企业还是需要根据自身的业务特点，结合自己企业的实际情况，采用适合企业的资金管理模式。如我公司属于国资委监管的中央大型企业，主要从事建筑施工和房地产业务，随着集团业务的快速发展，结合集团自身情况对资金的集中管理采用结算中心及内部银行模式，全方位开展集团范围内的结算业务。集团及成员企业的资金全部通过集团资金结算系统进行结算。各成员企业通过授权方式由结算中心委托商业银行在每个工作日定期自动或者手工归集各自收入账户余额，由集团统一开设收款户和支出户，实行“收支两条线”原理。而对于集团下属分、子公司及直管项目组之间的内部业务结算，结算中心则要求其在结算中心开立内部账户，并授权结算中心对其资金进行查询和划转，形成所有成员企业的账户和结算中心的账户挂接，实现“现金池”的管理模式，便于内部成员企业业务划转，减少财务费用，加快资金流转速度。

三、现行资金集中管理存在的问题

近年来，国家为企业集团进行资金集中管理创造了良好的政策环境，使得资金集中管理平台已日趋成熟。可随着经济全球化的迅速发展，资产重组、企业并购、混合所有制的植入等企业扩张行为的加速实现，“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的理念也被广泛接受。但由于外部资本市场的不健全，使得很多企业在获取外部资金的过程中受到了很大的资金方面的约束，增加了财务风险，降低了资金使用效率，无法达到资金集中管理的规模效应，从而制约了企业集团的健康、持续、稳定发展。现阶段，集团企业的资金集中管理主要存在以下几方面的问题：

1.资金集中管理的规章制度和组织机构建立不健全

由于集团公司所属分、子公司较多，地域分布广，经营规模大，对资金的集中管理特别是海外公司的控制难度大，力度弱。大多数企业对资金集中管理的认识度不高，建立的规章制度也只是为了应付上级单位和审计的检查，随意编制，流于形式，给资金管理、资金监控等造成了极大不便，大大降低了资金集中的效益与效率。

2.集团所属成员企业账户管理不规范

账户管理的不规范，直接影响到集团的资金集中度。当前，集团下属成员企业多头开户现象普遍，资金存放分散。造成这一现象主要是由于在招投标过程中或签约时，合同明确提出签订监管资金、保证金资金、企业与银行开展合作项目资金等特定用途，迫使企业不得不开立专户，以致集团无法及时了解资金的全盘状况，无法对其资金存量及其运行状况实施有效、及时的监控，资金安全受到严重影响，资金成本升高，影响了企业资金的使用效率，降低了集团的资金集中度。

3.资金风险防范能力不高

一些集团企业为了发展，大规模融资、盲目扩张，从不做项目风险评估，随意调度资金或者对资金管控不严，从而导致企业融资成本过高或出现债务危机，致使企业资金链断裂，有的企业甚至被迫倒闭。由于缺乏对资金专业化的管理和运作，加大了财务风险。还有大多数企业因预算编制的准确度不高以及执行力度不大等，预算的作用根本达不到预设效果，尽管集团每年都有年预算，月预算和周预算，但是编制的方法大多过于简单，未能很好地与各业务部门沟通，或者虽然编制了预算，但没有对预算进行控制，形同虚設，没有起到真正的预算过程管控作用。

4.缺少高素质专业化人才

随着信息化时代的高速发展，管理已从“粗放型”走向“集约型”，对资金管理也提出了更高的要求。资金数据的收集、运作、处理、分析，只有通过专业化的信息技术应用，才能满足企业集团管理者需要，才能够从根本上提高自身的财务资金管控水平。由于资金管理属于财务管理的组成部分，所以集团企业资金集中管理的人员多为会计方面的，而对计算机运用、金融、项目风险、资本市场运作、管理等知识比较欠缺，在一定程度上制约了资金集中管理平台的开展，影响了资金集中管理的综合效果。

四、完善企业集团资金集中管理的政策建议

1.建立健全资金管理的规章制度，完善组织机构体系，明确职责权限，进一步加强各成员企业对资金集中管理的认识度。只有建立健全的规章制度，才能对成员单位实行有力的约束和控制。计财部资金科为资金集中管理的主管部门，结算中心为实施机构，各分子公司及直管组为执行部门，分别依据各自权限，参与资金集中管理，行使资金管理职能，负责建设资金结算系统，搭建快捷、安全、高效的结算平台。

2.规范企业集团下属成员企业银行账户的开设及管理。集团公司资金集中管理以银行账户管理为核心。通过对账户的开立进行管理，对账户的使用进行授权，利用银企直连的资金结算系统，集团网银监控系统以及其他手段进行全过程控制，促进资金集中。集团公司对银行账户实行统一审批、分级管理制度。各单位开立、注销、变更账户必须及时报集团审批、备案。一方面，要严控下属成员企业新开银行账户，并将下属企业所有银行账户纳入企业集团掌控范围，加强银行账户过程管理。另一方面，还要加强下属成员企业现有银行账户的清理工作，详细说明每一个银行账户的具体使用范围，對不需用的或者为专项用途开立的、现职能已履行完毕的银行账户要及时注销。企业所有开户、变更及销户严格按照账户管理办法执行，不符合条件的一律不得办理。集团还应当建立银行账户的档案管理工作，全面动态地掌握公司银行账户情况，定期或不定期地开展对银行账户档案管理工作的检查，对银行账户实施过程管理；

3.加强企业集团资金全面预算管理和集团资金的风险管控。资金集中管理以资金预算为基础，资金预算在集团全面预算管理的要求下编制，应充分体现优化资源配置、量力而行，收支双控的原则；对资金实行事前有预算、事中有控制、事后有分析的全过程管理。着力强化预算过程监控的深度、广度和频度，防止预算管理中途懈怠、年底突击，确保指标分解“横向到边、纵向到底”，层层落实责任，将指标纳入单位考核体系，严格考核。杜绝预算形式化，切实改变全面预算管理无效的状况，建立一个行之有效的全面预算管理体制。集团企业应加强资金成本和潜在风险的评估，根据战略目标和规划，结合年度全面预算，对方案进行科学论证，对重大项目应按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。严格按照预算要求组织协调资金调度，定期组织召开资金调度会或资金安全检查，对资金预算执行情况进项综合分析，避免因异常情况造成资金冗余或资金链断裂。保证资金健康、安全，降低财务风险。

4.加强资金集中管理信息化建设。高效、先进的资金集中管理平台，有利于提升企业财务管理水平， 增强企业竞争力。集团企业应结合自身情况，利用ERP先进的管理理念和现代网络通信技术，将人力、预结算、资材及财务等几大业务部门，将资金管理业务通过信息化技术，实现财务业务一体化，减少工作量 ，提高工作效率，真正做到“柜面业务电子化，异地业务本地化、核算支付一体化、货币资金结算与内部资金核算处理同步化、业务管理流程化”。同时进一步加强对专业人才的挖掘、培养，做到人尽其才，物尽其用，真正打造一支懂金融、财务、计算机等知识的高素质的专业化团队。

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