企业多元化理论浅析

董婷婷

1. 多元化理论概念及内涵

多元化战略概念是最先由美国学者安索夫（H. I. Ansoff， 1957）提出的。他认为多元化战略的核心即企业开发新产品、开拓新市场，企业多元化经营的程度是由产品种类的数量决定的。然而这样的描述是不准确的，假设两个企业生产的终端产品种类数量相同，但其中一家产品相似关联性强，而另一家的产品之间存在更大的差异性，则明显后者的内部多元化程度更高。

彭罗斯（E. T. Penrose， 1959）完善了安索夫对多元化战略的描述。他认为多元化经营是指最终产品的增加，垂直一体化的增加以及经营领域的增加。彭罗斯的定义考虑到多元化包含的多种因素，认为多元化不只由某独立因素决定。

鲁梅尔特（R. P. Rumelt， 1974）指出多元化战略的实质是立足于现有市场及领域的壮大，不断开拓新市场，培育新的竞争力。

高特（M.Gort， 1962）在《美国工业中的多元化与一体化》一书中提出以数量分析为基础研究企业多元化发展。高特以《美国标准行业分类和代码》（SIC）中的四位数行业分类为依据，来计量企业多元化程度。高特认为多元化的含义就是一个企业进行经营活动所处行业数目的增加。

由此可见，多元化战略是企业根据现阶段自身的资源、战略位置而选择的一种战略，其目的是通过充分运用现有资源，开拓新的经营领域，增加新产品新业务，从而调动企业经济活力，实现企业经济效益增长和长期稳定的发展。多元化战略是企业选择的一种发展战略，与之相对的是一体化战略。

从经营行为上来看，多元化战略中的多元化就是指企业在发展过程中涉及多个相关或不相关的市场领域，并在各领域中生产多种不同产品，经营多种不同业务。多元化战略主要表现在市场多元化、产品多元化、业务多元化及资本多元化。市场的多元化是指企业在国内和国际乃至全球市场上开展研发、制造或销售等活动。业务的多元化是指企业新开拓的多种相关或不相关的业务。产品的多元化是指企业新生产的产品跨越了多种行业，且生产多为系列化的产品；资本的多元化，是指运营资本的来源及构成的形式多样化。

2. 多元化理论分类

企业经营中的多元化战略一般有两种模式，即相关多元化和非相关多元化。

其中相关多元化又包括垂直多元化和水平多元化、同心多元化。

垂直多元化，即企业通过前向一体化或后向一体化，扩展其原有的经营范围。前向一体化是指上游业务企业向下游业务企业发展，表现在原材料生产向制造工业发展，制造工业向贸易行业发展。后向一体化是指下游业务企业向上游业务企业延伸，即制造业向原材料生产企业扩展，贸易行业向制造业企业发展。垂直多元化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工前后顺序性或生产销售的关联性。后向一体化经营可为企业保证产品的销售渠道，使原材料得到充分利用；前向一体化经营会在面临的下游市场更加激烈的竞争，但由于企业原有的上游保障，其原料或商品货源的供给风险较小。

水平多元化，即企业在同一经营领域内通过横向一体化拓展品种经营，进入与企业现有业务相近的行业；指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。

同心多元化，即企业进入与现有产品或技术相关的业务领域共享企业现有市场、技术资源能力。从相关多元化的角度看多元化和专业化只是相对的。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。例如纺织机械制造企业生产纺织用机械机器，同时也生产汽车、拖拉机等。同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。

其次是非相关多元化，是指企业以进入全新市场为目标，和现有业务完全无关的多元化，企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。选择这类多元化战略业务跨度较大，一般需要企业具备充足的资金和资源，故一般只有财力物力雄厚的大公司才会采用。

3. 多元化的发展过程及途径

《战略与结构——工业企业发展的历史阶段》是由美国著名经济史学家钱德勒（A.D.Chandler Jr.，1962）所撰写，这本书对企业多元化的过程进行了描述。指出企业的多元化过程一般要经历扩大产品种类、开拓市场、垂直一体化、多元化这四个发展阶段。除此之外，在多元化过程中，为适应业务的拓展，企业的组织结构形式经常需要由集團总部的职能制管理模式转变为事业部制，对各业务实现专业化分权管理，这也是当前大型集团企业在多元化进程中采用的最为普遍最为合理的组织结构形式。

实现多元化经营的途径主要有三类：（1）在企业内部原有基础上，投资新建新的业务单元，向其它业务领域扩展。（2）从企业外部直接并购其它业务领域的企业。（3）通过战略联盟的形式完成多元化。

4. 企业选择多元化战略的内外部动因

企业多元化的原因从内部看主要有：

（1）企业规模扩张的需要。企业规模快速发展壮大是企业家们显示其价值的需要。然而要想迅速做大做强企业，扩大企业规模，只靠传统业务是很难实现的。传统业务总要经历其行业的成熟、衰退期，当传统业务市场饱和时，其盈利能力下降。而由于单个市场容量有限，只经营单一产品，也很难有持续长久的发展动力。企业家们只有打破传统的、单一的业务形式，发展多元化业务，培养价值高、盈利能力强的新兴业务，才能提高销售规模，提高收益。

（2）企业资源未能充分利用。企业资源包括人力、财务、设备、技术等有形资源，也包括商誉、销售渠道等无形资源，由于企业内部资源过剩，造成资源的占用和浪费，而企业本身又具有追逐利益的需要，所以充分利用剩余资源提高经济效益，是企业选择多元化战略的动机之一。

（3）发挥企业竞争力的协同效应。多元化战略通过传统业务在各个领域具备的竞争力，为新兴业务的发展提供内在资源支持，发挥传统也的协同效应，实现新老业务的共同发展。

（4）企业决策者职业厌倦情绪。企业发展到一定的阶段出现了停滞甚至退后的现象，企业决策者面临着这种难以突破的瓶颈，对职业产生厌倦情绪。这促使企业家不得不转变思维，站在更高的领域打破传统经营方式，实现多元化战略。企业家个人不同的性格也会对战略的选择有着很大影响，外向、具有创造力的企业家会有更大的可能采用多元化战略，而内向、审慎的企业家则一般采用规避发展风险的集中化战略。

企业多元化的外部因素主要有：

（1）规避风险的需要。生产规模较小的企业受其有限资源的制约，不得已只能专注于某一个行业的某一个或几个产品的生产上，但对于大中型企业，这样的集中化战略却是非常不明智的。本着分散风险的原则，大多数企业采用发展不同业务的方式规避经营风险。

（2）行业周期的影响。从经济学角度看，任何行业都要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期这四个阶段。当企业所在的行业已经发展到成熟期，面对他们的就是即将迎来的行业衰退期，如果继续坚守固有的行业产品，则整个企业也会随之走向衰退。为实现企业经营的可持续发展，就必须进入一个新的行业以谋求更大的经济利益，为了保障企业的持续经营只能选择发展多元化战略。

（3）增强市场及人才力量的需要。多元化可使企业依靠其在不同行业领域的优势，在单一行业领域实行低价竞争，并在竞争中占有优势地位。企业的多元化经营可以使不同业务共享销售渠道，为彼此开拓市场，实现市场协同的共赢。同样，不用业务中存在相同的人才需求，多元化让共享人力资源成为可能，通过共享内部人力资源而实现人力成本的节约。

参考文献：

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