有比较才能有鉴别我国三大石油公司治理模式特征分析

我国油气体制改革经历了三个阶段:转换政府职能、实行政企分开(1978－1988年)；调整企业与市场关系、转换企业经营机制(1988－1998年)；以政府机构改革和两大石油集团重组为标志的石油行业管理体制和市场体系革命性重构(1998年以来)。

上世纪90年代末，经济全球化、一体化进程加快，世界范围的产业结构调整和国际资本重组此起彼伏，跨国公司的经济实力和国际竞争力越来越强，国际化竞争日趋激烈。新的国际形势催生了中国能源石化行业的战略性大重组。1998年根据全国人大第九次会议的决议，国务院批准对我国油气工业进行全面重组的计划，成立两大集团公司，即中国石油天然气集团公司和中国石油化工集团公司。

2000年4月，中国石油发起设立的中国石油股份在美国和香港上市，在三大石油公司中率先进入国际资本市场。随后，中国石化和中国海油分别于2000年10月和2001年2月实现了海外上市。2001年8月，中国石化股份完成了境内A股发行上市，并在上海证券交易所挂牌交易。2007年11月中国石油股份在上海证券交易所上市，成功回归国内A股市场。

梦元/图

可以说，三大石油公司相继通过股份制改造，成为全球上市的公众公司，又被视为能源领域深化改革的标志性事件。

通过改制上市，三大石油公司不仅筹集了发展资金，改善了资本结构，实现了股权结构的多元化，更重要的是进入了国际、国内资本市场，建立了现代企业制度，实现了管理体制和运行机制的根本性变革。走向市场化的三大石油公司，着眼于从国有企业向市场化管理、国际化运营的现代企业转变，建立了完全遵循国际规则和规范的公司治理结构，包括股东大会、董事会以及相应的专门委员会、监事会和总裁负责的管理层。这些机构按照境内外监管规定，规范运作公司治理结构不断完善。

三大石油企业公司治理模式宏观比较

一、中国石油

中国石油唯一的发起人及控股股东为中国石油天然气集团公司，拥有绝对控股权，无限制条件的股份占99.78%，其中A股占88.25%，H股占11.53%。

公司董事会由14名董事组成，其中5名为独立非执行董事。董事由本公司股东大会选举产生，任期三年，可连选连任。8名监事会成员。在内部治理方面，设立了股东大会、董事会和监事会“三会”，董事会是由总裁领导，秘书局负责日常事务，股东大会和监事会下设都有专门办公室负责。

二、中国石化

中国石化最大的股东是中国石油化工集团公司，中国石化股权100%处于流通状态，流通性强。其中人民币A股占80.67%，H股占19.33%。

中国石化董事会由15名成员组成，包括5名独立董事。董事会设董事长1名，副董事长2名，公司董事由全体董事会过半数投票选举产生或罢免，每届任期三年，董事可以连选连任。在内部治理方面有着健全的三会制度，股东大会、董事会和监事会，各司其职。

中国石化于2000年底建立长期激励机制，实行股票增值权计划，使用每股净资产的增加值来激励高管人员。

三、中国海油

中国海洋石油有限公司受最大股东—中国海洋石油总公司控制。2010年11月29日，公司控股股东所持限售股份241046.8万股在A股上市流通，总股本为449532万股。由此，中国海油股本流通股比例增至98.89%。流通性也属于比较强的，其中A股比例占到67.74%，H股比例占到34.14%。董事会目前由10名成员组成，其中3名执行董事、3名独立(非执行)董事。

综上所述，三大石油公司在控股权和董事会设置等方面大同小异:在股权控制上，中国石油由中国石油天然气集团控股86.35%，中国石化由中国石油化工集团公司控股75.79%，中国海油由中国海洋石油总公司控股53.622%。三大石油公司控股权集中，特别是中国石油和中国石化，中小股东对公司治理所起的作用是有限的。不同于中国石油和中国石化，中国海油由于受国务院国有资产监督管理委员会直属，国资委在其内部治理中起着重要作用，股东大会下的海外股东有权参与公司治理。

从股权结构来看:三大石油公司经过股权改革都由过去的非流通股为主转为流通股为主，中国石化流通股比例更是高达100%。在董事会成员设置上，中国海油将监事会的成员列为了董事会成员，而其他两大石油公司董事会和监事会成员是分别独立的。

油服板块凸显公司治理差别

从时间上来算，我国三大国家石油公司油气核心业务均已在境外成功上市15年。15年的发展，三大石油公司均已实现了公司治理和体制机制重大变革，尤其是海外经营取得跨越式发展，国际竞争力大大提升。中国石油、中国石化和中国海油在2014年世界500强企业排名中分别位列第4位、第3位和第79位，在世界最大石油公司50强排名中分别位列第3位、第19位和第31位。

如果说从宏观上看我们区分不出三大石油公司治理结构、效果的差异，但是如果将视线聚集于某一板块，我们不难发现，不同的治理理念和方式带来的结果是不同的，我们不妨以三大石油公司的油田服务板块为例，看看有哪些不同。

中国石油、中国石化、中国海油三大国有石油集团在核心业务相继上市后，先后对各自的油服业务进行了整合。

一、中国海油

中海油服是伴随着中国海洋石油事业的发展而成长的专业技术服务公司。在三十多年的中国海油发展史上，根据总公司的战略发展需要，由专业化分工、从地区公司分离、独立运行到整合重组、上市，开创了一个新的发展阶段。

1999年1月，中国海洋石油总公司做出深化改革、走向资本市场融资的决策之后，对旗下海油工程业务启动重组上市工作，先以设计、平台和海工三家专业公司重组形成中海石油工程公司。2001年12月，中国海油在纽约证券交易所上市后才10个月，中国海油即将五家从事钻井、油井服务和石油物探的公司“五合一”为中海油田服务有限公司(简称中海油服，COSL)；当年12月29日，又将从事海上运输和补给的两家船舶公司合并，进一步将中海石油南方船舶有限公司和北方船舶有限公司“七合一”到中海油服。2002年11月，中海油服成功在香港联合交易所主板上市；2004年3月，公司股票在美国柜台市场进行交易。至此，中海油服成为中国近海规模最大、实力最强的综合性一体化油田技术服务供应商。

中海油服上市后的强劲表现。2002-2010年，中海油服的收入和利润分别从28.12亿元和0.35亿元增长到180亿元和41.28亿元，复合增长率分别达到36%和28%，净利润率从12.45%增长到22.93%。2014年上半年实现收入162.8亿元人民币，与上年同期相比增长28.1%；营业利润达到人民币50.1亿元，同比增长43.3%；净利润较上年同期增长39.1%，达到44.4亿元人民币。持续、稳定、骄人的业绩使中海油服一直备受资本市场推崇。

二、中国石化

中国石化目前拥有近80支物探队伍、近800支钻井队伍、12座钻井平台、4座作业平台，250多支井下作业队伍、330多支测井队伍，总资产760多亿元。庞杂的队伍和设备给公司治理带来了一系列问题，比如条块分割问题、重复投资问题、无序竞争问题等等。面对这些问题，2007年，在主辅分离、改制分流取得阶段性成果之后，中国石化启动了以石油工程集中整合为主要目的的跨区域整合重组，2012年6月，中国石化石油工程技术服务公司成立一举成为国内涵盖油气勘探开发全产业链的规模最大、业务链最为完整的法人实体。并且继2013年中石化炼化工程公司在香港成功登陆国际资本市场后，2014年强力推动仪征化纤与石油工程业务重大资产重组，藉此加快实现石油工程业务上市的速度。2015年3月31日在上交所举行股票更名仪式，中国石化仪征化纤股份有限公司发布公告称，正式更名为“中石化石油工程技术服务股份有限公司”，更新股票代码为“石化油服”，其市值超过1000亿元。

随着市场化、国际化战略的深入实施，石化油服的竞争力不断提升。国际权威杂志美国《工程新闻记录》评选的2014全球最大250家国际工程承包商榜单中，石化油服所属中原石油工程公司位列第137，胜利石油工程公司位列第207。

石化油服在重组进程中，2012年，收入和净利润分别为873亿元和10.65亿元，收入利润率分别为1.58%和1.2%。2013年，整合重组后的区域、产业协同效应和资源优化效果初步体现，中国石化石油工程技术服务公司收入、利润分别达到897亿元和15.43亿元，收入利润率上升到1.72%。

三、中国石油

相比中国海油和中国石化的油田服务板块的重组上市，中国石油的油田服务板块由于基数庞大和分散、历史遗留问题复杂等原因，直到2008年，中国石油开始密集实施了专业化重组与业务整合，按照“两级行政、三级业务”的管理架构和集约化、专业化、一体化的原则，在集团公司范围内进行了业务整合和专业化重组，先后成立了工程技术分公司、工程建设分公司和石油物资装备分公司；将分散在各油气田的物探、钻完井、测录井、井下作业等石油工程业务实施专业化整合，相继组建和完善了西部钻探、大庆钻探、长城钻探、渤海钻探、川庆钻探5大综合性钻探公司，以及东方物探、中油测井、海洋工程3家专业公司和钻井研究院，形成了“5+3+1”格局。同时，中国石油还陆续把分散在各个油田的机械制造业务实施专业化整合，将工程建设公司、第一建设公司、寰球工程公司与第六建设公司按炼油和化工两大专业合并重组，组建集设计、采购、施工管理一体化的具有EPC总承包能力的专业化工程公司。专业化重组后留存的矿区服务等油田存续业务，则委托当地油田分公司实施一体化管理。至此，中国石油实施了以组织机构调整和产业优化整合为主线的油服业务改革调整，2010年整体实现了扭亏为盈，收入1000亿元左右，但利润仅5亿元左右，收入利润率仅0.5%；2014年上半年，油服板块收入601亿元，利润2.68亿元，收入利润率不到0.45%。

从公司治理与运营的角度来看，三大公司油田服务板块的情况差异还是比较大的。原因何在？中国石化石油工程技术服务公司吴思卫撰文认为，中海油服、海油工程上市后获得了完整的公司法人地位，相互制衡、权责匹配的公司治理机制逐渐完善，市场化、专业化、国际化、规范化的运营机制日益成熟，公司的管理水平、运营效率不断提升，进而推动了公司技术发展、服务能力和经营效益稳步提高。

相比较而言，中国石油和中国石化集团的油服业务在历史沿革、文化传承、业务结构、队伍规模和运营模式等方面具有同质性，但后期的管理体制安排思路不同。中国石化立足产业整合，并上升到产权改革与公司治理的顶端设计，不但赋予油服板块独立的法人地位，而且决心通过上市发展，融入国内外资本市场，建立完善的公司治理机制，进一步落实上市公司实质的、完整的、权责匹配的公司权责和独立人格，实现公司责任与大股东责任的切割。相比之下，中国石油对油服板块的产业优化整合，尚处在原有体制框架内的局部改善，借助组织机构调整实施产业整合，对整合后的油服产业的管控模式采取分公司(事业部)体制管理。正如上一轮改革调整因循的“两级行政、三级业务”的思路一样，其实质仍然是行政化管理，整合后的油服板块(包括独立单列的工程建设板块和石油装备板块)作为分公司，其实质仍是总部业务管理部门，人事、投资、科研、财务等企业发展攸关的重要权能依然指望于总部分散的职能管理部门的让渡。在各种决策权貌似高度集中于集团总部、实则高度分散于部门的权力结构下，油服公司作为业务运行的主体尚难摆脱“以有限权利，承担无限责任”的权责不对等的局面。