双汇国际收购史密斯菲尔德公司的案例分析

■吴术团 安徽国际商务职业学院

双汇国际收购史密斯菲尔德公司的案例分析

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随着我国企业经济实力的增强和国际化的发展，越来越多的企业开始利用各种并购的方式进行规模扩张。双汇国际利用杠杆收购，成功地以小博大，减小了收购时的资金压力。成为了我国企业海外并购的典范。通过并购，中国和美国两个巨大市场的最大猪肉企业实现结合，形成世界最大的猪肉供应商。理性分析双汇国际并购案例，可以为我国企业进行海外并购活动提供有益的借鉴。

一、案例简介

2013年5月29日，双汇国际控股有限公司宣布收购史密斯菲尔德公司全部股权，作价71亿美元，史密斯菲尔德公司也同时宣布了这一消息。

双汇国际控股有限公司主营业务是投资、国际贸易，以及其他多元化的业务。双汇国际控股有限公司和双汇发展是关联公司，前者是后者的控股股东，双汇发展是中国最大的肉类加工企业。2013年6月，双汇发展共有资产166.95亿元。营业收入397.05亿元。

史密斯菲尔德食品公司成立于1936年美国弗吉尼亚州，有40家猪肉加工厂，目前是全球最大的养猪及猪肉生产企业，2012年财年史密斯菲尔德食品公司销售额为131亿美元，在全球12个国家开展业务。2012年史密斯菲尔德食品公司债务为16.4亿美元，资产负债率33％。

根据协议，史密斯菲尔德的所有发行股票需要为双汇国际控股有限公司现金收购，价格为每股34美元。收购结束时，史密斯菲尔德公司将用“史密斯菲尔德食品”的名称继续经营，公司地位上成为双汇国际控股有限公司的全资独立子公司。同时，双汇国际控股有限公司承诺不会对史密斯菲尔德进行大规模的改变，包括运营、管理、品牌和总部均保持不变。原有与美国合作的生产商和供应商以及农场将继续合作。美国市场的消费者也将继续享有高品质、安全的史密斯菲尔德猪肉产品。

双汇国际收购是明显的“以小搏大”，采取杠杆并购的方式并购史密斯菲尔德食品公司，双汇国际支付70亿美元，并承担23亿美元史密斯菲尔德的所有债务。其中40亿美元贷款由中国银行纽约分行提供支付收购成本，摩根士丹利承诺向双汇提供高达39亿美元的贷款。中国银行提供10亿美元贷款。

被并购后，史密斯菲尔德食品公司销售额连续增长，2013年和2014年销售额分别为138.96亿美元和150.31亿美元，分别增长6.02％和8.17％。双汇国际2013年和2014年销售额分别为449.50亿美元和456.96亿美元，分别增长13.21％和6.56％。由此可见，双汇国际收购史密斯菲尔德公司取得了初步的成功。

二、双汇国际控股有限公司收购史密斯菲尔德公司成功的因素分析

（一）双汇国际控股有限公司试图通过收购完善猪肉产业链

国内食品安全问题，让双汇国际控股有限公司有了很强的危机感。食品安全需要猪肉产业链的整体协调。双汇国际控股有限公司只有整合整条猪肉产业的供应链，才能较好地解决食品安全问题，产业链养殖、屠宰、加工、运输、销售等。双汇国际控股有限公司力图通过收购等方式，做好生猪养殖、供应、肉类加工，通过纵向整合使双汇国际控股有限公司规模得到迅速扩张。这样双汇国际控股有限公司可以在提升规模的同时，提高肉类食品的安全管理水平，满足日益增长的消费者对安全食品的需求。

（二）双汇国际控股有限公司期望提生猪养殖水平

双汇国际控股有限公司目前没有实现全面的独立现代化和集中养殖，主要通过外购生猪获得原料。双汇国际控股有限公司要提高食品安全水平，必须整合生猪供应链，深入涉足生猪养殖行业。这样的决策对于处于双汇已经涉足的上游生猪养殖行业也有着重要的影响，尤其是在技术引进和经验培养方面。史密斯菲尔德食品公司从19世纪70年代开始进行生猪养殖，并通过上百年的经营成为美国最大的生猪生产商，所以史密斯菲尔德食品公司的生猪养殖技术和经验，对于正在进行生猪供应链整合的双汇国际控股有限公司有着非常重要的意义。

（三）双汇国际控股有限公司因为收购可以获得对方先进的技术和管理经验

史密斯菲尔德食品公司资产是属于优质资产，公司拥有先进的生猪生产经验，还拥有一只优秀的管理团队，而且，史密斯菲尔德公司对于食品质量有着一套完善的控制体系。这些技术和管理经验都可以通过并购来实现引进史密斯菲尔德食品公司的先进技术和管理经验，推广到双汇国际控股有限公司整条生猪产品供应链，实现产业链的优化，加强双汇国际控股有限公司在国内肉类企业的龙头地位的目的。

（四）双汇国际控股有限公司致力于提高肉类加工新产品开发能力

双汇国际控股有限公司未来创新的方向，是肉制品加工。虽然屠宰业务是双汇国际控股有限公司最大的主营业务，但发展空间有限，提升附加值的空间有限。双汇国际控股有限公司的品牌产品多集中于高温肉类加工产品，如火腿肠等。但随着人们消费的升级，更关注自身的健康，对方便食品的兴趣减弱。双汇国际控股有限公司考虑未来的发展，把目光关注于餐厅和家庭，注重向餐厅和家庭提供安全、绿色的食品。绿色肉类食品，一般是低温加工的，而双汇国际控股有限公司在这一方面存在着短板。史密斯菲尔德食品公司纯低温产品开发已经成熟，并在国外拥有广大的市场，而这一市场是我国肉类食品的发展方向。所以双汇国际控股有限公司针对于史密斯菲尔德公司的这桩收购案，对于双汇肉类加工能力的提高有着直接的作用。

（五）双汇国际控股有限公司的这次收购有利于拓展海外市场

双汇国际控股有限公司的收购案，不但可以开拓史密斯菲尔德公司原有的美国市场，而且可以利用史密斯菲尔德公司的营销团队，对亚洲等新兴市场增加出口。双汇国际控股有限公司收购史密斯菲尔德公司，可以获得既有的品牌优势、低价的生猪原料、既有的国际销售渠道、高效的安全卫生管理水平，有助于双汇国际控股有限公司开拓国际市场。

（六）史密斯菲尔德公司为延长产业链存在被收购的强烈意愿

史密斯菲尔德公司虽然涉及生猪生产的整个产业链，但史密斯菲尔德公司业务偏重于养殖和屠宰环节，位于产业链前端。由于2008年美国次贷危机造成的负面影响，使得史密斯菲尔德公司的缺点被进一步放大，2012年史密斯菲尔德公司仅有少量盈利。史密斯菲尔德公司通过被双汇国际控股有限公司并购后，可以为史密斯菲尔德公司带来新的市场渠道，因为双汇国际控股有限公司在中国的分销能力很强，而史密斯菲尔德食品公司的产品具有高安全性，可以满足中国市场的未来对安全肉类产品的需要。另外，交易的溢价符合史密斯菲尔德公司利益相关者的利益，而且并购后史密斯菲尔德公司管理层、品牌、工厂、员工、上下游供应等均保持不变，这样史密斯菲尔德公司无论是经济上、管理上，还是未来发展上，都可以获得满意的利益。

三、双汇国际控股有限公司收购史密斯菲尔德公司的启示

（一）掌握杠杆收购能力

在进行史密斯菲尔德公司的收购时，双汇国际控股有限公司把国内的总资产以及收购所获得的史密斯菲尔德资产作抵押，获得来自中国银行纽约分行和摩根士丹利银行的商业贷款。双汇国际控股有限公司还利用杠杆收购获得了较大的税收优惠。杠杆收购中的债务利息可以在税前抵扣，并购前的亏损可以通过递延冲抵并购后的盈余，从所以减少了双汇国际控股有限公司在收购时的纳税额。杠杆收购可以使公司的自有资金获得较高的回报。通过杠杆收购，公司可以利用少量的资金（10-30％左右），以债务杠杆的方式完成海外并购。债务的抵押物为公司的未来收益，而且被收购公司资产及被收购公司未来收益可以用来还本付息。这样并购资金就获得了较好的保障，有利于公司以较小的成本实现海外并购。进行海外并购，往往涉及巨大的资本，这成为跨国并购成功的高门槛，杠杆收购可以克服公司资金不足的困难，使得对于大公司的收购成为可能。当前中国公司海外收购活动并不是很多，这其中重要的原因之一就是债务杠杆这种金融手段利用的不多，而且缺乏国内的创新金融产品支持，国内银行的并购贷款政策也存在一些限制。虽然我国金融市场日渐开放，杠杆收购在理论上成为可能，但在实际中还存在各种意料之外的困难。为此我国也要加强金融体制改革，为中国企业走出去进行海外并购创造条件，有效提供杠杆收购的金融支持。

（二）跨国并购做好准备工作

跨国并购，特别是大型企业之间的并购，涉及的因素多，风险较大，所以我国企业跨国并购时，需要有全面的评估和长远的规划。双汇国际控股有限公司的这桩并购案就必然涉及美国社会的各项政治、法律和经济问题，受到了美国的反垄断调查。跨国并购，需要收集被并购国的宏观信息，并对目标企业的微观信息进行深入分析，综合考虑并购后的财务收益和非财务收益，以便对跨国并购的风险和可行性进行准确的评估。在进行跨国并购之前，企业要对所要并购企业的社会法律、文化、民族意识等多方面问题做好充分的准备，利用各种渠道，包括驻外机构、银行等等各种手段去了解和掌握被并购目标企业的第一手资料，这样才能在翔实资料的基础上进行全面科学的评估，防止并购风险，通过并购实现企业的长远发展机会。

（三）顺利通过了美国政府的认可和反垄断调查和史密斯菲尔德的股东同意

美国参议院农业、营养和林业委员会对于双汇和史密斯菲尔德的收购案专门举行了听证会，以“国家安全”名义，对这桩并购交易进行评估，并研究任何未来交易对美国国内食品供应产生的影响。史密斯菲尔德公司史密斯菲尔德的首席执行官Larry Pope接受了美国参议院农业、营养和林业委员会参议员的质询，他力陈这一收购美方在出口、就业和知识产权方面的诸多利益。猪肉不是美国市场肉类消费的主体，处于地位较低的农业领域，涉及技术水平有限，敏感性小。所以双汇国际控股有限公司收购史密斯菲尔德公司，对于美国国家安全影响小，顺利地得到了美国政府的认可，且免去了美国反垄断机构的调查。另外，双汇国际控股有限公司对史密斯菲尔德公司的收购也通过了史密斯菲尔德公司的股东批准，并通过了美国外国投资审查委员会（CFIUS）的国家安全审查。这类审查是中国企业收购美国本土企业的总要条件，并购前需要在这方面正确的判断和准备。

（四）做好并购后的整合工作

企业并购，是若干组织资源的再整合，不是两个企业生产要素简单的相加，通过系统的整合，才能发挥1+1大于2的效应。跨国并购，会涉及到两个企业在民族、文化、历史、组织方式、经营模式、绩效考评等诸多问题，克服了这些问题，企业才能通过有效整合形成一个有机的整体。所以，在跨国并购之前，需要对两个公司的差异进行全面、深入的评估，以分析两个公司整合的成本和可能性。并购公司之间最大的问题是在并购完成之后的公司融合阶段，不同的公司文化和管理方式的融合会给公司的运营带来巨大的风险，涉及企业的全球战略、国际营销、财务控制、企业文化等多方面。因此，在海外并购决策之前就要考虑到这种文化冲击，一般需要注意以下几点：（1）两个企业在文化的差异和冲突，国外企业先进文化是否中以为我们所用，是否有利于完善自身的企业文化；（2）并购要有利于企业长远的发展战略；（3）制定出可行的并购计划。

（五）获得跨国经营人才

双汇国际控股有限公司并购史密斯菲尔德公司，在很大程度上依赖于跨国经营人才。承担并购工作的跨国经营人才，需要对两个企业的资源、经营能力有着充分的理解，有力的协调企业之间的整合和运作。并依据国际经营环境和未来市场的变化，做出具体的判断和规划。这类人才需要具有专业的知识，制定和执行国际经营战略的能力以及跨文化管理能力。因此，对于国内企业来说，为了实现跨国并购和跨国经营的长期目标，需要通过合理、科学的政策招聘和培养跨国经营人才，包括公司选派人才到发达国家进修，或者制定优惠的政策积极引进合适的跨国经营人才。▲

10.3969/j.issn.1003-5559.2015.06.019