连锁便利店物流系统的创新实践与理论研究：以“日本7-11”为例

李玉珍，付铁山

（1.渤海大学 实验中心，辽宁 锦州 121013；2.渤海大学 管理学院，辽宁 锦州 121013）

1 连锁便利店物流系统的创新目标

1.1 以“多品种、少量配送”为最佳配送形态

连锁便利店生存的重要条件是“在卖场库存空间小的条件下，尽可能配备多样化的商品，且不发生断货”，即多品种、少量库存销售[1]。要达成这一条件，单纯减少订货量可能会导致脱销。为此，只能从缩短订货到收货所需的时间入手。而缩短订货到收货的时间，就需频繁地订货与收货，所以便利店的最佳配送形态应为“多品种、少量配送”。不过，“多品种、少量配送”会加大供货商的物流成本；而交易量若超过连锁便利店门店的最佳订货量，其库存则会增加。也就是说，连锁便利店希望通过缩小每次交易量来压缩库存，而追求规模经济的供货商则希望加大交易量。即“多品种、少量配送”可压缩便利店的库存，但会增加供货商的成本。因此，要实现多品种、少量库存销售，在连锁便利店与供货商之间就存在一个成本协调的问题。

1.2 以缩短消费时间和销售时间为最佳物流系统

连锁便利店的物流活动是按一定周期反复进行的，因此其物流活动所需的时间可称为物流循环时间[2]。以店铺为界，物流循环时间细分为消费时间与销售时间两部分（如图1 所示）。消费时间是由消费者的购买时间和使用时间长短决定的，销售时间是由店面库存时间与交货时间的长短决定的。为此，连锁便利店物流系统的创新应着眼于消费与销售环节各自所需时间的缩短。

图1 连锁便利店的物流循环时间

1.2.1 消费时间的缩短。所谓消费时间是指从消费需求发生到得到满足所需的时间，它由购买时间和使用时间构成。前者是指消费需求发生后到购买终了所需的时间；后者是指从购买终了到消费所需的时间。与便利店相比，顾客在超市购物会遇到许多不便：首先，因居住地到店铺距离远、停车场过大、店铺过大、寻找自己想要的商品很费力等，购物时要花相当多的时间；其次，营业时间较短。便利店的出现正是抓住了超市业态的弱点，填补了顾客在超市无法满足的需求，即发生不可测事件与紧急情况下的需求，以及需要解决面包、柴米油盐等家庭库存问题时的需求。便利店的优势就在于,可发挥补充性机能，“应对消费的紧急性”，极大地改善了顾客消费生活的时间限制[3]。因此，“缩短消费时间”既是便利店吸引顾客的手段，更是便利店物流系统的目标。

1.2.2 销售时间的缩短。所谓销售时间是指店面库存时间与交货时间（便利店订货后，从生产、配送据点到交付商品所需的时间）的总和。这里用表示订货方等待时间和物流费用的曲线来思考交货时间和物流费用的最优化问题，并假设某地区活动着相当数量的便利店铺和供货商。

图2 便利店交货时间与物流费用的最优化

如图2所示，便利店的费用曲线C向右上方延伸。这是因为，如果交货时间长，一次配送量就多，店面就要有很多库存，所需库存维持费增多，物流费用上升；反之，交货时间短，订货与交货的频率增加，库存减少，物流费用下降。而供货商的物流费用曲线S随交货时间的延长而向右下方延伸。这是因为，交货时间长，不与其他订货混载，会出现费用节约效果，物流费用下降；反之，交货时间短，要应付勤订货，就要增大库存投资等，从而使物流费用上升。要同时实现交货时间短和物流费用削减，可采取在厂商与便利店之间的中间地点设置库存的办法。即以地点X 为分界线，长交货时间可选择对店铺的直接配送，短交货时间可选择对店铺的间接配送。将直接配送的物流费用S 和间接配送的物流费用S'合在一起的曲线SS'作为供货商的费用曲线。便利店与供应商双方的总费用曲线为C+SS'，E 点为该曲线的最低点，交货时间由E 点决定，此时为成本最佳状态，由此可化解双方的成本协调问题。另外，从长期看，E点的费用水平会因配送系统及信息技术的创新等发生变化。一旦物流效率提高，信息技术进步，供货商的费用曲线SS'将向下移动，向周期更短的物流系统转变。

综上可以看出，以应对消费者的紧急性需求和突出鲜度敏感商品（如盒饭、新出炉的面包等）的备货为战略目标的连锁便利店，必须通过短消费周期和短销售周期的联动来实现整个物流周期的缩短，尤其要有效运用短销售周期的物流系统。

2 “日本7-11”的物流系统创新实践：基于支配性选址战略的供给连锁

2.1 “日本7-11”的支配性选址战略

所谓支配性选址战略就是在同一区域内集中大量开店的战略[4]。“日本7-11”（以下简称“7-11”）的支配性选址战略是与销售区域制（一般把指定销售区域、给予门店区域内的垄断销售权叫销售区域制）并行的，即如图3那样使商圈衔接起来选址，使各门店间不会相互争夺顾客，各门店在各自商圈内成为区域垄断店。在销售区域制下，各门店会积极配合总部开展的各种促销活动，不会发生“其他店为我们做了宣传，在广告上我们省了许多事”的搭便车现象。不仅如此，实行支配性战略和销售区域制后，整个7-11连锁企业的门店间可以把各自的商圈连接起来，形成更大的商圈，进而能有效防止其他品牌连锁店的进入[5]。因此，在销售区域制下，拥有垄断力且为特许加盟的门店可使自身的利润最大化，7-11 总部也能通过特许费形式回收销售区域制下各门店产生的垄断利润。可以说，7-11 的经营优势正是通过支配性战略与销售区域制的组合运用才得以确立的。如不采取销售区域制，只是密集选址的话，7-11 同伴间不仅相互争夺顾客，还会发生搭便车行为，也无法提供精细化零售服务，甚至会影响连锁品牌形象，导致销售额下降。总之，在实施支配性选址战略的同时，采取各门店对自身商圈拥有垄断力的销售区域制至关重要。

图3 7-11的支配性选址战略

实际上，支配性选址战略的好处并不限于上述的可促进门店积极参与促销活动和阻止其他连锁企业的进入，还表现在以下几个方面：一是品牌知名度的提高。同一地区有多家连锁门店，会提高消费者的认知度，也会提高顾客的店铺忠诚。二是有利于提高OFC（门店经营指导员）的工作效率。OFC要承担多家门店的指导工作，如果同一地区有数家门店，0FC的移动时间就会减少，相应地可将更多的时间用于店铺的经营指导，进而使工作更有效率。三是流通费用的削减。由于门店间相距很近，配送距离缩短，使得配送费用下降；另外，同一区域内各门店的较少订货量合在一起，配送总量就变大，有利于提高装载效率。从某种意义上说，日本便利店业界的领导者7-11和处于第二位的“罗森”之间的巨大差距可归因于选址战略的不同。7-11 采取的是支配性选址战略，而罗森推行的是“新干线开店计划”，即以全日本为目标、在“新干线”沿线扩展店铺[6]。现在，罗森的店铺已遍布日本所有都道府县，这的确有利于在更广的范围内提高知名度，但由于形成了如图4（左）的配送形态，所以物流成本很高。

图4 便利店实施支配性选址战略前后配送形态之比较

2.2 “日本7-11”的物流创新：供给连锁

7-11 创业之初的日本，在流通结构上厂商主导的色彩浓厚，从工厂上市的商品需经过厂商系列批发商，然后被送到零售店。这样，经营多种商品的便利店一天迎送数十台配送卡车的到来是常有的事。为此，7-11 开始通过构筑供给连锁来谋求物流效率的提高。

2.2.1 供应连锁及其实施理由。所谓供给连锁是为使商品从生产到销售的流动首尾一贯而建立的统一化系统。即承担生产与流通的各个组织和部门如同单一组织一样进行联手合作，在机能上被整合为一个系统。通过供给连锁，形成高水平的物流系统，推进物流的效率化。

7-11 实行供给连锁主要是为了控制两个风险。一是“市场风险”。市场风险是因店面备货与需求动向的不一致而产生的。当为消费紧急性而冲动的消费者来店后无法找到需要的商品时，很可能会转向其他店铺寻求即时的满足。从这个意义上说，便利店致力于商品多品种经营的同时，必须避免缺货。但是，便利店是以压缩库存为目标，这就不得不寻求化解“防止断货”和“压缩库存”矛盾的办法。为缓和这两者的矛盾，必须提高小额订货和迅速交货等物流服务水平，即需要供给连锁。另外，市场风险的把握与信息系统关系密切。要把握顾客需要的商品，并将其反映到物流中，必须借助缜密的信息系统。有了缜密的信息系统，才能使店铺信息传遍配送现场的各个角落，使商品供给顺利进行。由此看来，可靠的信息系统不仅有助于控制市场风险，而且对于提高物流服务水平也是不可或缺的。二是“商品风险”。7-11 的主力商品是盒饭、饭团、家常菜、牛奶以及报纸杂志等品质易下降的高风险商品[7]。高风险商品的有效管理手段，就是对其进行时间和温度的管理（报纸、杂志主要是针对其销售时限进行管理）。这就要求以供给连锁创造出商品的高品质管理水平。

2.2.2 7-11供给连锁的实施方法。7-11的供给连锁是通过一系列改革实现的。

一是供应商（配送者和批发商）的集约。以往由各厂商分别向店铺配送，通过改革打破厂商间存在的壁垒。例如，在某地区，A啤酒公司所属的啤酒批发商不仅拥有A公司的产品，还拥有K 公司、S 公司的产品，由A 公司批发商将这些产品送到7-11各门店。这里，首先是确定由谁来充当窗口供应商，决定窗口供应商后，由其向担当地区进行配送。由特定的供应商一次筹集数家公司的产品，可获得规模经济效果。因为通过支配性战略，一定区域的店铺密集度提高，平均每家店铺的销量增多、物流费用降低，加之经营商品和供给厂商数量集中，使得基本交易量规模变大，规模经济就会显现出来。

二是配送的共同化。具体是设立共同配送中心，各厂商把商品运送到配送中心，由该配送中心向各门店配送。多家供货企业和多个商品共同利用配送中心、保管仓库、车辆等物流设备，可获得范围经济效果。范围经济常被用于说明企业多元化时的好处，众多商品群应用同一物流设备和技术时，范围经济就发挥了作用，即平均每个企业和单个商品的物流费用会下降。共同配送带来的物流费用削减效应可用图5 说明。假设有3个厂商和3个店铺，实施共同配送前是由厂家系列批发商向各门店直接配送，由于设立了共同配送中心，使得配送路线的数量由9条减至6条，由此削减了物流费用。共同配送与航空业采用中心辐射方法运营的原理相同。航空公司往往通过设立如车轮中心部那样的“枢纽机场”，使航空线路呈放射状延伸至世界各地，这极大地提高了便利性。同理，7-11通过设立作为枢纽的共同配送中心，使有效配送成为可能。

图5 供给连锁的经济性

三是在供应商集约化和配送共同化过程中，采用按商品所需不同温度带配送这一新标准。例如，沙拉等日配品、牛奶、火腿肠等三个商品群虽然在商品特征、行业结构上差异很大，但它们的共同点是在物流过程中的控制温度均为5℃[8]。于是，一个新想法就出现了，即超越商品和行业的不同，只要是控制温度带相同的商品，就在同一配送中心和仓库保管，用同一车辆混载。

3 结论

综上所述，连锁便利店物流系统的创新目标是物流周期的缩短，这种短周期物流系统与便利店被要求的“应对消费紧急性的能力”有机联动，使得以7-11为代表的连锁便利店迅速崛起,并构筑了稳固的地位。7-11 作为日本便利店业界的领跑者，其优势就在于通过物流创新赢得了规模经济效果和范围经济效果。即以由支配性选址战略催生出的销售区域制及其经营上的优势削减了物流费用；以供应商集约化和共同配送为基础的供给连锁提高了物流效率。

[1]金显哲.コンビニエンス・ストア業態の革新[M].有斐阁,2001.

[2]加藤直美.コンビニドットコム[M].商业界,2001.

[3]小川进.イノベーションの发生论理[M].千仓书房,2000.

[4]国友隆一.セブン-イレブン高收益高集客の法则[M].ぱる出版,2005.

[5]高薇,付铁山.日本便利店限制策略研究[J].企业活力,2008,(12)：34-35.

[6]清水信年.ローソンの出店行动にする事例研究—コンビニエンス・ストア业态の革新を目指すマルチフォーマット战略[J].流通科学大学论集,2010,(2)：177-192.

[7]吴小丁,矢作敏行.商品流通论(第二版)[M].北京：科学出版社,2009.

[8]付铁山,王连富.日本便利店零售业独创商品供应链创新及启示—基于延期-投机原理的分析[J].商业时代,2014,(4)：42-43.