事业部改革过程中企业文化转型的探索及实践

苏雷

摘 要：本文对改革过程中企业文化的转型，思想观念的引领、管理方式的变革和发展模式的转型等进行了评价和分析，明确了企业文化建设效果评价，在事业部改革中将企业文化转型与企业管理有效融合方面进行了积极有益的探索。

关键词：事业部改革；企业文化；转型；实践；

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-02-00-02

随着国家整体改革的进一步深化，国有企业市场化的改革力度将不断加大，统一开放竞争有序的现代市场体系将加快完善，军工企业也将面对更加激烈的市场竞争环境。从原来的“独此一家别无分店”，由国家定需求、下任务的计划管理，到面向市场摸爬滚打，靠质量、品质、品牌竞争赢得市场，谋求发展，改革的深化和管理的变革，必然需要企业文化的变革和转型，需要思想观念、管理理念、经营方式、发展模式等方方面面的变革。如何通过企业文化的转型，加强对思想观念的引领、管理方式的变革和发展模式的转型，将是军工企业在新时期企业文化建设中面临的一个重要课题。

一、加强舆论宣传，引导观念转变

在思想建设方面，结合事业部各阶段工作进展、遇到的困难和问题，从事业部制管理知识的普及开始，先后推出《转变观念是推进发展的前提》、《单位发展与员工意识》、《以新的高度和视野推进事业部发展》、《关于机关在事业部改革中定位的思考》、《事业部长要算经济账》、《事业部发展要做好“开源”和“节流”两篇文章》、《事业部长要正确处理六个关系学会“弹钢琴”》等相关的知识介绍和论述文章，并开展“机关在事业部改革中定位的思考”、“实现文化转型，实现事业部与员工共同发展”等专题讨论，引导事业部树立市场意识、竞争意识、经营意识和成本意识，引导事业部员工树立与事业部发展模式相适应的市场观念意识、竞争意识、经营意识和成本意识，为事业部各阶段工作开展创造了良好的舆论氛围、促进事业部员工思想观念的转变。

二、以职业经理人为目标，培养事业部长引领发展能力

作为事业部的“首长”，在事业部改革中，事业部部长无疑是一个非常重要的角色。事业部长转型是否成功，直接关系着事业部的发展走向，关系到事业部能否在市场的风雨中经受洗礼并茁壮成长。关注事业部长队伍的成长，就是关注事业部的成长。

在组织建设方面，给事业部长充分的授权，并将事业部部长的成长目标定位为“优秀的企业家”、“合格的职业经理人”，要求事业部部长要具备企业家的素质，要有做大做强的雄心。

由于事业部管理机制逐步推进，各事业部在新旧机制转型方面的进程不同，各事业部自身业务和与市场衔接度不同，以及事业部长适应新角色的能力不同，各事业部的业务发展、经济运行和经营管理等方面发展不平衡。为指导事业部长快速成长，我们定期举办事业部长交流会，请事业部长谈思路、谈方法，探讨问题、交流心得，并连续推出《事业部长要算经济账》、《事业部长要正确处理六个关系学会“弹钢琴”》等多篇论述，为事业部长处理面临的各种问题指引方向。我们还连续推出以“强化事业部主体责任意识”、“如何做好事业部经营管理”、“如何抓好事业部内部管理”等为主题的事业部长访谈录，专题报道，发掘和交流事业部长管理的经验和心得，为其他事业部提供借鉴和指导，帮助他们解决遇到的困难和问题。

这些工作，有力地促进了事业部长的成长，也是事业部在成长过程中少走了很多弯路。更重要的是，我们通过这些导向性的文化建设活动，为事业部长们灌输了先进的管理理念，养成了良好的管理习惯。

三、加强队伍建设，强化行为塑造

在队伍建设方面，富于事业部在队伍管理上的自主权，并帮助各事业部建立岗位体系，实行事业部内部干部竞聘和员工全员聘用合同制，在事业部完成了通信、武器领域的三级主管设计师选拔试点工作，并逐步在所内其他事业部推广，健全了事业部人员流动机制和员工发展通道。

四、推进科研体系调整和机关改革，为事业部发展创造良好“外环境”

重构科研生产组织管理架构。将科研生产组织管理职能逐步下放到各事业部。建立调度新体系，调整科研生产计划管理、任务下达、過程协调与管控方式，外协责任主体转移，除技术外协外，均由事业部自主决定。

推进机关改革，在组织上体现为职能融合、机构合并，人员减少、职员精干；职责定位则调整为牵引发展、统筹监管、服务实体三个层面。

五、企业文化转型建设效果评价

（一）新的观念逐步树立起来了

1、发展的主动性强了——由被动执行为主动谋划

比较事业部运行前后的发展，我们可以明显地感到，各事业部自主谋发展的主动性明显增强，由原来的“被动等任务、埋头干型号”，变为主动适应市场、积极开拓市场、用心发现并引导市场，并按照市场需求谋划和推进相关领域的业务发展和技术提升，相应调整和完善事业部内部管理和队伍建设，取得了显著的进步。

2、市场意识强了

从这几年的情况看，事业部员工的市场意识大大增强了，“人人讲市场”、的氛围逐渐浓厚，“客户即是市场”成了大家的共识。除了事业部专门组织人员进行技术论证和市场开发外，事业部的员工出差也都额外带着任务，关注、跟踪和引导用户需求，及时把用户的新需求、新信息带回来，并与用户建立密切的联系，与综合管理部门相互配合，尽力拓展市场。“开源”收到了较好的效果。

3、成本意识强了

各事业部在成本上更加注意精打细算——“处处讲成本”。除了事业部在制度和管理上控制成本外，事业部员工要地成本意识显著增强，并在自己工作的每个环节、每项工作中都自觉地把成本理念贯彻其中。

比如原材料元器件采购，在满足要求的前提下，更加注重性价比，并尽量采取批量采购的方式，以减少采购成本。设计师进行材料和元器件选型，不再为高等级是选，“只买对的、不买贵的”；设计评审的把关作用得到更多地重视，以最大程度地确保设计方案的正确性，减少设计更改，控制质量成本；批产意识也增强了，采用批量试验、批量投产的方式被更多地采用，以提高效率、减少成本。在外协中“只提需求、不问价钱”已成“明日黄花”，多方考察比价比对，能集成的集成，能借用的借用，“拿来主义”成为产品实现方式的多种选项之一。

4、机关部门围绕产业发展“牵引、统筹、服务”的意识强了

确立了“牵引发展、统筹监管和服务实体”的机关工作定位，并按照产业布局和发展的需要对机关整体架构进行了调整。随着事业部改革的深化，机关管理部门精细化管理、服务发展的意识显著增强。

（二）事业部自主发展的能力强了

1、建立了适合事业部自主发展的管理体系

各事业部建立起了自己的科研生产管理体系和市场开发体系、人员使用和激励机制，特别是建立了一支技术加市场的市场开发队伍、研发设计能力较强的技术开发队伍和作风细致、严谨的测试试验队伍。

事业部把产品研制生产真正当作自己的责任，主动意识显著增强了。以前是“要我做”，现在是“我要做”，以前是一味“等”、“靠”，等主管部门安排、靠主管部门协调，现在工作要主动策划、进度要主动推进、发展要主动思考，遇到问题要主动协调、主动跟进。

2、市场拓展能力增强，科研生产任务有了较大增长

事业部的科研生产任务比往年有了较大增长，有的事业部不仅注意满足用户的需求，还注意开发用户潜在需求，巩固了原有用户方的市场，还通过积极拓展产品功能和上下游链条、扩展产品应用领域、开展互利共赢的合作开发等方式，开辟了新的领域、开发了新的市场。

3、经济效益显著提高，为所的整体发展提供了有力支撑

事业部的经济效益有了大幅度增长，2012年成立的8个事业部，年收入增长、最低的约8%，最高的达到66.3%，平均增长率达到了36.61%，利润增长平均达到18.74%，人均收入平均增长9.67%。

六、结束语

企业文化转型不仅涉及機制体制的调整，还涉及企业组织管理模式、整体组织管理架构、人员管理机制、内部激励机制等方面的发生变化和调整，也必然带动发展模式和人员观念的调整，如何在管理模式的变革中将企业文化建设与企业管理有效融合，将是我们面对的一个新课题。

参考文献：

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[2]Schein，E.H.（1992）.OrganizationalCultureandLeadership；

[3]Brinkman，R.L.（1999）.TheDynamicsofCorporateCulture；

[4]侯贵松，《企业文化怎么落地》；

[5]常智山，《塑造企业文化的12大方略》。