法国国家铁路公司运营模式研究*

谭克虎陈宇

（1北京交通大学经济管理学院教授、博士生导师，北京100044；2北京交通大学经济管理学院硕士研究生，北京100044）

法国国家铁路公司运营模式研究*

谭克虎1陈宇2

（1北京交通大学经济管理学院教授、博士生导师，北京100044；2北京交通大学经济管理学院硕士研究生，北京100044）

法国国家铁路公司于1997年2月进行重组，开始市场化运营。对法国国家铁路公司运营模式进行研究，从其重组的主要措施、重组后企业客货运和非运输业务的具体运营模式等方面进行

分析。法国国家铁路公司通过采取成立路网公司、实行事业部的组织结构、明确企业治理结构等一系列措施提高企业运营管理效率。重组后，法国国家铁路公司在客运、货运和非运输业务等方面，积极创新业务模式，延伸业务链，市场化的运营取得良好效果。通过分析法国国家铁路公司运营模式，总结其运营管理经验，从而为我国铁路企业市场化运营提供借鉴。

铁路；运营模式；业务链；市场化；法国国家铁路公司（SNCF）；法国

0 引言

2013年3月，《国务院机构改革和职能转变方案》通过，不再保留铁道部，实行铁路政企分开，成立国家铁路局和中国铁路总公司。这表明我国铁路改革进入了一个新的重要阶段。改革后，中国铁路总公司通过进行铁路货运组织改革、发展铁路现代物流等一系列举措推动企业业务运营的市场化。但是，我国铁路的市场化改革仍然处于探索阶段，符合我国国情路情的铁路企业市场化运营模式有待形成。

法国国家铁路公司（SNCF）作为法国国有控股的铁路运输企业，与我国铁路企业发展具有一定的相似性。法国铁路改革之前，一直采取“政企合一”的管理体制，企业经营管理效率低下，经营状况不佳，政府采取财政补贴方式给予法国铁路一定程度的补偿[1]。此外，企业长期亏损，债务压力巨大，阻碍了铁路企业的发展。截至1996年12月，SNCF的债务累计达到317.1亿欧元[2]。为改善企业的运营状况，SNCF于1997年2月进行重组，调整组织结构并采取一系列措施积极开拓市场，延伸业务链，实现了企业的市场化运营。

SNCF是欧盟区内仅次于德国铁路（DB AG）的第二大铁路公司，其运营模式具有一定的代表性。研究SNCF的重组过程以及其市场化运营的各种措施，有助于为我国铁路企业的运营管理提供有益借鉴，从而促进我国铁路企业的运营健康可持续发展。

1 法国国家铁路公司重组

1.1 成立铁路路网公司

为改善法国铁路经营状况，减轻企业财务负担，根据欧盟91/440 EEC指令中铁路基础设施和铁路运营相互分离的要求[3-4]，法国政府于1997年2月13日颁布《改革铁路运输业，成立“法国铁路网公司”公共机构的政令》，成立法国铁路基础设施管理机构——RFF，并将SNCF 303亿欧元债务中的205亿欧元划拨RFF承担[2]，以减轻SNCF的债务压力。SNCF仍然负责铁路运营，RFF负责全国铁路基础设施的投资、管理和发展。RFF拥有除铁路车站以外的其他铁路基础设施，车站仍归SNCF所有。SNCF组织运输经营，并向RFF支付线路使用费，RFF委托SNCF维修基础设施，并向其支付维修费用。

1.2 实行事业部制组织结构

重组后的SNCF实行事业部制的组织结构，共设有基础设施部、区域客运部、长途客运部、货运部、车站管理部5个事业部。其中，基础设施部代表RFF进行基础设施的管理，包括交通运输管理和路网维护，以及进行铁路基础设施设计与建造；区域客运部主要负责城市、通勤和地区客运；长途客运部主要负责长途和高速铁路客运业务；货运部主要负责货物运输和物流业务；车站管理部主要负责车站管理、土地管理和土地开发。5个事业部均采用独立核算的财务制度，自负盈亏，产权结构更加明晰。

SNCF利用自身优势资源，积极进行产业链延伸，成立一系列子公司开拓市场。SNCF的主要子公司及业务范围如表1所示。

1.3 明确企业治理结构

SNCF在重组前，政府与SNCF通过计划合同界定政府与企业的权、责、利关系，合同规定了企业所享有的经营权和财务收支平衡的经营责任[5]。由于企业没有完全的自主经营权，因而经营决策不能根据市场变化进行有效的调整。重组后，企业实现政企分开，面向市场自主经营、自负盈亏。为应对市场需求的变化，实现有效管理，SNCF进一步明确了企业的治理结构。SNCF的治理结构由董事会及其下属的战略委员会、审计与风险管理委员会、契约委员会、乘客委员会、运输及物流委员会、经济和社会凝聚委员会，以及执行委员会组成。董事会是SNCF的最高权力与决策机构，负责企业的长期发展规划和战略决策。董事会由18名董事组成，董事任期一般为5年，最多不得连任3期。SNCF董事会各委员会职责范围如表2所示。

表2 SNCF董事会各委员会职责范围

表1 SNCF的主要子公司及业务范围

董事会下设执行委员会，负责审核主席或其他成员关于集团发展的必要项目和发展方向的提案，协调并执行企业的重大战略决策。执行委员会成员由董事会主席任命，并在各自的业务领域内代表董事会主席行使权力。执行委员会包括主席在内现共有17名成员，囊括了集团各职能部门和各事业部的主管，负责企业各部门的业务运营和协调工作。

2 法国铁路市场化运营

SNCF重组后，成立一系列子公司积极开拓市场，企业经营状况得到改善，经营领域和范围也不断扩大。2003—2013年，SNCF总收入由2003年的225.23亿欧元增长到2013年的322.32亿欧元，年均增长率为3.6%，总利润由2003年的7.56亿欧元增长到2013年的28.04亿欧元，年均增长率为14%。企业在客运、货运以及非运输业务方面也有了很大的发展，从业务领域看，SNCF的业务已经延伸至铁路之外的其他领域，包括城市公共交通、线路维修保养、工程技术咨询、车站商业开发、公路长途客运、公路汽车物流等领域；从服务范围看，SNCF已将其业务拓展到全球120个国家和地区。

2.1 以客户需求为导向开展客运业务

2.1.1 细化市场对象分类

SNCF通过旅客市场服务需求调查，对旅客群体进行分类，针对不同旅客群体制定了各类不同旅客群体的票价[6]。SNCF根据年龄段与职业等因素，按老人、儿童、青年、残障人士、军人等不同群体，实行不同的票价政策。更进一步，SNCF针对各种不同类型旅客群体的出行需求，推出不同类型的铁路卡，提供不同的价格优惠政策。SNCF铁路卡种类及优惠情况如表3所示。

表3 SNCF铁路卡种类及优惠情况

2.1.2 实施旅客忠诚计划

为提高铁路客运服务的吸引力，SNCF推出旅客忠诚计划。所有12周岁以上的人群均可以申请加入，并且享受相应的优惠服务。加入旅客忠诚计划的旅客将会获得一张记录旅客身份和出行信息的旅客卡，该卡具有电子客票的功能，持卡旅客通过网上购票后无需再去打印纸质车票，只需出示旅客卡及其他身份证件就可以上车，并根据其出行距离远近获得相应的折扣。旅客出行次数越多，享受的优惠也越多。如果旅客往返出行次数达5次，则在以后的出行中都将获得至少10%的价格优惠。旅客忠诚计划提供了4种不同的优惠水平。如果旅客经常乘坐火车出行，将有机会升级会员资格，从而享受更多优惠。

2.1.3 创新服务种类

SNCF针对不同客户群体的需求，积极创新服务种类，提供更加人性化的服务。针对行动不便的旅客，SNCF推出“门到站”接送服务(Door-to-Train service)，派工作人员到旅客家中协助打包行李，并将旅客接送到车站帮助其检票上车，到站后又会有工作人员将其接送到目的地。针对单独乘车出行的儿童，SNCF推出儿童看护服务(JUNIOR&CIE)，委派专业的工作人员全程照看，直到将其护送到家长手中。为更好地方便客户，SNCF还在其铁路车站内提供落客点(Drop-off points)服务，方便客户接送亲友。

与此同时，为应对其他运输方式的竞争，特别是航空的竞争，SNCF推出低价高速铁路列车IDTGV及OUIGO。其中，OUIGO是SNCF于2013年4月2日开通的一种往返于于巴黎和法国东南部地区的低价高铁客运服务，最低票价可达10欧元，相对于航空运输更具竞争优势。

2.1.4 与其他企业建立合作关系

为提高客运服务竞争力，SNCF通过与其他运输方式运营商建立合作关系开展联合运输的方式，为旅客提供完整的运输产品[7]，并积极延伸服务链，使旅客享受便捷的运输服务。

1）与其他运输方式运营商合作开展联合运输。SNCF与法国航空公司、科斯航空公司、奥斯特拉尔航空、卡塔尔航空等10家航空公司合作，签订使用统一客票开展空铁联运的协定，旅客无需多次订票便可以优惠的价格享受旅程内的高速铁路和航空客运服务，更加方便快捷。例如，巴黎地区的夏尔—戴高乐国际机场和里昂—圣埃克苏佩里机场内都设有TGV车站。这些机场将许多航班与TGV车次衔接起来，旅客购买联运票后，乘坐TGV列车抵达巴黎，再由巴黎机场乘坐飞机出行。此外，使用相应通票的旅客还可以在地铁、巴士间直接换乘。

2）开拓铁路客运相关服务组合。SNCF为长期保持商务旅行增长的势头，向驾车出行的商务人士提供“Auto-Train”服务，旅客只需将其小汽车送到Auto Train车站，SNCF会将旅客的小汽车托运到目的地，旅客乘车到达目的地后到当地的Auto Train车站取车即可。此外，SNCF还与国际著名汽车租赁公司安飞士(AVIS)合作，推出TRAIN+AVIS的组合服务，旅客在购买火车票同时租车，会享受安飞士提供的租车价格优惠。同时，SNCF还与法国雅高酒店集团合作，推出TRAIN+HOTEL的组合服务，旅客在预定车票时同时预定雅高旗下的酒店房间，可以享受相应的特殊优惠。

3）完善运输服务链条。SNCF的子公司iDBUS提供长途汽车客运服务，其长途汽车车站一般都设在靠近城市中心的位置，与城市公共交通形成良好衔接。

SNCF采取各种措施，积极开拓市场，提升服务质量，提高了铁路客运的吸引力与竞争力。1998—2013年，SNCF客运量、客运周转量如图1、图2所示。

图1 1998—2013年SNCF的客运量

图2 1998—2013年SNCF的客运周转量

从图1、图2可以看出，SNCF的铁路客运量和客运周转量在总体上均呈上升趋势，1998—2013年，客运量和客运周转量增长率分别为38.5%和32.1%。

2.2 货运业务趋向多元化

2.2.1 积极开展铁路现代物流服务

SNCF积极推行货运物流化战略，在全球范围内开展铁路现代物流服务。子公司Geodis在全球范围内提供多式联运物流服务，5个核心部门分别负责拼箱及快递、合同物流、公路运输、货运代理和第四方物流等业务领域。Geodis主要为汽车、制药及零售等企业提供货运物流服务，服务范围涉及海运空运代理、供应链管理、包裹快递、物流服务、公路运输、工业项目和逆向物流等。一直以来，Geodis核心部门之一的Geodis Logistics与其主要客户IBM公司长期保持着合作关系，IBM将欧洲等地区的物流业务外包给Geodis Logistics负责[8]。2008年12月双方签署了一份外包协议，由Geodis Logistics负责IBM的全球物流管理。IBM公司每年大约有10亿欧元的物流支出，主要包括航空、海运和陆地货物运输等支出，双方的合作使得Geodis进一步扩大业务范围，强化其在国际市场上的网络布局。

2.2.2 不断拓展市场范围

铁路运输企业进入其他运输市场最为快捷的方式是兼并收购其他货运物流公司，铁路运输企业可以利用原物流公司的客户、运输网络等优势资源，迅速进入市场开展业务。SNCF与其他物流企业开展广泛合作，并通过合资、并购等方式延伸业务链。例如，为在北美扩张其业务范围，2011年Geodis全资收购了美国One Source Logistics，从而进入该地区市场；为实现其在医药卫生物流行业的扩张战略，2011年Geodis全资收购了Pharmalog，使其成为法国医药卫生物流领域3大物流运营商之一。2012年，Geodis又完成了数项收购，包括收购罗马尼亚汽车物流运营商Benga Autologistics 51%的股份，以及并购匈牙利公路运输公司MFCargo，从而迅速进入目标市场开展业务。

在货物取送环节，SNCF通过开展多元化经营，以及与其他物流公司合作等方式，提供货物上门收取、配送服务，从而实现货物“门到门”运输。同时，SNCF在货物全程运输过程中，向客户提供货物全程追踪查询服务。例如，子公司STVA在全球范围内提供汽车物流服务，其自行开发的软件Kheira为客户提供了一个网络物流信息追踪查询及沟通平台，方便汽车租赁商和经销商了解整个物流服务过程，从而促进其服务更加透明，以及服务质量的提升。

2.2.3 大力开展多式联运

2003年法国货运市场开放后，SNCF不仅要面对公路、航空货运的竞争，同时还要面对其他铁路货物运输运营商的竞争。为此，SNCF积极向其他运输领域延伸业务，开展多式联运。SNCF通过与其他运输企业合作、投资设立子公司或参股其他运输企业的方式，整合铁路、公路、水运、航空等多种运输方式的优势，大力发展铁路、公路、航空、海运、内河航道等的多式联运，提供全程一站式物流服务。

通过不断拓展新的业务领域和业务范围，SNCF已经发展成为欧洲第4大货运物流运营商，其业务领域涵盖零售、汽车、医药卫生、化工、能源等，并在全球66个国家和地区开展铁路、公路、航空、海运的多式联运服务。2013年SNCF货运收入达91亿欧元，其中27%来自航空和海运的货运代理业务，22%来自铁路多式联运，18%来自快递服务，10%来自供应链管理，11%来自物流服务，8%来自公路运输，4%来自汽车物流[9]，业务多元化趋势明显。

2.3 拓展其他非运输业务

2.3.1 整合资源进行车站管理和开发

为了更有效地开发利用车站的商业运营空间，提高车站服务质量和运营管理水平，增强铁路企业的市场影响力和竞争力，SNCF于2009年4月调整组织结构，设立车站管理部。此前一直由区域客运部和长途客运部负责的车站管理职能，以及原属于基础设施部的建筑设计和规划部门，调整后统一整合到车站管理部。

车站管理部主要负责车站管理、土地管理和土地开发。其主要子公司为AREP和A2C，分别负责建筑设计和规划与车站内商业开发。其主要收入来源为：（1）其他运营商使用车站和接受服务所支付的费用；（2）商业特许经营收入(包括广告、停车设施、站内商业经营活动)及办公租赁的租金；（3）在国际市场上提供建筑设计服务的收入，例如，位于我国武汉的高速铁路车站——武汉站就是由其子公司AREP协助设计并建造的。

2.3.2 设立专门机构进行站内商业开发

为充分利用车站空间，统筹开发铁路车站内的商业资源，SNCF设立子公司A2C统一负责对其3 029个铁路客运车站进行站内商业开发[10]。A2C的职责包括规划、评估站内商业开发机会和效益，制定站内商业开发总体规划和实施方案；组织商业促销、招商；与经营者签订租赁合同；法律跟踪；车站设施的维修等[11]。SNCF在城镇及大型多式联运网络中心车站的商业经营面积达18万m2，由子公司A2C负责对其中的1 500多家商店进行开发、营销和管理。2013年，SNCF的铁路站内商业经营收入达2.86亿欧元。

在站内商业组织方面，除报刊、杂志等少数项目由SNCF自主经营外，其他经营项目均采取租赁经营方式，引入专业公司进行管理。例如，在广告租赁经营方面，SNCF将车站内所有广告活动都租赁给国际户外媒体公司德高集团，由其统一进行专业化的经营管理。此外，对于铁路车站内的零售空间，SNCF分别租赁给专业的地产公司或零售运营商进行管理。例如，巴黎北站的零售空间被租赁给专业的地产公司Altarea进行管理；巴黎圣拉扎尔车站约1万m2的零售空间租赁给零售运营商Klepierre，由其对站内的80个零售精品店进行管理[12]。

2.3.3 为其他铁路运营商提供服务

除铁路车站的站内商业开发外，SNCF还为其他铁路运营商提供车站使用、货场租赁、维修保养、燃料供应等基础设施服务。其他铁路运营商的车辆可以进入SNCF铁路车站，享受服务并支付车站使用费。与此同时，SNCF还允许其他铁路运营商的车辆使用其货场及机车维修中心，并提供货物存放、转运和装卸、车辆维修等服务。2010年，车站管理部11.3亿欧元的收入中，为其他铁路运营商提供车站使用服务的收入占66%。2012年，SNCF提供车站使用服务所获得的收入达5亿欧元。另外，SNCF在全国各地约60个加油站为各运营商提供柴油，2012年SNCF共为其他铁路企业提供总价值达210万欧元的柴油。同时，SNCF还在全球范围内为其他铁路企业提供技术支持，向其提供人员培训和其他如线路勘察、吊装作业等服务。例如，SNCF与台湾铁路管理局合作，为其培训铁路技术服务人员。

3 启示

通过研究SNCF的重组措施，以及在客运、货运及其他非运输业务方面运营管理措施，得到以下启示。

1）减轻企业债务负担，是企业实现市场化运营的基础。SNCF在重组之前面临沉重的债务负担，虽然政府采取财政补贴等方式给予企业一定的资金支持，但过于巨大的债务负担严重地阻碍了铁路企业的发展。通过成立路网公司RFF，各司其职，独立运营，并将大部分铁路债务从SNCF中剥离出来，大大减轻了企业的债务负担，有利于企业轻装上阵，面向市场，自主经营。

2）面向市场调整组织结构，是增强企业自主经营活力和改善经营管理的保证。重组后的SNCF实行事业部的组织结构，成立一系列子公司拓张其业务链；各事业部独立核算、自负盈亏；实现政企分开，并明确企业的治理结构。这些措施使得企业及各个事业部拥有更多的自主权，在面向市场的过程中有更大的积极性去改善企业经营管理、改进服务质量，保证企业的产品和服务更好地应对市场需求。

3）创新服务种类对接市场需求，是增强铁路企业服务吸引力和服务质量的关键。SNCF针对不同客户群体的需求，创新服务种类，提供人性化的服务。例如SNCF推出“门到站”接送服务、儿童看护服务，在其站内提供落客点服务，以及TRAIN+AVIS、TRAIN+ HOTEL组合服务等。这些措施从多个方面满足了不同旅客的出行需求，提升了铁路企业的服务质量。

4）拓展业务范围延伸业务链，是提高企业市场竞争力和增加企业利润增长点的重要手段。SNCF在客运业务方面与不同企业进行合作开展联合运输，并为旅客提供完整的运输产品；货运业务方面通过并购的方式拓展业务范围和业务链，发展铁路现代物流、多式联运等；在非运输业务方面通过整合资源进行车站商业管理和开发，同时利用自身资源为其他运营商提供基础设施服务，以及技术支持和人员培训等。多元化的经营措施有助于铁路企业扩展其市场范围和业务领域，有助于在增加业务收入的同时提高同其他运输方式的竞争力。

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[10]Emmanuel Doumas.Diversification Activities of Passenger Railway Companies[J].European Transport，2007(36)：75-91

[11]张再华.德国、法国铁路客运车站商业综合开发考察管理报告[J].铁道经济研究，2009(1)：15-21

[12]Etienne Riot.A European Perspective on the Planning of Major Railway Stations：Considering the Cases of St Pancras Station and Paris Gare du Nord[J].Town Planning Review，2014(2)：191-202

（责任编辑：魏艳红）

In February 1997, SNCF implemented a series of reforms and began the market-oriented operation. This paper mainly studies the operation mode of SNCF, analyzes its main reform measures, the specific operation mode of transport and non-transport business and so on. The analysis shows that the efficiency of enterprise is improved by adopting a series of measures, such as establishing the railway network company, implementing organization structure of the division, and clarifying corporate governance structure. After the reform, SNCF actively innovates business mode and extends the business chain. Good results have been achieved by the market-oriented operation. Through the analysis of the operation mode of SNCF, summarizing the experience of its operation and management,reference could be provided for the market-oriented operation of railway enterprise in our country.

railway;operation mode;business chain;marketization;SNCF;France

A

1004-9746（2015）06-0014-06

2015-11-03）

国家邮政局委托课题(B14I00170)