全面深化改革视野下的高校职员制建设的思考

谢冰

习近平总书记在江苏调研时提出 “全面建成小康社会；全面深化改革；全面推进依法治国；全面从严治党”，“四个全面”成为以习近平为总书记的党中央治国理政的全新战略部署。我国经济发展进入新常态，各个领域的全面深化改革也在向着深水区涉进，如何认识新常态，适应新常态，引领新常态，作为承担人才培养、科学研究、服务社会职能的高校无论在理论或实践上都应该走在时代的前列，为适应高校改革和发展，不仅要把师资队伍建设好，也需要建立一支高素质的管理人员队伍，任务迫在眉睫。

一、高校职员制度的发展轨迹

职员是事业单位的行政事务管理人员。高校职员是学校里担负领导职责或管理任务的人员，属于管理岗位。高校职员制度是依法为高校担负领导职责或管理任务的人员设计的人事管理制度，如设岗依据、范围和程序，岗位类别、等级、职责、聘用、考核、薪酬等方方面面等内容。高校实施开展的职员制度，是伴随着我国改革开放，伴随着国家的教育事业的改革发展而推进的。“职员”的称谓最早在国家正式文件中见注于国务院《关于机关和事业单位工作人员工资制度改革问题的通知》（国发【1993】79号文），文件提出“事业单位的管理人员，根据自身特点，在建立职员职务序列的基础上，实行职员职务等级工资制”；1995年颁布的《事业单位工作人员考核暂行规定》（人核培发【1995】153号），要求 “事业单位按照德、能、勤、绩四个方面的内容对职员、专业技术人员和工人进行考核”，这是在政府正式文件中第一次直接将事业单位管理人员称为“职员”。在随后颁布的《教育法》、《高等教育法》以法规形式确定实施职员制。《教育法》第35条规定：“学校及其他教育机构的管理人员，实行教育职员制度”；《高等教育法》第49条规定：“高校的管理人员，实行教育职员制度”。2006年依据《事业单位岗位设置管理试行办法》（国人部发【2006】70号）规定，事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别。目前高校职员主要实行“十级制”，基本将高校职员的岗位职责、专业水平和工作完成情况进行了分类，在职级上明确了事业单位领导职务与其他职员的界定。2010年公布的《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》指出，“要分类推进事业单位人事制度改革，取消事业单位实际存在的行政级别和行政化管理模式，并且明确指出要“对事业单位管理人员要全面推行职员制度”。

在此以前高校主要依据中发[1983]9号规定，根据根据个人的工作年限、學历等因素，在党政管理干部中，除各级有领导实职人员岗位外，设正副处级调研员、正副科级调研员（后颁文取消这个岗位设置）、正副主任科员、科员、办事员等职务，基本上一人一职。

二、现行职员制存在的不足

1.管理岗位的双轨制管理及引发的不可克服的矛盾。高校发展不仅要有师资队伍的发展，同时对管理队伍也提出了更高的目标和要求。目前在高校的三支队伍中（专业技术人员、职员、工勤人员），由于种种原因，只有管理人员这支队伍尚未正式建立起相对独立的专业化管理序列。管理岗位上工作人员或走行政系列，或走研究系列，或走教师系列，人员结构复杂，同一岗位人员有执行行政系列薪酬的，有执行专业技术职务系列薪酬的，且专业技术职务有高级职务的，有中级职务的，以致形成同工不同酬，甚至领导薪酬低于被领导者（这主要是专业技术职务薪酬标准高于相当职务职员薪酬标准）。管理体制上职称职务双轨制管理模式，管理人员或参照专业技术人员管理模式，或者是套用国家行政模式进行管理，造成管理模式混乱、技术职务混杂、考核标准不一，模糊了高校管理人员有别于专业技术人员、工勤人员的自身职业特点、成长规律和岗位责任，导致职责不清，甚至影响责任的落实。同时又“会对事业单位专业技术人员的价值取向产生不正确的引导，导致一部分人不安于专业技术性工作”【1】。

2.晋升渠道狭窄，缺乏有效的竞争、激励机制。现行“十级“职员体制在岗位设计上，制定了一些红线，规定高级职员占职员总数不超过35%，且五、六级比例为1：2，许多高校在操作实施时，原则上根据职务职级相互对应分配高级职员岗位，以致很多高校“中层正副职管理人员就占去了五、六级职员半数以上职数”【2】，使得可供竞争的高级岗位十分有限，导致职员晋升通道狭窄。一些高校针对管理人员实行专业技术职务评聘存弊端现象，对这部分人员不再实施专业技术职务的评聘工作，致那些在管理岗位上工作，特别是年轻学历较高、有一定潜质尚未取得专技术职务的人员，在目前这种职员晋升制度的设计下，既失去了专业技术职务的晋升机会，也在职员系列晋升中难有发展。这对管理队伍的发展稳定，对学校的发展极为不利。其次事业单位岗位设置管理试行办法对专业技术分等划得很细，充分考虑和精心设计，而管理岗位等级跨度大，等级分的很粗，加之名额的有限，“天花板”现象十分突出，有的高校职员七级就是顶了。第三现行“十级”制度在设计时有瑕疵，如同是新参加工作的两位博士研究生，一位在专业技术岗位，另一位在管理岗位，在管理岗位的，约定考核期满，依据四川省人事厅《关于事业单位新招聘的管理人员聘用职员岗位有关问题的处理意见（试行）（川人发〔2009〕14号）“获得博士学位的研究生，可以直接聘用七级职员岗位”与晋升专业技术职务相比，博士毕业后两年就可晋升高级专业技术职务，他假设要晋升到六级职员至少要4年。

3.管理人员发展规划性差、培养措施不力。高水平大学，一方面有一支高素质的师资队伍，另一方面高素质管理队伍也是必不可少的，建设与时代要求相适应的现代大学管理制度，迫切需要探索建立和形成一套适合高校管理队伍职业特点的管理制度与运行机制，目前职员队伍建设在制度上存在规划性较差，重使用，轻培养现象。许多高校在自己中长期发展规划（纲要）中，基本只有师资队伍的建设发展举措，对管理队伍的发展规划较少或基本没有，管理工作常被看做是辅助性的工作，不被重视，对管理队伍的培养缺乏长远规划。

三、解决的关键点

习总书记指出：“国家治理体系和治理能力是一个国家制度和制度执行能力的集中体现。国家治理体系是在党领导下管理国家的制度体系，包括经济、政治、文化、社会、生态文明和党的建设等各领域体制机制、法律法规安排”。这些关键点的解决既需要国家层面在政策上的支持，也需要高校自身不断改革，化解问题。

1.把握顶层设计，处理好与循序渐进的辩证关系。深化高校人事制度改革，既要有前瞻性的顶层设计，又要有具体实施措施。当前高等教育进入发展的关键期，改革的深水区，也是矛盾的凸现期。教育部从2000年12月就陆续在六所部属院校开展职员制的试点工作，在地方上，江西、四川等地于2012年陆续开展了事业单位职员制的试点工作，同时一些高校也纷纷将职员制度纳入人事改革，探索符合自身特點的职员制度。但由于国家在顶层设计上相关政策不配套，高校职员制改革目前仍处在试点阶段，尚未全面推开，说明这项工作的复杂性、艰巨性。“聘用制改革旨在打破固定身份制，转换用人机制，如果改革引发出新的身份制，带来新的社会不公平，那将给这一改革带来毁灭性打击。”【3】

2.精细化的岗位设计。目前高校普遍实行的“十级”职员制，由于上岗条件、岗位职责、岗位考核等太过宽泛、笼统，不是基于岗位评价来明确各岗位的位置关系，没有体现管理岗位的价值，只是原来的职务工资体系的一种翻版而已。管理在管理学中的定义是：通过计划、组织、领导、控制等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。因而在这些岗位工作人员，理所当然的就既有管理任务，也有服务的性质，很多工作都很难加以量化考核。不好量

化不等于不作要求，因而前期的对岗位职责的深入分析，目的明确的工作标准的拟订，是做到管理人员实施客观、科学的绩效考核的基础。随着改革的全面深入，社会主义市场经济的建立和完善，高校内部管理体质也逐渐有简单分工到比较高级的精细分工，日趋复杂和完善，这就岗位的设计提出了更高的要求，进行科学地岗位分析，真正的将管理岗位自身的特点、规律抓住。

3.健全绩效考核机制，撬动职员制的实施。考核就是通过系统的方法与原理，对管理人员在职务上的工作行为和工作效果。通过考核，引导管理人员强化岗位意识和绩效意识，关注自己的贡献，以期可达到职员制所要实现的那种以岗位为中心，而不是以身份为中心实施管理的状态才是目的，它只是手段不是目的。考核要注意将平时、年度、聘期的考核相结合，注意高校职员岗位所从事的管理或服务工作的多元性，各类岗位之间工作性质、特点，也存在着较大的差异，要将平时考核、年度考核和聘期考核相结合，将单位考核与个人业绩考核相挂钩，切实开展差异化考核，实现评价维度的多元化。

高校职员制度建设是现代大学建设的必由之路，这是所有在进行探索高校管理制度改革的高校的共识，但如何通过科学有效的制度设计，在用人机制上做到科学设岗、按需聘任、合同管理、有序晋级；通过岗位层级结构的设计，规范管理次序和流程，优化管理模式，改善管理人员结构，打造一支高素质、高水平的管理队伍；建立以岗定薪、优绩优酬，把个人能力、岗位职责和所得报酬有机结合的职员薪酬制度还任重道远。

参考文献：

【1】刘昕 王俊杰 事业单位职员改革：进程、问题与对策

【2】刘涛 当前高校职员队伍面临的瓶颈及其对策---以武汉大学为例中国高校师资研究 2012，（4）

【3】刘霞 聘用制催生的新难题 人民论坛 2010年10月15日