电网集体企业人力资源综合配套改革思考

蒲志平

摘 要：随着主辅分开、主多分离等电力体制改革的全面完成，以及国家电网公司“三集五大”体系建设的深入推进，新形势下市级供电公司主办的集体企业在人力资源管理工作中面临着巨大的挑战。文章深入分析了目前电网集体企业人力资源管理存在的问题与不足，并从机构设置、薪酬体系等几个方面提出了主要解决措施，以确保其在“三集五大”体系建成后的新形势下实现更好、更快、更健康地可持续发展。

关键词：集体企业；三集五大；人力资源；改革

引言

随着“三集五大”体系建设的深入推进，以及依法规范管理的不断强化，国家电网公司所属市级供电公司主办集体企业的管理方式正发生深刻变化，新体制机制的建立与人力资源管理现状之间的矛盾越来越突出。深入分析和解决当前集体企业人力资源管理存在的问题，探索建立适应集体企业发展需要的人力资源管理新体系，建立一支能力素质高、综合适应性强的集体企业员工队伍，已成为电网集体企业科学发展和员工队伍和谐稳定的迫切需要。

1 电网集体企业人力资源管理存在的不足

1.1 用工策略亟待改善

新修订《劳动合同法》对劳务派遣“三性”的定义更加具体和严格，电网集体企业大量使用劳务派遣用工加大了法律风险，原有的用工策略难以适应当前形势需要。同时，集体企业的经营业态处于多元化状态，现有人员不适应发展多元化产业参与市场竞争的要求，目前采取的由省级电网公司主办集体企业采取无差别统一招聘新进高校毕业生的新增用工模式，引进人才的渠道单一僵化，对市场化程度较高的集体企业建立灵活用人机制造成不利影响。

1.2 人员构成较为复杂

在电网集体企业中，借用主业全民职工、集体身份人员、直签聘用人员、临聘人员、社会机构劳务派遣、非全日制等多种用工方式并存，人员构成形式相对复杂。一方面，各种用工形式存在混岗交叉作业，不同身份员工的诉求日益强烈，存在较大的不稳定隐患；另一方面，人员构成的复杂，又是形成人员素质良莠不齐的直接原因，集体企业人员中学历水平低、无专业职称、无技能等级的“双无”人员占较大比例，这与集体企业的发展和转型对员工综合素质的高要求不相适应，人员素质亟待提升。

1.3 激励措施趋于僵化

目前电网集体企业激励机制相对陈旧僵化，激励作用还不够。主要表现在两个方面。一是没有建立统一的薪酬体系，用工身份的作用过于明显，按身份套用不同的薪酬制度计发薪酬，存在同岗不同酬，甚至出现同岗工作且工作成效及综合表现更好的员工反而薪酬更低的情况。二是晋升渠道不通畅，没有形成真正的“能上能下”的晋升渠道，很多优秀的员工因身份限制长期得不到重用，不能晋升提拔，从而逐渐对公司失去信心，要么离开企业另谋他路，要么留在企业得过且过。总之，企业内部由于员工身份不同的差异化地位和待遇，加大了员工之间的矛盾，影响了员工积极性，创造性的发挥，削弱了集体企业的凝聚力和向心力。

1.4 教育培训较为滞后

电网集体企业一定程度上忽视了对员工的再教育与可持续培训，无法完全满足员工的长期发展需要。一是重理论轻实践，缺乏必要的实践与锻炼，造成了理论与实践的脱节。二是未能很好的结合企业员工的需求、所从事岗位的工作需要等，盲目安排培训内容，员工积极性不高从而导致培训效果不能达到预期目标。三是培训过程中忽视员工素质锻炼和能力提高等教育环节，不重视员工心理开导与疏通。四是企业培训不能很好地与企业的发展方向相结合，使企业人员的素质不能适应企业经营业态向更高层次提升或实现转型的要求。

2 电网集体企业人力资源改革的思路与措施

2.1 明确电网集体企业人力资源改革的总体思路

坚持科学发展观和科学人才观，遵循和运用现代人力资源管理理念，以支撑电网集体企业发展规划及经营目标的实现为目标，以员工发展为核心，完善员工职业发展管理、岗位管理、用工管理、薪酬管理、绩效管理和教育培训体系，建立能上能下、能进能出的员工动态管理机制，打通各类员工职业发展通道，促进员工立足岗位成才，从而不断提升员工队伍凝聚力、创造力，促进集体企业健康有序发展。

2.2 实施有效承接企业战略、适应员工发展的机构改革

按照集体企业的战略定位，遵循“明晰职责权限，合理定编定员，优化业务流程，提高管理效率”的原则，合理设置管理职能部门和业务部门，深入开展“三定”（定编、定员、定岗）工作，建立“统一规范、精干高效、运转协调”的组织体系。

岗位设置要以横向满足业务运营需要，纵向满足员工发展需要为导向，按照《劳动合同法》和《劳务派遣暂行规定》等有关法律法规，遵循经营类、管理类、技术类、技能类、管理生产辅助类和社会通用工种类等岗位序列，按照岗级结构和初、中、高级岗位层级，分层分类设置岗位，编制岗位说明书，完善动态管理流程，实现岗位管理的系统化和流程化。

2.3 建立以激发员工价值实现为目标的统一薪酬制度

稳步推行岗位能效工资制度改革，在集体企业内部打破按身份进行的薪酬管理，实行统一的工资分配制度。

薪酬确定应以岗位价值和员工劳动技能价值为基础，以员工绩效及能力水平因素为主要分配依据，根据企业经济效益确定工资水平。为兼顾公平和效率原则，工资基本模块应设置为基本工资和绩效工资，而总体思路是低基本工资、高绩效工资。同时，要通过岗位差别、员工能级差别，使工资分配向关键岗位倾斜，向优秀人才倾斜，向生产一线倾斜，合理拉开员工收入差距。

要彻底解决由于身份不同造成的同岗位而薪酬待遇不同的情况，在工资、奖金、福利等各方面一视同仁。因为合理的薪酬是对员工工作能力和水平的承认，薪酬水平的高低也往往代表了员工在企业内部的地位与层次，从而直接影响了员工对个人价值的识别。

在社会通用工种、后勤服务岗位和以一定任务为期限的劳动用工、生产经营急需的各类特殊人才实行协议工资制，参照社会劳动力市场工资指导价位，合理确定和调整工资标准，薪酬水平市场化。

2.4 建立以有效释放员工价值为导向的用人机制

在用工策略上，坚持以直签用工为主，以主业借工为辅（借用主业全民职工严格控制在10%以内，逐步安排超额全民职工返回主业工作），以劳务派遣、任务期限用工和其他用工为补充的多元化用工方式。

在人员引进上，严格按照各类用工人员的引进标准和引进程序，执行上级单位审批下达的人员引进计划，强化人员引进的监督和考核措施，有效管控人员进入企业的数量和质量。

在用工管理上，打破用工身份限制，在实施岗位分层分类管理的前提下，允许符合条件的优秀员工向直签人员或更高级的员工转换，淡化身份管理，强化岗位管理，建立公平、开放、积极的人力资源环境。

在人员出口管理上，打破“只进不出”的用工陋习，加强任务期限合同的执行力，强化绩效考核结果的运用，强调法律法规和公司制度对员工行为的规范约束作用，并通过全员竞聘、待岗培训等措施、手段，实现劳动用工的依法管理和人员的优胜劣汰。

3 结束语

伴随电力工业体制改革的不断深入，电网集体企业的发展面临着新的挑战。对于竞争日益激烈的市场环境，电网集体企业必须积极探索，改革创新，努力适应“三集五大”体系，着力消除人力资源管理中亟待解决的顽疾，不断提高人力资源管理水平，从而建立企业拥有区别于其他竞争对手的持久的竞争优势，在激烈的市场竞争中扬帆奋进。