试论人力资源部的拆分

黄雁　武晓静

摘 要：管理咨询大师拉姆·查兰长期担任通用电气、杜邦公司、福特汽车、美国银行、思科等数十家世界500强企业高管顾问，他的论著大多是从企业老板的视角出发，如《执行》、《领导梯队》等等。近期，他提出“分拆人力资源部”的观点，在他看来，这个观点是建立在其战略和业务需求导向上的，主旨不是撤销人力资源部，而在于拆分现有人力资源部的职能结构，希望通过重新塑造来提升组织能力以赢得竞争。本文从查兰的观点出发，引用人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇的不同观点，共同探讨人力资源部是否有拆分的必要。

关键词：人力资源部；拆分

去年本被业内预测为人力资源金融元年，人力资源管理的作用也越来越被大多数人认可，但同时认为人力资源部效率低下的质疑声伴随而来，老板和业务部门对人力资源部的不满由来已久，所以，当拉姆·查兰提出“分拆人力资源部”的观点时，很多人表示了赞同。有支持就有反对，人力资源管理学界大师戴维·尤里奇就是反对者中最重要的一员。两位大师对于人力资源管理的未来发展方向提出了自己观点，有共识有分歧，不论这场争论的最后结果如何，相信都将会在人力资源管理理论发展史上留下重要的一笔。

1. 不同的立场，共识与分歧

拉姆·查兰是纯粹的老板视角。老板们希望手下的首席人力资源官能像首席财务官那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。因此，拉姆·查兰关注的是人力资源管理如何为企业业务提供战略支持，是不是传统意义上的人力资源部来做，对他来说，并不重要。

拉姆·查兰更加看重的是企业战略和业务导向，不同于传统人力资源部 “选用育留”的流程导向，在商业领域更迭如此迅速的今天，一成不变的人力资源管理模式在他看来，不仅是不能够为业务提供支持，而且是传统的人力资源管理者没有看到或者不接受变化的表现。在他看来，业务出生的人力资源管理着的一切人力资源管理实践都是指向业务，业务怎么变化，他们就怎么变，完全没有受到流程和教条的束缚，非常灵活。而且他们能够用业务语言与老板沟通，也更受老板们欢迎。查兰的主张是，减少CHRO（首席人力资源官）职位，将人力资源部一分为二，一部分可以称之为行政人力资源（HR-A，Human Resource for Administration），主要管理薪酬和福利，向CFO（首席财务官）汇报。另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO，Human Resource for Leadership and Organization），主要关注员工的业务能力的提高，直接向CEO（首席执行官）汇报。这部分是查兰理论的核心，他主张让业务部门的人大量加入人力资源从业者队伍，并对他们寄予厚望。

戴维·尤里奇是人力资源管理界的学术泰斗，他的经典论文是大家在做人力资源管理研究时必引用的，他是正统的人力资源管理视角，他认为人力资源管理对于组织的贡献应是关注在人才、领导力和组织能力三个方面，而拉姆·查兰的主张是认为人力资源部只能在“人才”领域做出贡献，在尤里奇看来，查兰的分拆人力资源部的建议是将人力资源管理的问题简化成了组织结构问题，试图用一个简单的结构调整解决人力资源管理为业务拓展创造价值的根本性挑战，这种理论是很片面的。尤里奇认为人力资源部的组织架构应当与业务架构保持一致，目前一些大型组织已经实施的做法是将人力资源职能分为三个部分：嵌入式工作的人力资源业务合作伙伴（HRBP，Human Resource Business Partner），与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力议题；人力资源专业知识中心（COE，Centre of Excellence or Centre of Expertise）提供专业领域系统的分析和建议；共享服务中心（SSC，Shared Service Centre）处理事务性工作。

从两位大师的理论可以看出，他们的共识是肯定了人力资源管理的价值，人力资源管理应以业务为导向且需要着重于人才与组织管理，同时也都认为人力资源部目前存在诸多问题，需要转型了。

分歧在于查兰认为人力资源管理的价值仅体现在人才领域，作用有限，业务出生具有业务经验的人力资源管理者更有发言权。而尤里奇认为人力资源管理的作用范围很广，体现在人才、领导力与组织能力等多个方面，需要高度专业化的人力资源管理团队，且应该根据业务来设置团队，科班出生的人力资源管理者更有话语权。

2. 二者观点的分析与结合

人力资源作为现代企业实现战略发展的不可或缺的工具，企业对人力资源管理的依赖性在增强，企业管理者对人力资源部的要求自然不断提升，人力资源部的价值得到了一定程度的认可，但是伴随着的还有对人力资源部的质疑：规章制度制定繁琐，汇报-反馈线太长，部门业绩成果难以量化，人力资源管理者不了解企业业务知识等等。

基于两位大师的观点，个人认为，强行分拆人力资源部必然造成人力资源管理的硬件损伤，将原本统一整体进行重新划分，多头领导，必然影响到企业的人力资源战略整体规划或整体业务需求解决方案的实施。

人力资源管理需要重点关注人才与组织管理，也需要贴近业务，但是，是否是业务出生的人力资源管理者更有话语权，这个有待商榷。同时，作为人力资源管理者，希望老板们不光是要求人力资源部不断提升自身的能力，也能够看到其尚有令人满意的成效。

查兰和尤里奇两位大师的争论，最后的结果希望是能够互相取长补短，共同为人力资源管理的未来发展趋势和转型指明方向。有争论，说明大家对人力资源管理的作用和未来发展有期望，同时也说明当前的人力资源管理的效果没有达到大家的预期。

人力资源是企业发展的基础，人力资源管理的首要作用就是为企业的发展提供坚实的人才保障，但是关于人力资源管理到底能创造多少价值，到底有些什么战略意义，却很少有人会提及或者是说清楚，因为人力资源管理的结果不是人力资源部可控制的，而是企业一把手说了算，企业人力资源管理的主控者是企业管理者，而非人力资源部。

现实中确实存在人力资源管理者不了解企业业务的情况，但是是否具备业务经验，这在目前的人力资源管理环境中不是必须的。但是，人力资源管理工作需要脚踏实地，系统地长时间的累积的，有时是不能够一蹴而就的，在当前变化如此之快的市场竞争环境面前，企业管理者基本上是没有耐心等待效果显现的，都希望立马就有，马上实现，而有时候因为固有管理理念的存在，实践成效必然是要打折的。

这场大师的争论，不论最后结果如何，都说明了一个问题，即人力资源管理已经到了需要转型的时期。虽然因为各个企业所处行业差异、经营规模及阶段不同，企业管理者对人力资源部的要求和贡献率的看法不同，但是从长远来看，提升自身的管理价值的最有效方式就是持续改进、为适应需求而转型。

新时期的人力资源管理不能够局限于人才队伍的建设、管理，还要是企业管理者决策的建议和支持伙伴、日常管理的专业人士和企业文化的有力维护者。人力资源管理者需要重新构建适合本企业发展需要的人力资源部门架构，将自身从繁琐的薪酬、招聘等重复性日常工作中解脱出来，有更多的时间来进行战略研究。企业管理者也需要彻底改变自己的思维和行为方式，把人力资源管理作为一个投资业务来对待，在提高要求的同时也能够加大培养的力度。

未来人力资源部的发展，如果像查兰所说进行简单分拆未免太过草率，人力资源部的转型需要以业务为导向，使人力资源管理者能够接受多角度看问题，强化专业领域知识的学习，了解业务、市场和竞争的现状，使得企业的人力资源管理策略能够及时贴近业务需求。尤里奇的人力资源管理三角模型目前在一些企业的实践中运行良好，看来是可行的。（作者单位：江苏省生产力促进中心）