浅谈构建集团化财务共享中心

摘要：随着集团企业的成长，规模化发展使得粗放经营管理的弊端越发明显，近年来，随着经济全球化，监管政策趋同以及信息化的快速发展，越来越多的中国企业开始关注、规划和实施财务共享。财务共享服务作为财务领域的革新者，也势必不断优化、不断创新，驱动集团企业管理转型和商业变革。本文阐述了财务共享服务在国内外的发展历程，提出了构建寿险公司财务共享中心步骤，以期为集团化企业管理带来启示和借鉴。

关键词：集团化 财务共享中心 发展历程

1 背景介绍

1.1 定义 财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，保证会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，因此可大大节省系统和人工成本。

财务共享服务被用作兼并重组的重要工具，具备完整的财务共享服务中心系统的企业将更加方便快捷地把主导企业的管理优势、规范流程传导到被兼并企业中去，对于集团企业实现财务管理模式变革具有重要的战略意义。财务共享服务中心是大型集团企业实现会计管理标准化、提升财务管理效率的有效手段，是向管理会计转型的有效抓手。不仅如此，在企业互联网化的今天，企业与上下游产业链，以及税务、银行等组织和机构的关联日益紧密，财务共享服务可以大大提升企业的风险管控能力，从而规避掉企业与产业链伙伴协同过程中的潜在风险。

1.2 国外发展历程 财务共享中心起源于20世纪90年代，当时大企业病的泛滥桎梏着企业更进一步的发展，越来越多的学者和企业管理者开始关注大企业病，并指出流程再造就是治愈大企业病的重要策略。为此各大企业纷纷进行企业重组革命。随着信息技术的快速发展和经济全球化的逐步深入，企业管理的优劣直接影响着企业发展速度这一理论成为了广大企业管理者的共识，财务管理作为企业管理的核心，其管理水平的好坏对于企业能否健康发展有着重要意义，因此财务共享的观念得到了认可。根据调查显示，美国500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建设财务共享服务中心。应用财务共享服务模式，借助流程标准化可以显著地降低成本、提升效率，解放出更多财务人员从事更高附加值的工作，从而促进财务职能转型，提升企业整体价值。

1.3 国内发展历程 随着我国企业集团的快速成长，企业集团对财务标准化、集约化管理和控本增效的要求越发迫切，如何使企业财务管理更加科学，如何使企业健康持续发展成为企业管理者关注的热点问题。

作为在国内较早建立财务共享服务中心的企业集团，中兴通讯在该过程中积累了丰富的成功经验，并被证明是一种行之有效的管理手段。中兴通讯的财务共享的特点是：财务制度标准化、财务人员的集中化以及财务管理流程化。中兴通讯下属会计主体超过3000多家，现有员工近百万，实施共享服务前，不同分（子）公司财务核算和财务处理的标准存在不一致性，且各分（子）公司的财务状况和经营成果须通过报表层层汇总至总部，使得总部管理者很难监控基层业务单位及分（子）公司的财务状况和经营成果，从而导致整个集团运作效率低下，资源配置协同难度较高。财务共享中心作为一种新的管理模式，它的建立满足了集团实施财务一本帐以及月度资金限额管控的要求，提高财务信息化程度，实现会计核算集中管控，提高资金管理水平，通过系统、完整的管理体系的建立，达到核算方法、流程、口径的统一，岗位职责规范、业务操作规范的统一和信息透明，从而实现真正意义上的财务集中及核算集中。中兴通讯在财务共享服务流程中经历了初创期，有业务重组、专业分工、流程梳理、系统优化等流程；中期的基础业务不断创新，业务不断向前端拓展；到现阶段的海外拓展阶段，经历了自身企业的转型推新。

2 平安集团财务共享中心案例借鉴

2.1 明确战略规划 “建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标，为实现这一目标，平安集团于2004年至2008年历经数年，建立了共享服务中心，为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务，共享服务中心也并不仅仅局限于财务部门，人力资源管理、IT管理、行政管理等都建立共享服务中心，可以说涵盖了企业后端职能部门的所有业务，如从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务，经济信息咨询，会计代理记账业务、外语翻译等业务，服务范围不断扩大，服务地域也在不断扩展。

2.2 清晰财务共享服务流程 平安财务共享中心的建立不是一蹴而就的，而是分阶段进行的，一开始先从最初的寿险机构作为试点，接着再扩展到保险类、银行类等各专业公司，2012年服务对象已涵盖平安集团及旗下所有25家专业公司。平安集团以平安数科作为系统运行的中心，将各专业公司提交的财务作业下发到各条服务线，由服务线按照客户要求完成财务处理。

2.3 经验总结 财务共享服务中心具有目地清晰、流程标准、信息透明，执行速度快、操作灵活、易于管理等特点，是企业探寻长远发展的必修课。同时，它对企业人员素质、基础架构搭建、企业内部沟通等也提出了更高的要求。首先行业与行业之间的情况各异，企业之间的发展阶段也各不相同，因此企业要结合自身情况，积极探索适合自身的财务共享模式，而不是照搬照抄国外企业的模式。平安集团立足于建立中国先进的金融服务集团，建立的财务共享中心以会计和财务服务为主要模块，职能模块不断细化。其次共享服务转型涉及到组织、人员、流程和技术的变革等多个方面，企业高层领导的支持是共享中心建立的前提和基础。平安集团和专业公司高层领导的推动对于共享中心的建立起到了不可替代的决定性作用。

3 构建寿险公司财务共享中心步骤

首先是加强管理创新和思维方式的改变。共享服务是一种创新的模式，它是把企业里面各个业务单位独立分散式的业务集中到共享服务中心进行处理，促使企业财务人员将精力关注到自身的核心业务上来，这样就可以为企业做到更大的价值，从而达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量，提高服务满意度。企业从传统的运作模式向共享服务转型是一项长期、复杂和充满挑战的变革，容易引发组织内部的权力竞争，形成对共享服务变革的重大阻力。共享服务的建立工作量大，难度高，需要公司高层领导和各级主管在人、财、物等方面大力支持，唯有如此，财务共享才能顺利建立运行。

其次是信息技术支持系统的建设和规划。财务共享服务中心要求坚实的信息化基础作为支撑。良好的信息系统对财务共享服务中心的建设、运行至关重要。共享中心建立的重要支撑是“一个数据平台”，要求各个子公司、各个部门的系统统一纳入总公司的信息系统当中，形成信息共享，改进和完善业务处理流程、界面划分、服务水平协议等各方面内容，了解企业的核算模式和业务特点，做好业务对接、流程对接和系统测试，形成涵盖上、中、下游的财务共享服务框架。

再次是组织架构调整和组织保障体系的建立。传统的财务管理模式是搭建包括总经理、会计、出纳等在内的一套完整的财务班子，并且对人员专业素质要求也非常高。财务共享中心的建立并不是要重新组建一支财务队伍，而是将原有人员管理责任更明确化，将流程优化调整，将子公司的日常财务结算纳入核算体系，解放了财务管理人员，实现了效率的提升。财务共享服务不仅能够降低成本、提升效率，还可以让更多的财务人员服务业务，支撑企业业务的快速发展。而且，财务共享服务并不是一个独立的系统，它不仅要与企业内部的系统进行集成，同时还要与外部的税务、银行、第三方支付机构等进行共享。企业可以借助这种集成和共享，实现对业务的实时响应，提升企业的集团管控能力。

最后是再造新制度流程。建立企业事项统一协调处理机制和信息统一动态管理机制，彻底改变过去被动应对问题矛盾的管理模式，提高企业的经济效益效率。财务共享服务中心管理软件，充分利用影像处理技术、信息集成技术，根据原始单据或前端业务系统获取的信息，自动形成记账凭证和二维码，企业财务人员可通过二维码双向、快速查找原始单据和会计凭证，提高审核或查账的效率。

参考文献：

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[2]张瑞君，陈虎，胡耀光，常艳.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008（03）.

[3]柯明.财务共享管控服务模式的探讨[J].会计之友（上旬刊），2008（12）.

[4]钟邦秀.大型跨国集团公司财务共享服务中心构建模式研究[J].财会月刊，2012（14）.

作者简介：丁济（1979-），男，安徽宁国人，中级经济师，研究方向：会计保险金融。