战略管理视角下高等体育院校组织结构优化研究

杨琬

摘要：组织结构是组织实施战略管理的重要基础，是实现组织目标的重要手段。为进一步推进和加强高等体育院校的战略管理和组织结构建设工作，依据企业战略管理理论，结合高等体育院校的组织特性，在系统分析大学组织结构与战略管理关系的基础上，研究选择适用于高等体育院校的战略模型，并以此为引领，优化和构建与战略相匹配的高等体育院校组织结构。高等体育院校必须强化战略管理意识，将大学战略管理作为学校内部管理的核心内容，积极建构以战略引领组织结构、以组织结构匹配支持战略管理的工作机制。

关键词：高等体育院校；战略管理；组织结构；优化

Abstract： Organizational structure is very important foundation for the organization to implement strategic management， and is an effective means to achieve the objectives of the organization. In order to further promote and strengthen the sports colleges and universities strategic management and organization structure construction， based on the corporate strategy management theory， combined with the organizational characteristics of sports colleges and universities， on the basis of analyzing university organization structure relationship of strategic management， this paper studies the selection of strategic model of sports colleges and universities， and takes the opportunity to lead， optimizes and builds the sports colleges and universities organizational structure matching the strategy. The sports colleges and universities should strengthen awareness of the strategic management of the university strategic management， and take it as the core of the internal management of the universities， actively construct a strategy to lead the organization structure， the organization structure matching the strategic management of the support mechanism.

Key words： sport universities and institutes， strategic management， organizational structure， structure optimization

组织结构是一个组织内正式的工作安排[1]263，是描述组织的框架体系，它反映了特定组织内部的部门组合及其相互间的责任和权力关系。组织结构作为组织实现目标的一种重要手段，在很大程度上决定了组织的目标和政策是如何建立的，以及决定了组织内资源的分配[2]263，因此，设计和构建一个合理的、有效的组织结构对于组织的建设和发展具有重要意义。组织结构的设计和构建主要取决于组织的战略、规模、技术及外部环境4个因素[1]273。

大学作为社会系统中的复杂组织，其结构是大学组织成员为了完成组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系，它是大学运行和发展必不可少的构成要素[3]。20世纪90年代以来，随着我国高等教育大众化、国际化、市场化进程的推进，高等学校的市场竞争日趋激烈，政府和社会对大学的期望也在不断增强，大学组织本身也变得比以往更加复杂。为适应这一新的环境形势，各高校必须更加关注其自身长远发展与谋划的管理和研究，战略管理已逐步成为高校管理的核心内容[4]53。与此相适应，大学战略也成为了决定大学组织结构的主要因素。

高等体育院校作为我国高等教育体系的重要组成部分，在高等教育事业中发挥着积极的作用。自成立以来，高等体育院校作为特殊类型的学校，主动适应高等教育和体育事业的发展，形成了自己的办学和管理特点。同时，进一步提高教育教学和人才培养质量，也是高等体育院校的中心任务和历史使命。尤其在当前深化教育领域综合改革，加快推进教育治理体系和治理能力现代化的大背景下，高等体育院校必须积极推进现代大学制度建设，努力完善内部治理结构。而通过前期调研发现，作为单科性院校，体育院校实施战略管理的意识还不强，以战略引领组织结构、以组织结构匹配支持战略管理的工作机制建设还有待加强，这将不利于新时期高等体育院校的进一步发展。因此，必须在强化战略管理思维的同时，从战略的角度审视和优化高等体育院校的组织结构。

综上所述，本研究拟依据企业战略管理理论，结合高等体育院校的组织特性，在系统分析大学组织结构与战略管理关系的基础上，探索和选择适合于高等体育院校的战略类型，并以此为引领，优化和构建与战略相匹配的高等体育院校组织结构，最后，文章就北京体育大学、首都体育学院、武汉体育学院实施战略管理及优化组织结构的实践探索进行了案例分析，以期为进一步推进和加强高等体育院校的战略管理和组织结构建设工作提供参考。

1大学组织结构与战略管理关系

钱德勒（Alfred D. Chandler）在《战略与结构》中指出的战略与结构互动[5]的分析框架为我们研究大学组织结构与战略管理的关系提供了依据（见图1）。

1.1战略的前导性与组织结构的滞后性

组织作为一个开放系统，总是处于不断变化着的外部环境之中[6]。当组织所处的外部环境发生变化时，组织的战略和结构都会做出相应的反应，但两种反应之间会存在时间差。

从钱德勒的分析框架可以看出，战略会首先做出反应，随后组织结构才会在战略的引领和推动下做出相应的反应，从而形成战略变化的前导性和组织结构变化的滞后性。之所以形成战略的前导性，是由于当大学面对外部环境变化所造成的机遇和调整时，会首先谋求在战略上做出变化，以维护和扩大学校的利益。而造成战略的滞后性，则是由于当新战略会带来新的管理问题，引起组织绩效下降时，大学才往往考虑推动组织结构的改革，而这种改革会造成新就结构在一段时期内处于交替状态，同时，旧的组织结构都有一定的惯性，它会形成变革阻力[2]273，这是因为新的变革会使大学中的管理人员及教职工产生忧虑，他们会担心与之相联系的经济利益的损失、不方便性、不确定性和对通常社会模式的破坏，因而往往会以各种方式抵制必要的改革。变革阻力往往是由于大学中的管理人员及教职工不了解正在发生着什么和为什么要进行改革。

1.2战略管理对组织结构的决定作用

战略的变化将导致组织结构的变化，战略目标是一个组织的愿景与使命，不同的组织有不同的战略目标，而离开了战略或目标，组织结构将没有意义[2]264。

组织结构应该追随大学战略，随着战略的变更，大学的组织结构也要做出相应的改变，以更好地实现大学的战略目标。一般来说，大学都是根据战略目标来设计自己的系统结构，不同的战略目标，要求有不同的管理幅度和层次，有不同的组织职能和人员配备，有不同的权责安排等等。通过组织结构，大学的目标和战略转化为一定的体系或者制度，融合进大学的日常运行活动中，发挥指导和协调的作用，以保证大学战略的完成。当大学制定了战略后，就要按照这个战略构建实现这个战略所需的组织结构，这种构建应该是在实现战略目标的过程中形成的，没有一个有效的组织结构，就无法有效地实现大学的战略，达到既定的战略目标。另外，当大学发展到一定阶段，其内外部环境发生了变化，大学要重新选择适合的发展战略，这时，组织结构也要作出相应的调整适应战略的需要。

1.3组织结构对战略管理的促进作用

战略管理对组织结构具有决定作用，而组织结构也无可否认地可以并且的确影响组织战略。只有结构与战略相匹配，才能成功的实现组织的目标[2]264。

首先，组织结构在很大程度上决定了战略是如何建立的，它影响着大学战略的适用性、可行性和可接受性，良好的结构将为制定一个较为先进、富有效率的战略规划提供基础。第二，组织结构会对所有战略实施活动产生相当大的影响。组织结构决定了资源的配置，科学、效率的战略规划缺少组织资源分配的支持，该战略目标是无法实现的。大学的效益取决于战略管理的质量，而具有战略匹配性的组织结构将支撑和促进战略管理的规范性、系统性和有效性，提升战略管理的质量。第三，组织结构还会影响管理信息在高层领导者和基层管理者之间传递的效率，进而影响战略管理的实施。在大学组织中，组织管理者权力受到各个方面的权力制约。重要的决策和知识能力分布在整个组织之中，而并不是集中在高层领导者。组织结构将决定基层的管理者以哪种流程将内外部信息、决策汇总到高层领导者，为组织的战略管理服务[7]。

综上所述，可以对大学组织结构与战略管理的关系下这样的定论，即大学的组织结构要服从于大学的战略。这就是说，大学所选择的战略决定着大学组织结构的优化和调整。

2基于竞争力分析的高等体育院校战略选择

竞争是组织成败的关键[8]4。竞争力分析是大学制定和选择战略最主要的基础。据此，本文采用“认识产业和竞争者、建立竞争战略”的分析框架[9]，在对高等体育院校进行外部战略环境分析的基础上，探索和选择适合于高等体育院校的战略类型。

2.1高等体育院校战略组群分析

目前，我国共有高等体育院校14所。本文通过查阅学校招生简章、官方网站，以及访谈学校相关主管部门负责人，收集了各体育院校的基本信息，在此基础上，通过分析整理形成了我国高等体育院校基本情况一览表（见表1）。由表可知，从管理体制看，体育院校分属中央部委和地方政府管理。其中，有1所院校是国家体育总局直属体育院校，有5所院校国家体育总局与地方共建、主要由地方政府管理的体育院校，其余8所院校都是地方体育院校。从所处战略组群来看，除北京体育大学为“211工程”高校，属于研究教学型大学外[10]，其他13所体育院校均属于本科教学型大学。从战略组群分析来看，北京体育大学作为国家体育总局唯一一所直属体院，管理体制和行业领域相对独立和特殊，因此受到来自战略组群内其他高校及其他战略组群的竞争压力不明显，竞争优势较明显，竞争地位也较高。而其他13所体育院校作为地方一般普通高校，虽然从学科专业领域来看，与本地区的其他高校发生重叠进而产生激烈竞争的可能性不大，但由于是单科性院校，规模效益和范围效益都相对有限，为地方经济社会发展提供的服务和做出的贡献相对单一，因此，在政府重视、财政拨款、社会捐助及优质生源招收等方面受到来自同地区的“211工程”及地方重点大学的竞争压力较大，竞争优势不明显，竞争地位偏低。

2.2高等体育院校行业环境分析

以林健教授的大学五种竞争力模型[4]55作为分析框架（见图2），参考波特（Michael E.Porter）教授的行业竞争驱动力模型[8]5，结合高等体育教育的发展史、当前政策环境及办学现状，对我国高等体育院校的行业竞争环境进行分析（见表2）。

2.2.1高等教育系统内现有体育院校间的竞争

新中国成立之初，在建立六大直属体育院校时，国家就确立了“按大区域设置体育院校”的原则，体育院校的地区分布较为合理，如上海体育学院（原名华东体育学院）主要负责为华东地区培养体育专门人才；成都体育学院（原名西南体育学院）主要负责为西南地区培养体育专门人才；西安体育学院（原名西北体育学院）主要负责为西北地区培养体育专门人次。后续建立的8所体育院校也都延续了这一设置原则。因此，各体育院校在服务区域、招生来源、学生就业面向等方面没有明显的交叉和重叠。目前，除了办学声誉、学科竞赛、专业排名等软指标外，14所体育院校之间的竞争并不激烈，由此可见，高等教育系统内现有体育院校间的竞争强度弱。

2.2.2新进入高等教育系统的体育院校的威胁

从体育人才供需情况看，现有高等体育院校较好的满足了经济社会发展对体育专门人才培养的需求，因此，今后一个时期，国家新增单独设置的体育院校的可能性不大。部分国内综合大学和师范大学新增设的体育院（系）由于在办学历史、办学积累和办学条件上的差距，对体育院校构成的威胁不大。而随着经济全球化和教育开放的扩大，高等教育领域的跨国教育服务竞争将会升级，国外高水平体育院校将有可能成为新的潜在竞争者对国内体育院校产生威胁，这也提醒我们，体育院校必须未雨绸缪，积极推进国际化战略。正如罗伯特艾伦（Robert Allen）所说的：“全球市场绝不仅是个空洞的名词。外国竞争者就在我们身边，我们也必须到他们那儿去。”[2]40但总体来说，目前新进入高等教育系统的体育院校的竞争强度弱。

2.2.3其他高等体育教育类型的威胁

体育学科的强实践性和体育专门人才培养的特殊性，对体育教育的教学条件、教学形式及教学方法提出了专门的要求，这其中涉及师资水平、教学场地、学生建制、面授指导等多个方面，因此，虽然部分地方体育局、教育学院也参与了体育教育的相关工作，但诸如体育教育的远程教育、异地办学、自学考试和继续教育等工作主要还都是由各体育院校承担和实施，所以，来自其他高等体育教育类型的威胁并不大，竞争强度弱。

2.2.4高等体育院校资源竞争能力

高等体育院校的资源竞争能力不突出，所处行业环境的资源竞争强度较强。其原因来自两个方面：一是我国高等教育投资体制主要以政府投资为主，这就必然造成地域（地区）内高校之间的竞争，而由前面的战略组群分析可知，体育院校的竞争优势不明显。二是计划经济向市场经济转型后，资源提供方（包括政府、社会等）对高等体育院校获取资源的能力提出的了越来越高的要求，而体育院校以往相对独立的办学倾向与这种要求不适应。因此，在努力提升办学水平的同时，体育院校要注意建设一种开放的大学文化，要善于与资源提供方建立融洽的关系，善于抓住各种机遇，提升资源获取能力。

2.2.5高等体育院校产出竞争能力

高等体育院校产出竞争能力面临巨大挑战，所处行业环境的产出竞争强度较强。这主要是由于我国高等体育院校对于经济社会的变化和体育事业的进步响应迟滞。学校专业雷同，人才培养方式与实际需求脱节。应用性、技能性的传统优势被削弱。人才培养类型、层次特征不清晰，缺乏与行业单位需求和区域发展需求紧密结合的机制。从而造成体育院校所提供的包括人才培养在内的教育服务产品质量及服务水平，与政府、人才市场及其他用人单位和服务对象的需求有差距。而产出竞争能力不强是当前和今后一个时期高等体育院校所面临的主要威胁，适应经济社会发展需要，是高等体育院校必须面对、也必须解决好的重大问题。

2.3高等体育院校战略选择

大学战略主要划分为总体战略、竞争战略和职能战略三个层次，本文主要分析和探讨高等体育院校的总体战略与竞争战略。

2.3.1总体战略选择

大学总体战略可以分为成长战略、稳定战略和更新战略三种主要战略[1]224。通过之前对高等体育院校战略组群的分析，可以看出体育院校作为地方一般性本科教学型大学，面临来自其他战略组群高校的竞争压力。而随着社会主义市场经济的逐步完善，高校间吸引高素质的师资、生源和社会经费的竞争将成为高校战略竞争的焦点[11]。这就要求高校在战略管理过程中，必须根据现有的资源条件，进行合理有效的资源配置，找准突破口，强化特色意识，抢占市场的“制高点”，提高学校竞争力，实现可持续竞争优势[4]62。据此，高等体育院校应该在实施稳定战略的基础上，选择并实施成长战略，即通过积极培养组织及其成员的创新和研发能力，集中精力积极寻找和开拓新的学科领域、生源市场和教育服务。

2.3.2竞争战略选择

根据波特（Michael E.Porter）的竞争战略理论，大学的竞争战略可以分为成本领先、差异化和目标集中三个基本战略。结合对高等体育院校行业竞争环境的分析，从竞争优势和竞争范围来看，高等体育院校主要面临来自大学资源竞争力和产出竞争力的压力，因此，应该积极采取差异化集中战略的战略模式[8]36，即追求目标市场上的差异化优势，一方面集中学校的学科、师资、软硬件优势，锁定特定的服务领域和区域，建立独特的竞争优势。另一方面根据自身的历史、传统、学科优势等制定特色化发展战略 ，形成与其他战略组群不同的特色化办学模式[12]。

3以战略管理理念引领高等体育院校组织结构优化

大学的组织结构必须适应战略实施的需要。要优化组织结构，以推动战略实施。本文在对高等体育院校组织结构的现状进行系统分析的基础上，以战略管理理念为引领，对高等体育院校的组织结构进行了优化设计。

3.1高等体育院校组织结构现状

3.1.1高等体育院校组织结构类型及形成原因

本文通过查阅14所体育院校官方网站所公布的学校组织机构设置信息，形成了高等体育院校组织结构分类情况一览表（见表3）。通过对体育院校现行组织结构的调查分析，可以发现虽然各个院校在部门分类方式、类别名称及部门名称方面不尽相同，但从组织管理学对组织结构的分类和定义来看，体育院校的组织结构类型和基本结构是相似的，体育院校普遍采用的都是多分部结构，由此，本文形成了高等体育院校组织结构示意图（见图3）。如图所示，体育院校的组织结构总体分为三个层级，第一个层级是校领导；第二个层级由各分部——以学院为主体的单位，以及职能部门——包括组织、人事、财务、总务处（部、中心）等共同组成；第三个层级是教研室、中心、科室等，即分部及职能部门的下一级管理机构。

高等体育院校的组织结构现状与我国的宏观教育管理体制、体育院校的建设历程及院校特点有关。就国家教育管理体制而言，长期在高度计划经济体制下运行，高等学校实行“国有公办”、“一包二统”[13]，使得包括体育院校在内的整个高等教育的管理体制、组织结构都比较单一和固定。从建设历史来看，首批建立的六所直属体育院校都是在建国之初，在我国高等教育全面学习和模仿苏联模式的背景下建立起来的单科性的高等体育院校，并在国家体育总局（原国家体委）的统一领导进行建设，后续建立的体育院校也都参照这种建设和结构模式进行发展，这种传统一直影响至今，在高等教育管理体制改革的过程中，各学校虽然有一些调整，也增设了一些新专业，但学校整体组织结构模式变化不大。同时，作为以体育学为主要学科的专门院校，长期建设形成的教学、科研、训练“三结合”的办学模式已经成为高等体育院校的办学传统。

3.1.2高等体育院校组织结构的优势与不足

高等体育院校组织结构的主要优势是：首先，促进了体育院校按照大学的基本要求建立和规范学校的工作。按专业设置院系，按职能划分部门，分工明确，职责清晰，提升了办学的专业化水平和规范化管理水平，有利于集中学科、专业的力量，有针对性的培养各类体育专门人才。其次，尽力突出了高等体育院校“体育”的特点，在认真履行教学、科研和社会服务基本职责的同时，特别强调了运动训练和竞技体育成绩，为举国体制下的中国竞技体育事业的发展做出了积极的贡献。总体来说，高等体育院校的组织结构体现了体育院校积极处理大学的共性和体育的个性的关系，形成了高等体育院校办学和管理的特性。

高等体育院校组织结构的不足主要表现在：一是组织结构同质化。这也是当前中国高校普遍存在共性的问题，组织结构千校一面、相互模仿、趋于同一[14]。体育院校组织结构的过度同质化会造成各院校缺乏创新，难以形成办学特色，进而减弱整个战略组群在整个高等教育系统中的竞争力。二是组织结构刚性化。刚性化的组织结构容易限制战略的发挥[7]，表现为强制的专业化分工，高度正规化，明确的命令链，集权化程度高，难以调整改变。而一个组织如果结构上没有改变，那就很少能实质上改变当前的战略[7]，与战略不相适应的组织结构将会限制和阻碍战略的实施。三是组织结构分隔化。多分部型组织结构容易造成不同事业部间方针不一致，造成组织的部门、人员、资源的条块分割和隔阂，不利于集中发挥组织的整体优势。

3.2高等体育院校组织结构优化设计

3.2.1组织结构类型的选择

依据之前分析确立的“组织结构追随和服从于组织战略”的原则，本文分析认为以“成长型总体战略”和“差异化集中战略”为引领，高等体育院校的组织结构应由目前采用的多分部结构，优化发展为“二维矩阵型”结构（见图4）。

由图4所示，在高等体育院校二维矩阵结构中，校领导处于组织的领导位置，负责组织的宏观管理、调控和监督；各学院负责常规的教学、科研、训练等工作；各职能部门发挥支持、服务和管理作用；研究所作为系统中重要的单位，围绕科研、训练项目的任务与需求，可以在全校范围内，跨学院、跨部门调动人力和资源来开展相关工作。在这个结构中，学院、职能部门、研究所的负责人都有独立的权力。矩阵结构的优势是适应性强，机动灵活，容易接受新战略、新观念和新方法。有利于把管理中的垂直联系与水平联系更好的结合起来，加强各业务部门、职能部门之间的协作，在支持组织完成常规工作的同时，可以根据任务和项目的要求，将具有学科、专业专长的有关人员调集在一起，便于集中力量、沟通意见、集思广益，有助于解决一些重大的问题。因此，它能够很好为“成长型总体战略”与“差异化集中战略”提供支撑。

3.2.2组织结构的具体设计

在对组织结构设计时，罗宾斯（Stephen P. Robbins）提出，必须考虑六个方面的因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权，以及正规化[1]263。高等体育院校应该以二维矩阵结构为模型，结合本校的战略目标和战略规划来设计具体的组织结构。

一是工作专门化。高等体育院校中的工作专门化以工作的性质或者在组织中的作用为依据，横向的工作专门化将高等体育院校的组织工作任务划分为教学工作、科研工作、训练工作、管理工作、后勤服务工作等，而纵向的工作专门化则可以划分为高层管理、中层管理、技术核心和支持系统等部分。二是部门化。高等体育院校同其他高校一样一般设置教务处、人事处、科研处、总务处等部门；按照生产的教育服务产品，设置学院、研究生部、继续教育学院、研究所等。三是命令链。高等体育院校必须建立清晰的命令链，任何组织都必须遵守层级原则。而学校中的每个人都必须明确自己在组织系统中的位置，明确自己的岗位、任务、职责和权限。这些是组织能够运行的基础。四是控制跨度。在高等体育院校中，教师、行政人员、学生的总体规模虽然并不大，但仍然要合理地控制跨度，在加强组织管理的同时，控制成本、畅通信息渠道、增加组织的有效性。五是集权与分权。高等体育院校要将集权与分权有机结合，系统实施校长治校、教授治学。六是正规化。对于行政工作，需要较高的正规化，制定比较清楚和明确的岗位职责。但在学术领域，应减少正规化，给予学术自由。

3.3高等体育院校组织结构优化实践

面对高等教育和体育事业的迅猛发展，各高等体育院校强化战略管理思想，积极推进战略管理的探索与实践。本研究选取在组织结构优化实践方面具有代表性的北京体育大学、首都体育学院、武汉体育学院3所高等体育院校作为案例进行研究，利用之前研究形成的理论框架对这3所体育院校组织结构的优化做案例分析。从调研情况看，北京体育大学、首都体育学院、武汉体育学院都系统的开展了战略分析、战略制定、战略实施及战略控制工作。在战略实施过程中，3所体育院校以战略为引领，推进了以优化和调整组织结构为主要内容的学校内部管理体制改革工作，并逐步构建形成学校战略与组织结构间的动态调整机制。

3.3.1设立专门的战略管理机构

北京体育大学与武汉体育学院都成立了发展规划处，作为辅助校领导承担学校整体战略分析、战略规划和战略监控职能的专门机构。北京体育大学发展规划处的主要职能是：全面组织制定学校事业发展、学科建设、人才队伍建设、校园建设、“211工程”建设等中长期发展规划；监督、考核、评估学校事业发展、学科建设、人才队伍建设、校园建设等中长期发展规划的落实执行情况，协调做好学校重要资源的配置工作；研究、论证学校改革与发展的重大问题与重要政策，为学校改革与发展提供高质量、建设性、可操作的研究报告、方案设计、政策建议和决策咨询；追踪世界一流体育大学的发展战略与发展举措，探索高等体育教育发展的新模式[15]。武汉体育学院发展规划处则由政策研究与咨询室、发展规划中心、学科建设办公室和目标管理评估中心组成[16]。从而为学校实施战略管理，推进组织结构优化奠定了基础。

3.3.2科学制定战略规划

在认真总结“十一五”期间的建设成果、取得的经验、存在的问题，系统研究和分析外部环境和内部条件，进而确定学校使命、愿景、定位和战略目标的基础上，3所体育院校都研制了学校的战略规划——《“十二五”发展规划》。在整体战略规划中，首都体育学院确定了“精心育人、精细管理、精品建设、精致典雅”的“四精”办学理念[17]。北京体育大学确立了“建成综合性、高水平、有特色的世界一流体育大学，争取到2020年，跻身于世界一流体育大学前列”的办学目标[18]。武汉体育学院则以战略规划为统领，完成了《学科建设规划》、《师资队伍与人才队伍建设规划》、《竞技体育规划》和《校园建设规划》4个专项规划的制定工作。随后，首都体育学院还将战略目标进一步分解，并在全校范围开展部门规划制定和论证工作，形成了各部门的规划。从而完成了学校总体战略、竞争战略和部门战略的制定工作。

3.3.3系统开展组织结构调整

在战略规划的基础上，为了匹配和支撑学校的发展战略，3所体育学院都启动了以组织结构调整为主要内容的内部管理体制改革工作。其中，北京体育大学和武汉体育学院注意在关键点上恰当地增设机构以保证战略重点。北京体育大学为了加强对学校发展的政策研究，增设了发展规划处；为适应新增对外汉语专业的需要，将国际交流中心更名为国际教育学院。武汉体育学院为加强学校留学生教育和国际合作教育，增设了国际教育学院，并将英语专业纳入该学院；为适应市场对人才的需求，成立了网球学院，这也是我国第一所专业网球学院。首都体育学院则适应学校战略发展需要，对内部管理体制进行了重大改革。改革前，该校实施的是“系部制”的管理体制，即两个学部、七个系。教师及所在教研室按理论学科和技术学科分别集中于两个学部；将学生按专业分别集中于七个系，学部与系互相配合、共同完成学生培养工作，从而构成了典型的职能型的组织结构。而本次改革的重大举措就是“撤系建院”，将原来的系（部）等八个单位调整设立为五个二级学院，各学院下设二至三个专业，若干教研室、实验室、实训室、研究中心、研究基地等，并明确规定二级学院承担人才培养、科学研究、社会服务任务，学院的职能部门和教辅单位也相应做了调整。随后，学校完成了领导干部调整工作，并配套制定和颁布实施了《校、院两级管理工作实施办法（试行）》，初步构建起了校、院两级管理体制，实现了由职能型组织结构向多分部组织结构的转变，较好的支撑了学校战略管理的实施与推进。

3.3.4实施组织机构目标管理

在战略规划的基础上，3所体育院校都重视战略实施与监控工作。武汉体育学院系统推进了组织机构目标管理。该校制定了《目标管理实施方案》，将学校组织机构按照职能相近、同质可比和有限合理的原则进行分类，以年度为单位，对各二级部门进行年度目标设定、实施、评价和表彰。其中，年度目标划分为“基础目标”和“改革与创新的特色工作”两大类，前者是学校刚性下达的各部门必须完成的基本任务；后者与教育部门高校实力考评和大学建设的指标对接，是各部门超额完成基础目标或基础目标以外所申报的加分项目[19]。各部门在年初制定年度标书，年末由学校组织目标考评，考评程序包括单位自评、现场验收（巡检）、述职测评、结果公示和总结表彰。最后，对各部门进行分类总分排序，并按一定比例评选出年度优秀奖和年度单项奖，对获奖单位进行表彰。2013年，武汉体育学院共有12个部门分别获得了年度优质金奖、银奖和铜奖。从而健全和完善了以组织机构绩效考核为关键环节的学校绩效管理体系。

3.3.5构建战略管理与组织结构间的动态调整机制

随着学校战略实施工作的深入推进，3所体育学院都注重以战略为引领，推进组织结构动态调整工作。首都体育学院为了更好的实现“凝练办学特色，提高学校竞争力，实现可持续竞争优势”的战略目标，以申报通过“服务国家特殊需求博士人才培养项目”为契机，积极推进“科研驱动创新”，于2014年以加强科研平台建设为切入点，进一步改革和优化了组织结构，其目的就是要打破部门、人员、资源的条块分割和隔阂，集中发挥学校的整体优势，通过提升重大科研项目的攻关能力，来推动学校创新能力的提升。这次改革使学校由多分部型的组织结构开始向二维矩阵结构转变，同时，学校也初步形成了学校战略与组织结构的互动机制，为推进学校的战略管理和组织结构建设工作奠定了基础。从战略管理的视角审视首都体育学院现行的组织结构，其主要优势表现为：首先，学校已具备了二维矩阵型组织结构的雏形，经过持续的改革，其构成要素及实体单位已基本构建完成。其中，5个二级学院作为“生产实体”，负责教学、科研、训练等工作；25个职能部门和教辅单位作为“支持实体”，发挥支持、服务和管理功能；由32个研究所、中心、重点实验室组成的学术研究平台作为“联合实体”，围绕科研、训练项目的任务与需求，在全校或全院范围内跨单位调动人力和资源开展相关工作。其次，学校较好的整合了二维矩阵型组织结构的优势与不足。学校所建学术研究平台既有利于发挥二维矩阵型组织结构整合资源、攻关克难的优势，又克服了矩阵结构容易造成人员接受“双重指挥”的弊端。这些都符合之前做出的高等体育院校应以“二维矩阵型”结构支撑“成长型总体战略”与“差异化集中战略”的研究判断。

随着教育领域综合改革的进一步深化，高等教育面临大改革、大发展、大提高的新形势，高等体育院校所处的竞争环境将变得更加复杂、更具动态性。为适应这种环境形势，高等体育院校必须强化战略管理意识，将大学战略管理作为学校内部管理的核心内容，积极建构以战略引领组织结构、以组织结构匹配支持战略管理的工作机制。北京体育大学、首都体育学院、武汉体育学院等部分体育院校推进了以优化和调整组织结构为主要内容的学校内部管理体制改革，遵循“组织结构追随和服从于组织战略”的原则，以“成长型总体战略”和“差异化集中战略”为引领，优化和发展了“二维矩阵型”的校内组织结构，构建了战略管理与组织结构间的动态调整机制，有效的提升了学校战略管理的现代化水平。这些都将为进一步推进和加强高等体育院校的战略管理和组织结构建设工作提供有益的借鉴和参考。

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[16]武汉体育学院.发展规划处[EB/OL].[2011-07-02]. www1.wipe.edu.cn/www/fzghc/html/jgsz/13.html.

[17]北京市教育委员会，北京市发展和改革委员会.关于首都体育学院“十二五”发展规划的批复 [S].2013-04-15.

[18]北京体育大学.“十二五”事业发展规划 [S].2013-05-18.

[19]武汉体育学院.2014年度学校目标管理实施方案 [S].2014-07-05.