传统企业的大数据再造

刘洋 应瑛

温州一家制鞋企业K集团早在2001年就在法国巴黎开设自主品牌的第一家海外专卖店，2006年开始快速发展，上百家专卖店和专柜遍布巴黎街头。正当其董事长春风得意地想要让中国的自主品牌皮鞋走遍全世界时，巴黎一家传统老字号制鞋企业的一纸诉状将其告上法庭。历时近五年的曲折诉讼终于取得胜利，但K公司在国际市场上已筋疲力尽。反观国内市场，只要皮鞋生产出来就会被全国经销商疯抢的时代早已成为过去，K公司近三年的销售额极其不稳定，加上劳动力成本急剧增加，使得制鞋技术早已达到世界领先的K公司一筹莫展。K公司的路在何方？像K公司一样的传统企业如何才能再造与重生？

类似的故事在传统行业中比比皆是，经过几十年的发展，本就不复杂的传统技术，壁垒早已不在，世界知名企业的代工厂在中国四处开花。“我们可以在十六个小时之内试制出达到国外高端品牌新产品技术要求的样品，”K公司的技术总监如是说，“然而我们自己推出的高端品牌在国内市场销售却不景气。”

另一个大学生创业的故事同样引发我们深思。与传统大学生创业聚焦于高新技术行业不同，2010年浙江大学创业管理的几名研究生一头扎进了传统的男装行业，开始其创业旅程。2013年销售额破亿元，并于年末获得杭州市科技型初创企业培育工程（雏鹰计划）认定，2014年其用于店铺订单分析的“数据魔方”获得京东“金服务”授牌，发展潜力无限。究其原因，他们一切听从数据说话，通过数据分析，寻找新的客户价值主张，根据数据设计企业价值创造过程，根据数据重新设计价值网络，一位联合创始人说：“我们的秘诀就是‘大数据。”

事实上，大数据无处不在，正在引导着整个商业模式的变革。那么，未来传统企业如何利用大数据驱动商业模式的创新与重构，进而实现企业的再造？要解答并实现这一点，传统企业需要做到如下四点：

明确挑战：传统企业在商业模式的创新与重构过程中，面临着哪些需要打破常规的困难？

理解机制：大数据驱动传统企业商业模式创新与重构的具体机制是什么？

把握关键：传统企业通过大数据驱动商业模式创新与重构的过程中，需要把握的关键问题是什么？

培养能力：为了实现商业模式的创新与重构，传统企业需要培养哪些能力？

商业模式创新与重构的困难在哪

商业模式的关键内核

商业模式描述的是企业如何赚钱的方式，本文把商业模式定义为：一个描述客户价值主张、价值创造和价值获取等活动连接的架构。商业模式包括客户价值主张（例如客户选择、市场选择等活动）、价值创造（例如资源选择、研发、生产、营销等活动）、价值获取（例如合作伙伴选择等活动）等许多活动，但是这些具体的活动本身并不是商业模式，只有把这些活动连接起来，组合形成某种架构才是商业模式。

举例而言，2002年ebay借助参股易趣进入中国市场，一年之后阿里巴巴旗下淘宝也开始登场，就二者相较，为客户提供的服务、整个价值创造过程等活动都惊人的相似，唯一不同的在于：淘宝是免费的。尽管ebay高呼“免费不是一种商业模式”，但事实证明，正是在这种“免费模式”引领下，大量客户改旗易帜进入淘宝，使得淘宝成为当前中国C2C领域的绝对霸主。究其原因，淘宝能够赢得市场的关键所在，就是用“免费”这一概念，重新设计了企业所有活动之间的连接架构。

传统企业如何打破常规

与创业型公司不同，传统行业的成熟公司有着自己一整套的组织惯例，这些组织惯例是企业能够成功走到现在的保障和经验所在，但这些惯例也可能在不知不觉中使得企业信息不畅、职责不清、决策复杂、墨守成规等，甚至出现“大企业病”。正如克里斯坦森（Christensen） 在《创新者的窘境》中提出的一个经典困境：管理层所做出的合乎逻辑的和强有力的决策，对企业的成功至关重要，然而也正是这些决策可能会导致他们失去领先地位。那么，传统行业的企业应该如何打破常规，通过重新设计所有活动的连接架构，实现再造与重生呢？

大数据如何驱动商业模式的创新与重构

大数据究竟有何种魔力引发学术圈和实践领域如此多的关注？究竟公司应该如何从大数据中获益？

以淘宝为例，每天有数以万计的交易在淘宝上进行，这些交易背后的大量数据组合起来可以分析出不同产品、事件的长期走势、不同商品的人群特征、市场细分等等详细数据（例如淘宝推出的淘宝指数功能），如此下去，淘宝甚至能够像马云所说的，“为国家做出一个气象预报台。”

道格·莱尼 （Doug Laney） 指出数据增长的挑战和机遇有三个方向：量（Volume，数据大小）、速（Velocity，数据输入与输出的速度）与多变（Variety，多样性）。这些大量、高速、多变的数据现在已经变成信息资产，将驱动企业商业模式的创新与重构（见图1）。

通过大数据重构客户价值主张

尽管我们已经知道客户价值主张的重要意义：为客户创造价值是企业得以生存的根基。然而，管理者却总是在强调自身产品和服务有多优秀，忽视了客户真正所需要的东西。客户价值主张是提供给顾客的特定利益组合，客户需要的不是某项产品，而是解决一个实际问题，企业提供的不仅仅是一个产品或者服务，而是解决客户这一实际问题的一整套方案，只有企业通过其产品和服务给消费者解决了某个潜在问题，企业才对消费者有了实际意义。

例如，现在的男鞋已不再是消费者为了保暖而选用的必需品了，类似于为了某次人生重要的宴会而特意准备一双鞋成为消费者面对的新问题。如何为客户更好地解决这些问题——富有挑战却至关重要——成为重构价值主张的关键。

大数据的存在，为重构客户价值主张提供了可能。K公司一位客户经理说：“我们拥有超过千位VIP（重要）客户一生的皮鞋数据，包括他们的脚型、喜欢的鞋子样式，甚至他们的详细资料……”这些数据的潜力无限，通过挖掘这些数据，并与K公司已经在构建的全球产品数据库、鞋楦数据库等进行匹配，可以做到快速为客户提供遇到任何场合所需任何鞋子的任何问题解决方案。但是，这里需要面临的挑战是：必须有一整套公司内部的价值创造过程与之相匹配。

通过大数据重构价值创造过程

客户价值主张一旦得到确认，整合组织内部的资源进行研发、生产、营销成为公司快速创造价值的关键所在。重构现有资源组合（人、财、物）是首要的步骤，关键资源当然十分重要，但是如何组合这些资源显得更加重要：重新整合和利用现有研发、生产、销售渠道资源是保障已经识别的客户价值主张得以实现的关键。而后，基于重新架构的资源组合，对各类资源进行捆绑以培育企业独特的能力是进一步所需的动作。资源是基础，通过捆绑资源培育出企业独特的、难以被模仿的能力是企业形成持续竞争优势的保障。最后，对资源和能力进行动态调整的能力成为保持企业成长，并持续为客户创造价值的保障。

随着信息技术的日趋成熟，这一切已不再那么遥不可及。K公司就试图在做这件事情：“我们在企业内部现在逐步建立一整套系统，这套系统试图把成千上万个销售网点与公司内部各个研发团队、生产车间的各个小组乃至各个机器进行连接。”当组织内部所有资源、能力都变成一个个数字，重构资源组合架构、捆绑资源建构能力、培养高阶能力变得更加容易。而本文开头提到的新创企业在这方面一开始就做得更好：“专门成立了一个科技公司，这一个子公司专注于开发信息系统，开发的产品不仅服务于本公司——通过数据挖掘用于协同我们的所有资源、能力——并且开始服务于其他传统的企业，特别是电商企业。”

通过大数据重构价值获取模式

现代企业往往处于创新生态系统之中：客户、供应商、主要生产商、投资商、贸易合作伙伴、标准制定机构、工会、政府、社会公共服务机构和其他利益相关者所组成的，具有一定利益关系的动态结构系统。满足客户价值主张后获取的每一分钱都将在企业所处的创新生态系统中流动起来。如何在创新生态网络中分配价值正在发生深刻变革。

图2展示了一个典型企业所处的价值生态系统，传统的价值分配模式更多的是在企业边界内部进行价值的分配。而事实上，图2企业虚拟边界中进行分配已经成为现阶段重新设计价值分配的主要方式。更为重要的是，在跨企业虚拟边界进行价值获取模式重构已经成为趋势，例如类似维基百科这样的社区创新模式，已逐步让人们看到了价值获取模式重构的曙光。

重构价值获取模式的关键在于：让数据在价值网络中流动起来。重构价值创造过程注重的是数据在企业边界内部的流动，事实上，数据在整个价值生态系统中的流动也同样重要。

对于K公司的下步战略而言，一个宏大的愿景图已经被描绘：建立和完善全国脚型楦型数据库，构建楦型技术、脚楦转换技术等核心技术体系，以技术驱动创新；建立和完善全球顾客数据库，在已有积累的基础上进一步开发针对高端和一般客户的详细资料和需求数据，并基于大数据分析，实现客户价值主张驱动的定制化创新体系；建立和完善全球产品数据库，根据具体模块以及模块间的架构，梳理全球优秀产品的设计，并以此数据库为基础，架构产品设计研发的创新体系，以设计驱动创新。等到这些数据库逐步完善，全球价值网络将得以逐步完善，K公司价值获取模式将发生根本性变革。

商业模式创新与重构关键问题是什么

商业模式的创新与重构充满风险，基于宏大的数据分析只是提供了机会，但是“真正的机会”，还是“伪装的死胡同”，需进一步甄别，这对于传统企业而言至关重要。管理者在收集大数据，认真寻找以下十个问题的答案后，可能会对企业如何进行商业模式的创新与重构有更深刻的认识（见图3）。

客户价值主张：让数据而不是客户说话

客户往往不知道自己真正需要什么，而大数据知道。通过挖掘公开的、私人的客户数据，让数据告诉管理者客户有什么问题需要解决。根据这个问题，管理者需要进一步分析怎么便捷、低价地给客户提供解决方案。

如果你是一个传统的手机制造商，你去调查客户需要什么样的手机，你可能会收到五花八门的答案，而在这之中，“功能简单、字体变大的手机”之类的意见绝对占少数甚至没有；同时你看到“中国现在有2亿左右的60岁以上老人，正在加速进入老龄化社会”之类的数据和新闻是否无动于衷。深圳市卡迪尔通讯技术有限公司（21克）在2011年推出老人机，开始迅速发展。首先，针对“解决客户什么问题”这一问题，21克专注于老人的需求，开发了超大字体、待机长、声音大等传统功能，除此之外研发手机系统，推出远程桌面实时协助功能，让儿女在任何地方都可以全方位协助爸妈使用手机，并轻松应对各种突发情况，21克不止仅为产品的使用对象老人解决问题，还为老人的儿女解决问题。其次，针对“客户如何获得这一解决方案”这一问题，21克定位于“爸妈的贴心小伙伴”，即直指老人的儿女，因为他们才是购买产品的人而非老人自己。最后，针对“如何降低客户解决这一问题的金钱和时间成本”这一问题，21克推出的老人机不仅比传统低端手机价格更低，而且拥有对老人需求更具针对性的功能，同时在年轻的儿女更易接触到的京东、淘宝等平台铺开销售网络，使得产品迅速得到推广。

价值创造：让价值主张得以实现

公司拥有的资源很重要，但是不同资源类型的组合往往有着不同的效果。保障客户价值主张得以顺利实现，管理者需要认真思考：公司所有关键资源的组合方式有哪些？不同的组合方式能够构建哪些独特的能力？公司有对能力的调整能力吗？公司能在保持效率的同时兼顾柔性吗？

事实上，当公司确定了客户价值主张的相关活动后，接下来要想的关键问题在于如何保障价值主张得以实现。21克公司的案例中，手机制造生产、符合年轻儿女的购买渠道都有现成的资源可供选择，关键在于开发一个能够实现这些功能的手机操作系统，所以21克开始组合这些关键资源，以保障客户价值主张的实现。再比如，中国大部分的医院都可以说是为任何人服务，于是，每个医院都试图掌握非常多的资源（专家、设备等等），爱尔眼科聚焦于眼睛的治疗，并把资源进行整合，创新性地提出“分级连锁”的模式——三级医院定位于常见眼科疾病，疑难杂症输送至二级医院，一级医院为技术中心，为二级和三级提供技术支持。这样，通过对有限资源的重新架构，保障了专门为眼科患者提供服务的价值主张顺利实现，现在已经成为中国规模最大的眼科医疗连锁机构，中国首家IPO上市的医疗机构。

价值获取：让数据在价值生态系统中流动

价值如何才能获取是企业最终的目的，这取决于：公司在价值生态系统中处于什么位置？公司在价值生态系统中规则制定的话语权有多大？如何保障有效的数据在价值生态系统中流动？

腾讯公司依托于QQ这一即时通信平台，已经建构了一个非常大的商业帝国。正是这一平台使得腾讯占据了它所创造的生态系统中的决定位置和话语权，任何一个新的产品的出现，它都可以在这一平台中试验推广，直至后来居上，而平台公司最擅长的就是数据的流动。成立于1941年的喜利得 （Hilti） 集团为建筑业提供设备起家，而后通过数据分析发现，租赁设备给建筑商而非卖设备给他们，能够更低价有效地满足客户价值主张。于是开始重新定位自身在与建筑商等组成的生态系统中的位置，并开发了存货管理系统，甚至为每台大型设备装上定位系统和数据收集软件，根据对收集到的大数据的分析，为对应的客户及时提供所需要的服务，获取了更多的价值。

传统企业的再造与重生需要哪些能力

与新创企业在崭新的画布上任意勾画新的图景不同，传统企业的商业模式变革需要痛下决心。在大数据变革来临之际，商业模式的创新与重构为传统企业的再造与重生提供了一条可行的道路。如果能够做到以下五个方面，传统企业的管理者将有更大的可能获得成功。

数据搜寻力。传统企业首先需要找到各种结构化与非结构化的数据。比如产品数据，从设计、建模、工艺到测试、维护、变更等等；再比如价值链数据，从客户、供应商到合作伙伴等等；再比如运营数据，从采购、生产到库存、计划等等。在如今的大规模定制和网络协同发展的时代，大数据只会被有心人搜寻。例如，Nike+是耐克旗下的线上运动社区和数字化平台，将近2000万用户参与的运动社交网络使得耐克的商业模式也在不断变化，这些用户每天上传的数据成为耐克战略选择的重要依据。一个典型事例就是耐克在2014年底大规模推广女子运动系列决策的关键依据就是Nike+社区中的数据。

数据分析力。在面临规模性 （Volume）、多样性 （Variety）、快速性 （Velocity） 等方面均有着显著不同的大数据时，只是增加几台服务器显然解决不了问题。从数据管理、数据挖掘、可视化分析到预测性分析，一整套数据分析能力需要传统企业迅速建立。重新配置资源成立一个与各个部门间紧密合作的独立部门必不可少，抑或像本文开头大学生创业的故事中，专门成立一个子公司来独立运作相关活动是一个更为明智的选择。例如，阿里巴巴上市后已成为仅次于谷歌的全球第二大互联网公司，2008年就把大数据作为一项公司基本战略，而后把阿里云和阿里数据平台成立单独的事业部，为阿里巴巴集团内部和外部客户服务。

敏锐洞察力。大数据可以呈现事实，但却不等于智慧。大数据知道客户需要什么，但是仍需管理者敏锐的洞察力来为客户面临的问题提供一整套的解决方案。2014年春节，微信的移动支付仅仅通过两周赶制的红包功能小试牛刀，引爆互联网，赚足了人气，2015年春节更为用心地推出红包功能，从捆绑春晚摇一摇，到推出小于8.88元，并赋予每个数字吉利含义的拜年红包直接抓住客户敏感点，直接把支付宝的类似功能挑落马下，这里的关键就在于微信移动支付对于中国人情社会的敏锐洞察力。

资源组合力。管理者需要意识到哪怕是同样的资源，不同组合方式也有可能产生不同的效果。这其实是一个搭积木的游戏：管理者需要对企业的所有资源有充分认识——这正是成熟企业所具有的优势——而后通过拼接不同的资源类型，形成不同的能力，并通过适当调整，形成成体系的价值创造流程。爱尔眼科就是善于组合资源的一个高手：把有限的眼科相关设备与专家进行了重新调配，为不同层级的医院设置不同的资源，并使得资源在不同层级间的流动，保障了价值主张的实现。再如上海美特斯邦威服饰股份有限公司，采用生产外包、直营销售与特许加盟相结合的模式，把有限的资源用于产品设计和品牌推广，而耗费资源的生产环节则进行了外包。事实上，中国几年前就被称为“世界工厂”，加上这两年热炒的“跨境电子商务”的进一步发展，中国乃至全球的资源都极易获取，创造性地组合这些资源将变得不那么困难。

容错文化力。正如对所有创新都应该保持耐心一样，尽管有着大数据的支持，保持对商业模式创新尝试的容错也至关重要。或许管理者更多的精力应该放在学习、适应以及执行上，而不是紧盯着失败，正是这些一次次的尝试才为传统企业奠定重生的机会。小米手机论坛2014年每天的新帖约为25万，其中8000个建议是比较有意义的，只有在容错的文化下才可以持续地迭代创新，这不仅适用于产品，也适用于商业模式。“摸着石头过河”是在大数据背景下传统企业通过商业模式创新实现破茧成蝶的重要方式。

传统企业的再造与重生困难重重，正如本文开篇所举的新创企业的故事那样，大数据带来的变革正在为传统企业重构商业模式提供一次难得的机遇，但也充满挑战。成功正是来自于一次一次对机遇的准确把握，利用变革进行商业模式重构，完成一次华丽转身，或许正是深陷危机的传统企业再造重生之时。正如狄更斯的描述：这是一个最好的时代，也是最坏的时代。

刘洋：华南理工大学工商管理学院助理教授

应瑛：浙江财经大学工商管理学院助理教授