跨文化冲突中，他缘何缴械？

苏文平 韩丁欣

农历牛年的大年初五，北京乍暖还寒，阳光中投射出温暖，冰雪下蕴藏着生机。

HB地矿的张工独自一人坐在首都机场T3航站楼的候机大厅里，等待着即将飞往阿尔及利亚的航班。正值春节假期，机场迎来送往的客流还不多，候机厅里显得格外空旷敞亮。张工找了个靠窗的座位，享受着透过玻璃撒在身上的阳光，回想着昨天公司同事为他外派到阿尔及利亚分公司欢送宴会上的热烈气氛，心里充满喜悦与憧憬。

他万万没有想到的是，不到两年，自己就“因病”提前回国。再次经过这个机场，他只想快点回到自己那个问题已经一箩筐、但温情尚存的小家，再也不愿被外派到任何地方了。

不一样的土地，不一样的人

阿尔及利亚位于非洲大陆北部，历史悠久，是非洲面积最大的国家，人口约有4500万，阿拉伯人口占较大比重。

阿尔及利亚人普遍笃信伊斯兰教，宗教领袖在民众心目中极有威望，其权威甚至高于政府权力机关，没有宗教信仰的人很难得到认可。当地人们知足常乐，员工视正常下班、按规定休假为理所当然。因此，提高工资、多发奖金等物质激励，难以起到鼓励员工减少休假的作用。

阿尔及利亚许多的法律制度沿袭了法国的传统：当地人具有较强的法律观念，发生纠纷一般都会通过法律途径加以解决。劳动法倾向于保护弱势群体，遇到雇主与员工打官司，雇主基本上难以胜诉。加之当地的人际关系非常亲近，对外团结一心。企业如果处理一名员工不当，很可能引起员工集体罢工事件。许多外资公司为避免法律风险都聘请了当地律师，并与劳动管理部门一起制定了格式化合同。对此，中资公司HB地矿阿尔及利亚分公司也不例外。

张工的外派生涯

曾经在浙江工业大学留学的库利巴利，是HB地矿阿尔及利亚分公司第一位当地雇员，并被授权进行业务拓展，后被聘为业务经理。不久，一位在当地生活多年的中国人张院通过大使馆网站上的信息也来应聘。张院是一位老非洲，有十几年的非洲开展地质勘查工作的经验，且是一名虔诚的穆斯林教徒。退休后，他留在了当地并把两个女儿也带去做了法语翻译。国内外派来的张工程师（以下简称张工）是单位的技术骨干，拥有多个大项目经验。张工与阿尔及利亚分公司总经理王新同龄，两人都正值精力和能力大显身手的好年龄。很快，张工就被提拔成分公司副总。于是，国内又返聘原HB地矿在马里的总工程师董工来协助他开展工作。

“两张之争”

在当地招聘的中国员工具有“双元文化”的背景，其主要优势不仅在于他们掌握汉语、法语和阿拉伯语，更重要的是他们熟悉当地的生活环境、能在两种不同文化之间起到桥梁和纽带的作用。不过，他们由于长期生活在国外，对自己的家乡已经陌生，且不熟悉HB地矿的企业文化。

分公司成立后，张院凭借之前的人脉关系使公司业务得到迅速发展，再加上其女儿张瑛在公司担任法语翻译，王新对他很是倚重。张工原以为张院是分公司元老兼功臣，再加上俩人八百年前说不定还是同一家人，刚开始倒是对张院及其女儿热情有加。哪知共事一段时间之后，行事为人正统严谨、工作上属于“拼命三郎”的张工却越来越反感张院的行事风格。

“张瑛，这里‘井口管你应该翻译成‘护井管，这样比较专业。”张工程师拿着刚翻译的一份标书说。

还没等张瑛回应，张院先说道：“井口管就是护井管啊，干过水利勘测的都知道的。”

张工：“张院啊，那都是老黄历了！现在新版的施工规范里面就是叫护井管。”

“这里是非洲，我叫它井口管几十年了。”张院说道。

“反正都是一个意思有什么好争论的啊，大家知道就行了！”张瑛打断了俩人的争论。

还有一次张工在向张瑛请教法语单词，张院路过说：“这个语言啊，只看书是学不会的，你得多和库利巴利交流，慢慢来。真不知道你们出国前都干嘛了，单位没有语言培训吗？张瑛，走，咱们该去你姐姐那里啦。”张工忿忿不平：“拿这么多工资做翻译，教几句法语怎么了。”张院态度很强硬：“今天是周末，我们要休息。”张院好多次讥讽张工“把工作当成了生活”。而张工认为张院是拿着公司的工资在享受，很是看不惯。

搞不懂的库利巴利

库利巴利在中国留过学，汉语说得还不错。张工因为和张院关系越发紧张，平时出门大都带上库利巴利而不是张瑛做翻译。

“我们先把这些资料放到APC去认证，回来时再取。然后去水利司找默罕默德核实一下工程款，回来时路过保险公司去取支票……”还没等张工把工作计划读完，库利巴利就打断说：“别这样，一件一件来，OK？”在库利巴利看来，不必做计划，一切由真主阿拉决定。

张工经常被库利巴利问到类似的问题：“没有宗教信仰你怎么活啊？你说的唯物主义、达尔文进化论什么的都是一种学说，都是假设！这世界上穆斯林是最好的。”张工最初还反驳过：“你们这才是最大的不科学，还有那么多恐怖分子。”可库利巴利反唇相讥：“恐怖分子是极端分子而且很少，只是反对伊斯兰的媒体夸大的报道。你们中国就没有坏人吗？”

最令张工不能忍受的是出差路上，库利巴利经常要找清真寺去做祷告。张工总是很生气：“你这样的话我们天黑之前就到不了目的地了，到了住处再祷告不是一样吗？”“我们明天才去参加开标，今天着什么急啊！”库利巴利回答道。

一天早晨，库利巴利一进办公室就说道：“你们中国人怎么什么都吃啊！昨晚的新闻报道了一个中国建筑工地的员工把附近的流浪狗都给抓回来吃了。”张工解释道：“并不是所有中国人都那样，那是极少数。就像你们穆斯林也有人抽烟喝酒一样。”库利巴利反驳说：“那不一样，这些都是生命啊！我还见过咱们工地上的人吃驴肉呢。驴是用来干活儿的，不是用来吃的。我在中国时赶上了SARS，不就是吃某种动物引起的吗？还有禽流感。”接着，他拿出随身携带的《古兰经》，翻出一段指着说：“万能的真主早就说过，猪的血液里面有一种潜在的病毒，会引起人们的疾病，禁止穆斯林食用猪肉。”张工最烦的就是库利巴利引用《古兰经》了：“你这都不是科学的解释。”

当然，张工也有欣赏库利巴利的地方——特别顾家，只有在迫不得已的情况下才在外过夜，一般的出差都要尽力赶回家，特别放不下自己的妻子和女儿。

不过，一次斋月期间的出差，使他们俩的关系彻底恶化。库利巴利和张工在太阳出来前吃了早餐就上路了。途中，库利巴利告诉张工说：“没关系，你饿了就吃东西吧，注意遮挡一下，别被看到。”张工表示要和库利巴利“同甘共苦”，只喝了几次水。快到公司时，库利巴利要停车去做祷告。张工说：“马上到公司了，回去祷告不行吗？我都快饿晕了。”库利巴利坚持要去，并说：“这个清真寺是附近最大的，每到斋月就会有大师来讲古兰经。”

半个多小时过去了，库利巴利还没出来、电话也不接听，张工生气地开始抽烟、强打精神。不一会儿，从清真寺出来的库利巴利冲着他大喊道：“你怎么能在这么神圣的地方抽烟呢？”“你去了那么久，我抽根烟提提神儿。”张工把烟头丢到车外说：“也没有影响到别人啊。”库利巴利大怒：“烟味这么大，路过的人都可以闻到。现在是斋月，让他们闻到这些就是侮辱！王总那么爱抽烟，但斋月里从来不在外面抽。你怎么能这样啊？！”

库利巴利摔门而去，打了个出租车回去了。结果，张工自己开车回去，路上迷路了，最后在警察的帮助下才有惊无险回到公司。

愁烦的家庭

张工妻子跟他不在一个单位，也是工程技术骨干，常年在外出差。外派之前，女儿从幼儿园到小学，大部分时间都是他一个人带的。出国前，他把女儿托付给了母亲，并向公司申请安排妻子的工作，公司也答应了。可能是因为专业领域不太对口，张工妻子工作的安排问题一直拖着。后来公司说可以安排到工会或妇联，妻子又觉得太清闲把业务丢了。所以快两年了，妻子的工作一直没有解决，女儿一直跟着奶奶。

“我还是去高速公路项目做项目经理吧，不想去你们公司做个闲人。”妻子电话中的语气明显抑郁。

“那孩子怎么办啊，一直跟着我妈？”张工压住心中的怒火。关于谁照顾孩子的问题，一直是两个人之间的火药桶。

“只能先这样吧！等这个项目完了，我就辞职，去老刘的公司做技术顾问。”张工的妻子道。

“去做你的项目经理吧，等孩子考不上重点初中看你怎么办？”张工挂断了电话。每次谈到孩子，总是不欢而散。

激情折翅撒哈拉

当初张工欣然接受外派除了有待遇方面的考虑，另一个重要原因是对撒哈拉的向往。刚到阿尔及利亚时，张工就一直想亲近一下撒哈拉，现在机会终于来了：公司要去撒哈拉地区进行探测。之前从电视、网络等途径搜集来关于撒哈拉的信息终于要被自己验证了！到达工地的第一天正在刮沙尘暴，大家都用头巾裹住了头，只有张工在激动地拍照：“我要记录下这壮观的景象！”

由于白天温度太高，沙漠里面的施工时间都是从晚上八点到早上六点。经过一天的设备调试，测井工作在第二天晚上八点正式开始。当阿方监理看到张工使用的设备后，大吃一惊：“我们早已不用这样的技术了，太落后了！费时费力，在这样的高温环境下，数据肯定不准确。”结果正如监理预料的，三百米以下数据就不正常了。张工要求重新试一次，监理同意了，但没有留下来等待结果。

又过了一天，监理发来书面通知：要求更换测井设备。监理提到的先进设备是一种组合探头，下一次井可以探测多种数据，而不是现在这样一次换一个探头。经过与监理的交涉：张工的测井设备可以继续测完目前的四眼，剩下的二十眼井必须更换为测量更加准确的设备。

张工给分公司总经理王新打了电话：“监理说咱们的测井车不行，不让测了。可能是设备进细沙了，数据显示不准确，300米以下就没有数据了。现在最多让测完四眼井，必须换设备。”

“这个……咱们国内一直用这种设备啊。”王新的语气显得有些着急了：“我找一下设备厂家的电话，你给售后打个电话。”

因为有七小时时差，张工一直等到夜里一点才打通了国内售后的电话。张工根据售后的建议又试了第三眼井，结果还是不理想，最后售后提出了“返厂检修”的解决方案。

张工大怒：“开什么玩笑！测井车返厂，来回半年就过去了。你们不能派个技术员过来现场检测吗？”

售后很淡定地回答：“其实这种设备我们已经不生产了，咱们是兄弟单位才帮你检修的。”

张工气愤地挂了电话，呆呆地看着撒哈拉的星星，完全没有了刚来时的喜悦和好奇。

此时，王新也没有休息。他通过QQ联系国内海外部的苏经理，咨询测井设备的事儿。得知这台设备是测井公司的李总专门找关系卖出的。他们效益不好，卖出这辆车能赚不少出口退税呢！结果，公司虽然省了一点儿采购费，现在使用却招来大麻烦。

远在撒哈拉的张工硬着头皮测完了第四眼井，测完已是早晨七点了，迫不及待地想离开这个伤心地，可是司机却不同意：“我们工作了一夜，很累了，而且现在是斋月，途中的饭店白天都不营业，晚上再出发吧。”张工考虑了一会儿说：“那你先去睡会儿吧，过了中午出发。”就在张工收拾行李的时候，接到了王新的电话：“刚才司机说你们今天要回来？现在是斋月，当地人都不愿意白天开车。你们还是晚饭后再出发吧，安全些。”张工只好听从。

张工升“张总”

随着海外市场的扩大，人力资源短缺、人工成本攀升、东道国使用当地人员限制、跨文化冲突等日益严重。主管领导强调，实现人员本地化是公司国际化发展的必然选择。张工被任命为分公司的副总，协助王新开展本地化人力资源策略。

张工异常兴奋，一时完全忘记了以前的种种不愉快。张工回到分公司时，王新已经回国休假了。新官张总上任的第一把火，就是开除了工作一向马马虎虎的司机穆斯塔法。

“我这样做，王总原来都是同意的啊！”穆斯塔法解释道。

“王总是王总，我是我。”张工用不流利的法语对穆斯塔法大喊道。他指了指会计刚结算好的工资：“你已经被开除了！”

“你怎么可以这样做？我们可是签了合同的。”穆斯塔法被“张总”吓到了。

后来，穆斯塔法找来了律师：“即使他工作不努力，工作有缺点，也需要你们有书面的警告。如果超过三次警告，他还不改正，才可以开除。这是劳动合同规定的。”

“不用书面警告！我们在座的所有同事都能证明他工作太随意，总是不按照领导的安排做事，还经常私自开公司的车出去。”张工生气地回答。

“这都是王总允许的：因为我家离公司很远，我奶奶身体也不好。王总可从来没说过我工作不好。”穆斯塔法还在辩解。

“如果坚持开除他，我们只能法庭上见了。”律师说。

没想到，几天后，刚从国内休假回来的王新将张工请到了办公室：“你怎么把穆斯塔法开除了？他工作有那么差劲吗？”王新指着桌子上面的法院传票对张工说：“现在他把我们告上法庭了，劳动合同违约。”

“您休假这段时间，穆斯塔法特别猖狂，安排点儿工作，总是按他自己的意思来。”新晋的张总很生气地回答。

“现在怎么办？和当地人打官司很难赢的。”王新无奈地说。

“不就是个不好好工作的小司机嘛，到哪里也是咱们有理啊！”张工始终不太能理解王新的担心。

董工出事了

64岁的董工是一名老非洲了，在外派员工里面威望很高。退休后被单位返聘回来，协助张工工作，才使得张工担任副总以来的工作能够顺利开展。董工本来该回国休假了，却从机场二楼的海关安检口跳了下来。万幸的是，经过抢救脱离了生命危险，不过肋骨刺进了胸腔，需要休养。公司担心情况恶化，请求中国医疗队的帮助，让董工乘飞机回国治疗了。

医生在董工身上发现了一封遗书，大概的意思是：从工地回来感觉压力很大，进度不如预期；国内年近九十的老母亲无人照顾；小儿子至今还只是单位的临时工，感觉自己活得很失败。自己的所有行为与单位无关。

据董工身边的翻译小刘描述，阿尔及利亚总统选举期间，局部地区动乱，董工在去工地路上被当地人抢劫并殴打后，精神一直不好。最近身体也垮了，回国休假的日子也一推再推。到医院也检查不出什么，医生也是给输一些营养液和镇静剂。同事都明白这是心里的病。

国内接机的家属只是知道董工身体不好，没有想到的是被通知直接去医院探望。

董工出事对张工触动很大。平日里的老大哥，竟然做出这样的举动。张工似乎看到了自己的影子：董工应该说为公司干了一辈子了，到头来单位连儿子的工作都解决不了。联想到自己爱人工作调动的事情，张工觉得满心酸楚。

渐渐地，张工萌发了提前回国的念头。虽然他已经被提为分公司的副总，并且在评职称的时候给予了照顾，但要是继续待在这里，孩子的学习可能就被耽误了！而且在这里工作每天要面对的烦心事儿简直无休无止！在连续几个不眠之夜后，张工提出了“病休”，申请回国休养治疗。

从开始的踌躇满志，到工作上屡屡受挫，再加上来自家庭的压力，到最后的“因病”提前回国，张工的整个外派历程虽然不足两年，却可谓愁肠百结、满腹心酸。

想到这里，张工不由得一声叹息……

苏文平：北京航空航天大学经管学院副教授

韩丁欣：北京航空航天大学MBA毕业生，曾任HB地矿阿尔及利亚分公司翻译

点评

王雪莉

清华大学经管学院领导力与组织管理系

读完本案例，眼前似乎浮现出茫茫大漠中一个孤独而无奈的身影：内忧外患，家庭事业，老张在阿尔及利亚似乎举步维艰。

但是，这个无言的结局，真的是他个人之殇吗？

HB地矿选择张工外派到阿尔及利亚，除了“热闹的欢送会”外，HB地矿为其外派人员做了什么准备，我们都没有看到。这真是“看到开头就预见了结局”。

在笔者看来，张工的遭遇，组织之责当居首位。

在全球化的大潮中，中国企业虽然是“走出去”的后来者，但是中资企业国际化的速度却是惊人的。在国际化过程中，对于分支机构的管理偏好决定了外派人员的职责和角色。国际化经营的公司管理价值观有三种类型：民族中心主义、多中心主义和全球中心主义。

在崇尚民族中心主义的公司，认为母国公司的态度、管理风格、知识、评价标准及管理人员应当比东道国的更受到尊重。在崇尚多中心主义的公司，认为只有东道国的管理人员才能真正理解该国文化和行为，因而海外分支机构应由当地人员管理。在崇尚全球中心主义的公司，则认为必须在全球寻找管理人员，最好的管理者人选可能在企业开展经营活动的任何地方。

这样的价值导向自然转化为不同的国际性员工配置政策。民族中心主义的员工配置政策，体现为关键性的管理职位由母国员工担任，原因是：东道国缺乏合格的高管人才；为维护统一的公司文化，加强对子公司的控制，更迅速地将母公司的核心能力移植到海外机构。多中心主义的员工配置政策，则通常由东道国员工来担任海外机构的管理职位，而公司总部使用母国员工，这样既能减少文化冲突，又更为经济。全球中心主义的员工配置政策，是力求在关键岗位上找到最佳人选，而不考虑国籍，这会更有效利用公司的人力资源，因为会把最佳人选调到特定的职位空缺上去，还有助于在全球管理团队中塑造更强劲、更一致的文化和价值观体系。而本案例中的HB地矿则是典型民族中心主义的员工配置政策，这才有了王新、张工和老董等的外派与任命。

在类似HB地矿这样的采取民族中心主义的员工配置政策的公司，外派高管人员承担了重要的职责，无论是业务目标达成还是文化融合，都是这个群体的工作重心。因此甄选“正确的”外派人员（或经过培训变成“正确的”外派人员）就变得非常关键。外派人员的甄选要评估候选者是否具备能适应新环境的个性与技能，这些特点包括掌握业务相关知识和技能、拥有类似工作经验、英（外）语听说能力强、性格外向、容易与人相处、情绪稳定、适应能力强、文化开放等等。更为重要的是，候选者是否希望获得外派经历，其配偶是否积极支持外派。当然十全十美的“正确的”外派人员如果不能找到，依笔者之见，能通过培训加以完善的知识和技能方面的标准可以在甄选过程中放宽，但是性格和意愿方面却不能将就，因为这些方面无法通过培训改善，但当外派人员面对海外工作经历时，这些因素对外派成功的影响程度更大。

选定了外派候选者，外派前就要开始进行针对性的培训，提前告知外派人员未来可能遇到的问题，了解文化差异、东道国思维方式及其对经营的影响；讲述积极和消极态度的成因及影响；培训东道国的一些实际知识；为外派人员提供外语听说能力培训；强化外派人员收集处理信息、判断并采取有效措施的能力；安排外派归来人员向外派人员传授经验；利用软件和网络进行跨文化培训；通过视频资料讲解跨文化案例，引导其选择最佳处理方式；提供适应能力等其他培训。

外派开始，公司还要拥有一套成熟的制度流程帮助外派人员“ON BOARD”，因为外派人员初到一个新环境时都会有一定程度的压力，如果其配偶和孩子一同前往国外，全家还要面对如学习新语言、结交新朋友、到新学校上课等方面压力，组织的配套支持对于外派人员纾解压力格外重要。

外派人员成功到岗后，接下来，又如何避免外派人员由于地理距离而产生孤军奋战的疏离感；国际化的企业如何对外派人员持续沟通和培训；如何对国外分支机构提供7×24的应急事件支持；如何在资源配置上给予支持（本案例中测井车事件）；在本地化过程中，如何逐步建立本地化员工的人力资源规划和管理体系，减少随意性；如何完善外派人员的全职业生涯规划，减少外派人员外派前的顾虑和re-entering后的心理障碍，这些都是组织要去思考和完善的工作。

而在本案例中，我们并没有看到组织的角色在发挥作用，所有事件似乎都是依赖于不同的“老张”个体来处理和解决，高度依赖个体能力。但是个体并不胜任，组织角色缺位，是造成这个案例中困境的根由。这个问题不解决，在老张身上发生的各种事情，可能换个形式在其他地区的其他外派人员身上发生，HB地矿势必随着国际化进程的加速面临更多与外派人员有关的意外或突发管理事件，在国际化战略是组织发展战略重要组成部分的前提下，强化控制导向的组织只有建立并践行组织角色方为正解，只有这样，才能使“老张老董们”可以真正欣赏并融入“大漠孤烟直，长河落日圆”的异境，国际化战略才能真正执行。

黄伟东

磊石跨文化发展有限公司高级合伙人

张工从出国前“心里充满喜悦与憧憬”，到一年后“因病”提前回国，他的境外派遣提前结束，意味着他的外派是失败的。他的“缴械”对张工个人来说无比沮丧，严重影响了他的职业生涯。同时，也给其所在的企业HB地矿带来损失。

从张工的提前回国，我们可以分析出张工被迫提前回国的原因。

从企业角度分析：

如何选拔合适的外派人员，是企业实现其国际战略的重要措施。企业应该科学地、有系统地选拔适合的人员作为企业外派人员。从张工的案例来看，HB地矿是否考虑了张工是最合适派往阿尔及利亚分公司的人选，案例没有交代选拔他的原因。

企业应给外派人员提高跨文化培训和支持。如果觉得张工是最适合人选，HB地矿应该给予张工足够的跨文化培训。因为阿尔及利亚和中国很不一样，张工出国前应该接受一些跨文化知识和技能培训，帮助他更快顺利适应当地文化和工作环境，有效地开展工作。从案例来看，张工并没有得到相应跨文化培训。

企业应对外派人员的家庭提供相应的支持和照顾。在外派人员管理领域，导致外派人员失败最大原因是外派人员的家属，这已经是公共常识。因此要提高外派人员的成功率，处理好外派人员的家属也是非常重要的。在这案例中，明显HB地矿在这方面做得不够，没有安排好张工妻子的工作，使得张工有后顾之忧，影响其在海外工作。

从张工个人角度分析：

张工缺乏跨文化敏感度。张工被外派到其它国家工作，在不同的文化环境中生活工作，他缺乏跨文化敏感度。对自己的文化和其它文化的差异没有基本的认知，导致他到了阿尔及利亚没有调整他的思维和态度。表现在他没有对当地穆斯林文化给予应有的尊重，比如他的同事库利巴利经常要找清真寺去做祷告，张工总是很生气和不耐烦，这也导致他失去了同事库利巴利的尊重、信任和支持。

张工缺乏到海外工作的知识和能力。外派到海外工作，张工就从一个国内的工程师变成一个来自中国的国际管理人员，这转变需要张工在很多方面做好准备，包括对目标派遣国的了解，比如阿尔及利亚的文化﹑社会﹑政治﹑经济等特点，学习如何在新的国家开展工作，如何跟当地员工建立信任关系，如何和企业总部建立有效的沟通等等。

一般而言，外派员工刚到目标国家马上会体验到“文化休克”（Culture Shock）。文化休克通常包括几个阶段：第一，蜜月期。刚到对一切都好奇，对自己和未来充满了信心和期望；第二，沮丧期。到了目标国家一段时间后，开始不适应了，情绪也开始波动，感到沮丧；第三，调整期。这是慢慢调整，不断适应，开始接受新的环境和生活的时期；第四，适应期。外派人员开始适应和习惯新的环境和生活，在新的文化中也能正常生活和工作。

由于缺乏应有的准备，张工到阿尔及利亚，基本上保持在“沮丧期”。他一直还是按照他以前的行为模式和管理风格，没有作相应的调整。比如当他被提拔为副总时，马上就把工作多年的司机穆斯塔法粗暴地开除，这给他的工作带来许多新的压力和挑战。在国内，由于中国的传统，在组织里下属员工对领导是比较听话和遵从的。在其它文化里，上下级的关系不是都和中国一样的。可以认定，张工基本没有从“文化休克”中走出来。

张工没有解决好工作和家庭的关系，建立良好的社会支持体系。员工外派到海外，人生地不熟，工作和压力都会很大，这期间家人的支持和理解是非常重要的。赢得家人的支持和帮助，会对海外员工的工作起着不可估量的作用。反之，则带来更大的压力，使外派员工无法专心工作，增加海外工作的失败率。明显，张工没有在出国前处理好和家庭的关系，没有得到妻子的支持和理解。

从这个案例中，我们可以看到，一个企业走向国际过程中，在人员派遣上不应简单的随机派人，应该有一个良好的国际人才管理体系，从选拔、培养、管理﹑海外支持到最后回国，都应建立相应的流程和制度，这样才能减少如张工这样提前回国的外派管理者。只有有足够的国际人才，企业方能有效地执行其国际化战略。

对于个人来说，每个中国外派人员，都应思考自己如何成为来自中国的国际专业人员/管理人员。思考在不同国度和文化环境中，作为一个中国人意味着什么？如何更快地融入当地文化？在多元文化环境中需要做哪些调整以实现高效工作？等等。回答这些问题，就是要提高中国企业管理者的跨文化能力，这能力具体表现在不同的国际市场中，帮助企业实现其国际战略和目标，包括在不同国际市场建立有效的盈利模式，高效组织结构和能不断培养国际人才的能力。

王赫鑫

北京航空航天大学经管学院

近年来，随着我国改革开放的深入，越来越多的中国企业走出国门、在海外拓展业务。然而，由于我国大部分企业的国际化程度不高，在初期海外业务拓展中，常常遇到跨文化冲突问题，比如案例中的HB地矿。

根据本案例透露的信息，故事发生在HB地矿阿尔及利亚公司开始同时雇佣具有不同文化背景的员工之后。国内外派员工以“正统”的身份来参与公司的管理，虽然培养了国际管理人才，但同时又引起了不同文化背景员工之间的冲突。

要改变现状需要从两个方面入手：一方面是自上而下重视两国文化差异的存在，采取有效措施预防和化解由文化差异引起的冲突；一方面是实施有效的国际人力资源战略，加强对外派员工和本地员工的管理。这两个方面必须同时进行，相辅相成。

从公司的角度来说，应该首先收集文化差异信息及评估跨文化冲突形势，寻求冲突的原因。HB地矿阿尔及利亚公司的领导层应该明确告知外派员工和当地雇员存在于中阿两国之间的文化差异，提醒注意。还要充分考虑每位不同成员的文化素养和背景，禁止以偏概全的做法。既要适当暴露冲突，解决冲突，才能使得当地员工寻求解决方法，做出调整；又要让当地员工明白一点，在解决冲突的过程中需要一定程度上维护中国人的尊严，维持和谐稳定的合作关系，从而获取中国员工的信任和认可，才能有效解决冲突。公司应该创造一个平等的沟通氛围，让所有的员工都能充分发表自己的意见和看法，不要因为国籍的区别产生高低贵贱的感觉。

作为跨文化冲突最大利益相关者的外派人员，所处的管理环境与国内企业不同，文化差异引起的冲突已成为外派人员所必须面对的问题，所以在实施国际化人才战略时，必须对外派人员的能力有着特殊的要求。

首先，要有对异国文化的敏感性和适应性。任何国家和民族都有自己独具特色的文化，外派人员对于这种文化上的差异，甚至极其细微的差异，都应该有十分敏感的反应，尽量减少跨文化交流中普遍存在的文化偏见等问题。案例中，作为技术专家出身的张工特有的技术人员的固执和不敏感的态度，常常引起冲突。再加上对冲突的不清醒认识，最终导致了外派的失败。

其次，必须具有语言与交际能力。外派人员为了在当地开拓业务，占领市场，必须与来自不同文化背景的人们建立良好的关系。学习并掌握当地语言的意愿和能力是他们所必须的。案例中，张工的语言能力还是比较薄弱的。公司对张工的外派培训显然不够。除了语言训练、介绍当地风俗、文化和政治经济外，应该侧重于外派人员跨文化意识和行为的训练。

另外，要使得一个外派员工真正发挥最充分的效能，还应当建立恰当的激励机制，包括物质奖励与精神奖励，长期奖励和短期奖励。除了对外派当事人的奖励外，还要特别注意对当事人家人的帮助和照顾。不要再让像张工、董工一样的外派人员为了家庭的事情而分心。

最后，当外派人员圆满完成外派任务时，企业应该认真安排其岗位，要让外派人员归国后迅速融入公司的文化，发挥其海外所学，有效地利用外派人员这种增值了的人力资本。