企业战略导向预算管理浅探

王列新

企业发展战略是企业长久高效发展的基础，是企业实现目标的前提条件，是决定企业经营活动成败的关键性因素。而预算是国有企业的“圣经”，是将国有企业出资人的战略予以细化，并将战略转化为执行层面的过程。预算是企业资源的分配，预算不仅是业务战略的落实，预算是战略导向的预算，是战略细化驱动的预算。本文从企业战略角度探讨预算管理。

一、确立战略目标

房地产企业的走向分化出不同的路径，拥有开发和物业管理品牌、资本运作能力强的公司，通过不断的资本运作和积累，转变为专业的房地产投资商。部分通过成立房地产基金公司，发行房地产基金，转变为专业的房地产投资管理公司。其他不能及时调整以适应变革的房地产开发商将被淘汰出局。通过战略性重组以后，积聚了经济资源、开发资源、市场资源优化组合。加之政府的大力支持，确立了区域性优势的市场地位。从战略定位看，经过重组以后以整合行政资源和市场资源以房地产业为主的投资管理型公司。在行业地位和产业能级上实现大跨越，构建土地储备、动拆迁、房地产开发板块、物业管理、工程维修板块和资产经营管理板块业务平台的新构架。

二、建立预算组织

建立预算管理委员会和预算小组。预算管理委员会是实施公司预算管理的最高决策咨询机构，以预算会议形式审议各项预算事项，为非常设机构。委员会主任为集团总经理，委员为集团主管营销副总、主管工程副总、主管物业副总、主管动拆迁副总、行政副总、董事会秘书。在预算管理委员会下设预算小组。成员包括财务部经理、企业发展与资产运营部经理、工程部经理、物业部经理、市场营销部经理、预算室主任、办公室主任、土地储备与动拆迁部经理组成。

预算委员会和预算小组行使的职责。预算委员会在董事会的授权下行使以下职责：组织拟订公司预算管理办法及相关制度、年度预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制的方针、预算编制的流程、预算执行监控、分析方法、预算考核办法；组织召开质询会对预算小组提交的职能部门和子公司整体草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见。审查、分析预算执行分析报告，提出改善措施；在董事会授权下协调、裁定预算执行过程中各职能部门、各子公司发生的重大冲突；审议与预算执行情况挂钩的业绩考核及奖惩办法。预算小组行使以下职责：具体拟定、修改公司预算管理办法和相关制度、预算草案，分解预算指标。参与指导职能部门、子公司预算的布置、指标的分解；定期进行预算执行情况分析评价和反馈，协助预算管理委员会处理、协调预算执行中出现的问题。

三、确定预算流程

预算管理委员会根据批准的战略规划，依据董事会确定的年度经营目标，确定预算目标。预算管理小组根据预算目标分解、下达预算指标，确定预算编制的指导思想和要求。各职能部门、子公司根据部门计划、预算分解指标编制部门、子公司预算，由各部门负责人审核后交财务部门汇总。预算管理小组初步审查，交预算管理委员会审核、讨论并提出调整意见。根据调整意见，各子公司、职能部门再调整，经审核后交财务部汇总。财务部汇总后交预算管理委员会。预算管理委员会质询、审核确定成文后批准执行。

四、强化预算执行

每月分部门、子公司对预算进度进行分析，会同预算小组向预算管理委员会汇报预算执行情况。通过预算执行分析、评价、对预算执行情况进行检查，提出改进措施，为公司管理层决策提供依据。公司战略目标与年度预算是刚性的，但并不是一成不变的。当企业的外部环境和内部资源发生变化时，调整预算能够使企业适应不断变化经营环境，提高企业的抗风险能力。预算目标调整修正必须报董事会批准同意后方可执行。

五、加强预算考核

预算执行如果没有考核，预算管理变得毫无意义。公司对预算执行分为集团、各职能部门、各子公司。各部门的可控费用、子公司的销售、资金回笼、各项费用等，根据预算执行情况作为考核项目。预算与绩效奖励挂钩，实行月度预考核、季度兑现、年终清算。将预算的执行情况与公司员工的经济利益挂钩，最大限度地调动全体员工的积极性和创造性。endprint