车享平台反思

甄文媛

第一坑：盲目崇拜线上

当前国内的汽车行业正面临着转型升级，电商正席卷整个汽车行业，产业链上的各方在互联网的推动下都正在进行或深或浅的尝试与探索。但到现在为止，对于汽车电商并没有一个官方的明确定义，对于汽车电商究竟是什么，有过不同行业的不同实践经验的人也各有体会，但可以发现，更多的共识正在慢慢形成。作为车享平台的推动者与建立者，如何理解汽车电商的内涵？

夏军：我认为汽车电商也好，汽车后市场电商也好，其实最核心的还是要为用户提供好的产品和服务。至于用什么方式，什么工具，我觉得这都是手段或者是技术。

从汽车产品服务角度看，就是专业的人做专业的事，所以过去在这方面我们认为对用户提供的这些服务上其实还是有很大差距的，所以现在用户买车、用车过程中会有这么多痛点，这也是我们作为从业者没有提供好的相应服务的原因。现在互联网作为技术工具，“汽车+互联网”技术工具可以实现与用户的直接连接、交互的可能，也就能够实时响应和满足用户的服务需求。我们也可能把专业的事情做得更好，为用户提供更加个性化的，更能及时响应的，更具性价比的产品和服务，我认为做得专业，做好自己，这是最终能够给用户真正创造价值的事情，其他的只是一些手段，一些技术而已。

车享作为国内第一家由汽车主机厂独立打造的汽车电商平台，自2014年3月28日正式上线至今已有一年多的时间。如今的汽车销售和后市场是整个创业和投资的热点，越来越多的汽车集团也从犹疑观望转向跃跃欲试。最初决定要实现传统汽车领域到互联网领域的转型，对进入新领域的心态是怎样的？有哪些思想认识上的体会和误区值得分享？

夏军：作为一个先吃螃蟹的人，我们三年走过来有一些体会，一些教训，我也愿意分享“那些年我们跳过的坑”。我也是做汽车销售和后市场传统行业出身，曾经我们对互联网充满了一种莫名的崇拜。三年前，我们在心态上，对我们所谓的互联网，所谓一些线上的做法就盲目地相信。比较典型的做法，比如，第一很多互联网人告诉我们要追求极致爆款，要一针捅破天，要一战成名。因为我们这个行业跟原来传统互联网打法完全不一样，我们不奢望在几个月里做出微信并成为一个超级入口，我想这个是不太可能的。

第二，队伍不太好带。因为要做互联网转型，可能会引进很多来自互联网的一些小伙伴和同事们，他们来自方方面面。每个人都有自己的情怀，都有自己喜欢的事情。在一件事情要落实推进的时，坐在一起鸡同鸭讲，判断标准、做事方式也不一样。所以在推进一些具体工作时，会觉得有时很无奈，效率很低。

第三，互联网领域有个传统的、比较流行的讲法。就是脚踩西瓜皮，滑到哪儿算哪儿。很多互联网小伙伴也这样跟我讲，我们是不需要做规划的，也不需要KPI，更不要考勤，互联网公司就要创新，想来就来，想走就走。所以对于传统互联网，这些以往可能是成功的打法，但是在汽车销售服务行业要做个O2O的转型，我认为这是一种误导。我们千万不能盲目崇拜、盲目迷信线上的一些概念、一些打法。

我们很清醒地认识到，要在汽车销售服务业实现线上线下一体化的转型，这必然是一场持久战，一场马拉松，只是我们要用百米冲刺的速度奔跑，这是我们做传统企业拥抱互联网以后最大的改变，用百米冲刺的速度跑一场马拉松。

KPI和规划一个都不能少，团队快速扩张的情况下，一定要快速设定各个阶段的行动方案和目标，要设定在这个时间节点上必须达成的KPI目标，而且要分解落实，不能光讲情怀，光讲兴趣。

我们通过三年的打磨，也形成了自己独有的、结合了互联网打法、结合了汽车销售服务行业原有的一些成熟经验的一个融合的车享方法论，这是至关重要的。不管来自哪各行业，来自哪个互联网企业，来自线上还是线下，我们要用同样的方法做事情，同样的标准做判断。

第二坑：照抄迷失自我

车享的一大优势是依托上汽集团旗下各大品牌及数千家经销商网络，但同时也是很多业内人士眼中的车享的“局限性”。“车享平台”在成立之初也提出将通过线上线下无缝对接的电子商务模式，为用户提供一站式解决方案。但在上线之初，车享也曾不断受到质疑，比如消费者、经销商认为使用不方便，不够接地气等。在具体战术上，车享最初是如何考虑的？如何面对所谓的自身的“局限性”？遇到了哪些问题？对于在使用中的各种问题是如何进行调整的？

夏军：这是我要说到的第二个坑，在打法上叫依样画葫芦。其实一开始我们的愿景很清楚，蓝图也画得很好，但是怎么起步呢？国人的特点是先抄先搬，所以我们在去年3月份，开始从整车电商切入。我们先学习了在当时基于信息、线索这个模式一个比较成功的同行的打法，我们做着做着就发现，因为我们对这个模式要做成它所必须具备的一些经验、资源和优势，其实分析得不是太透，所以一知半解。另外就是在做的过程中，也是因为一开始没有完全分析清楚，所以不断地东拼西凑，现在在做社群，我们是不是试着做做社群？现在在讲社会化营销，我们试试社会化营销？东拼西凑、一知半解，最后就是迷失自我。因为作为一个原来行业的领先者，我们所具备的资源、优势、能力和基因是纯粹的第三方所不具备的，如果盲目跟着第三方的模式、打法照搬照抄，这就是迷失自我，扬短避长。

特别是最近这两年，我们对整个行业的趋势又做了一轮清晰的梳理，同时也要找准自我。在这个基础上找到业务的切入点。因为从汽车整车后市场各个业务来看，没有一个现成的、可复制的、可照搬照抄的，所有一切模式的选择以及切入点的选择必须是基于自身的优势，是别人不可能具备的优势，我认为这样的选择才是正确的。

对车享来讲，我们也有自身的局限，因为上汽是一个整车集团，虽然年销量占中国市场的20%—25%，但是基于它的车享网只能在十大品牌中开展整车电商业务，我们可能在各个业务线上还是基于自身的优势和局限，在做不同的布局。在整车电商上，我们现在怎么样去服务好上汽自有的十大品牌，跟用户建立更深的、更紧密的联系，提供更好的服务。在整个后市场领域，我们是覆盖所有车主、所有品牌的，也会提供全面的服务，所以这也是我们想扬长避短的一个思考。

第三坑：追求虚荣指标

目前国内的汽车电商领域有公认的三股力量，包括天猫、京东等传统电商平台、垂直网站建的电商平台以及车企自建的电商平台，车享作为车企自建电商平台的代表，在成立之初被很多人按传统互联网领域的一些标准评判，其中被质疑最多的另一大问题是流量，因为并不掌握用户习惯入口。车享成立后是如何设置自身的考评指标的？评价一个汽车电商平台是否成功的真正标准应该是怎样的？

夏军：这是我要说的第三个坑，我们在目标的设置上，不知不觉地去追求一些虚荣指标，比如PV、UV、用户数量等，我们跟一些第三方的创业团队的打法、目的是不一样的，我们不是要做给资本市场看，不是要讲概念、讲故事，所以盲目地跟着市场上这些讲概念讲故事的走，其实对我们自身的能力、价值的沉淀和提升是没有帮助的。因为这些指标都是花钱就能办的事情，这是我体会很深的。作为富二代创业不缺钱，拿点钱买点流量，PV、UV也上来了，搞点补贴，搞点免费，用户数量也来了，这有什么稀奇呢？在指标上迷失以后，对于我们特别要服务好的用户和商户这方面的能力和价值的建设、沉淀必然会忽略和漠视。所以我们有一段时间，相信很多小伙伴是没有那么大压力的，跟他原来在创业公司时的压力是不一样的，压力全在我身上。因为让他们身上背着这些指标，一花钱就办到了。这是谁的错？所以在指标的设计上，我们也曾经跳过坑。

一切的一切还是要回归商业的本质，做好产品，做好服务，这比简单刷指标来得更实在，对下一步的成长会更有帮助。我们要设定基于为用户和商户真正带来价值这样的一些指标，把这些指标设计正确，我们的产品、团队也一定能够形成内在驱动动力，这是特别特别重要的。

如何顺势而为

经历了种种盲目与试错，车享平台是否真正跳出了这些“坑”？是否战略战术已经很清晰？上汽车享平台对未来的汽车电商模式是如何判断的？

夏军：车享发展到今天我们已经很清楚自己的整个发展战略，我们要构建一个“天罗地网”。在线上我们有PC端和移动端，在线下我们要以4S店为主体，还要构建能够满足用户服务需求的一些新的服务网络实体，为用户提供更到家的、更具性价比的、更便捷的服务。

我们在做整个业务的过程中，用两句话概括：第一是“以终为始”，要判断未来的终极模式是什么？我们的判断是C2B，要在这样一种判断的基础上顺势而为，要基于整个行业政策环境、用户消费习惯逐步演进，踏着这个步骤跟着业务演进。所以我们不能过度烧钱、过度补贴来催生一些所谓的用户需求，来制造一些所谓的业务模式，我觉得我们是没有必要做这件事的。第二是“以势为始”，就是要把握自己做这个业务的势能。做互联网转型项目本身就具备了别人无法复制的很多势能、资源。所以以势为始，乘势而上，要用好自己的势能和优势，要让这个业务模式只有在上汽的业务土壤上才能茁壮成长，我们的选择就肯定是对的。如果我们的选择模式，仅仅是因为有一个特别聪明的人，给了一个特别“牛”的想法，这件事情就能做成，或者我们模式的选择是因为有一个投资人给了特别多的钱就能做成，我认为这不是上汽的选择。

车享方法论

车享未来的发展节奏是怎样的？要打造的是一个怎样的汽车电商平台？具体的业务模式如何？

夏军：我们分成三个阶段发展，现在已经在成长期，这3年是成长期，2018—2020年就进入成熟期了。我们的目标要是成为中国第一的汽车服务交易平台，实现独立上市，市值超过一千亿元以上，成为中国著名的汽车服务领导品牌，来引领汽车生活的新享受。

车享特有的模式，主要归纳在两个方面，就是线上和线下的一体化。我们已经不再纠结于是线上到线下，还是线下到线上，虽然这个问题也曾纠结了很久。现在我们可以说，其实没有线上到线下还是线下到线上，这两个“O”应该是一体化的，让用户能够在线上和线下之间自由切换，无缝对接。所以我们要把整个价值链从端到端地实现一个在线化、数据化。

各个业务线要融会贯通，车享不仅在做整车电商，我们也在做二手车电商，我们还做后市场电商，我们还要打造围绕车主生活基本服务能力，我们在各个业务线要做到融会贯通，最终呈现给终端用户的是一站式服务，就是一个车享就够了。

我们也要坚持车享的方法论，我们是从战略规划到产品落地，从组织架构到岗位设计，从企业文化到机制保障都要有明确的设计和界定。归纳起来这个方法论的价值和作用，就是要用对的人，把人用对。做对的事，把事做对。