军民融合展宏图 励精图治换新颜——重庆建设工业集团与原重庆长风公司两厂整合一周年纪实

□ 钟 森 邓 琴

“从今天开始，建设工业与长风公司整体合并，这是集团党组审慎研究后做出的决定！”2014年10月13日，随着中国兵器装备集团公司副总经理龚艳德掷地有声的发言，拉开了建设工业与长风公司整合的大幕。

“1+1”的缘由

重庆建设工业集团与重庆长风公司的“1+1”整合皆因缘而“圆”。“经过近一年的运行，两厂整合的效果大大超出了预期，集团公司也对两厂整合的成效十分满意。双方的整合主要是基于内在动力和外部压力双重叠加的结果。”建设工业总经理车连夫如是说。

回溯一年前，建设工业经过5年韬光养晦和苦心经营的积淀，发展优势日趋凸显：保军地位优势彰显，保军能力进一步增强；设备先进，专业门类齐全，生产能力富余，技术质量水平逐年提升；“七个调整”成功搬掉了人员臃肿、债务沉重、经营亏损等“三座大山”，企业“轻装上阵”；干部队伍不断优化，员工收入稳步增长，精神振奋，士气高涨。但要想“再往前走一大步”，企业固有的“短板”便显露端倪：产品结构单一，经济总量较小；订单不足，产能过剩；外贸市场局面打不开，“两条腿走路”的良性格局没有形成；民品晚起步，短期内难以形成规模经济。这些都是横亘在建设工业面前的“坎”。

而原长风公司军民品结构较好，但企业没经历过大的改革调整，历史包袱沉重，职工思想老化，管理粗放，质量问题频出，且长期没资金投入，经营难以为继，导致企业未来发展受限。

与此同时，两个企业“兼容性”强：产业相关、产品相似、工艺相通、市场相同、地理位置相近。基于双方资源的兼容性和差异性，经过集团公司的总体部署，2014年10月13日，一场两情相悦的“1+1”联姻宣告结合，一个门当户对、抱团取暖的新建设诞生了。

1+1=1：产生化学反应

“两厂整合绝不是简单‘1+1=2’的物理叠加，而是要产生‘1+1=1’的化学反应，真正实现组织生态系统的完全‘二合一’，生成一个极具活力和竞争力的崭新企业。”建设工业党委书记叶文华在采访中这样说。

在深入研究市场、深刻剖析自我和反复调研论证后，公司新一届领导班子在整合后召开的一届一次职代会上，大胆提出了“1233战略”，绘就了一幅绚丽多彩的发展蓝图。“1”是指实现“1个目标”：到2020年，公司实现营业收入40亿元，其中特种产品15亿元、民品25亿元。“2”是指建好“2个基地”：花溪基地以特种产品为主，通过核心能力建设，将其打造成世界知名的特品应用研究制造基地；德感基地以汽车零部件为主，通过合资合作，将其打造成国内重要的汽车零部件研发与制造基地。第一个“3”是指做实“3个产业”：做精特种产品产业，做强汽车零部件产业，做大民用枪产业。第二个“3”是指提升“3个能力”：提升研发制造能力（军民融合能力），提升市场开拓能力（国际化能力）和提升经营管控能力（创新驱动能力）。

在发展战略的引领下，公司新一届领导班子团结带领新建设人以破釜沉舟的勇气和雷厉风行的作风，采取并实施了“过六关”（即过人员整合关，薪酬统一关，政策、制度统一关，业务流程再造关，产品、工艺、技术、市场等优化关，文化融合关等）的配套举措，将两个企业彻底打乱、揉碎、重构，实现了一个管理体系、一套组织架构、一种文化形态，最终产生“1+1=1”的汇聚效应。

1+1＞2：价值倍增效应

“两厂整合绝不是合成一个‘大胖子’，而是要从洗牌整合中蜕变成一个有竞争力、有效率、有实力的‘高富帅’，产生价值倍增效应，达到‘1+1＞2’的裂变效果。”车连夫这样说。

大刀阔斧调结构，产业布局更加“科学化”。两厂整合后，军民品结构更加合理，资源更加集中，设备利用效率不断提高，上下游产业链逐步形成。从产品结构来看，公司的产品涵盖了特种产品、民用枪和汽车传动系统（精锻空心轴）、转向系统（转向器）、制动系统（脚踏板），结构更加合理。重新调整两大基地布局，深度整合生产体系，花溪基地专注于大件特品的关重件生产，德感基地专注于小件物品的关重件生产，将德感基地的锻坯、弹簧、火前协作等外协回收到花溪基地生产，仅今年上半年就回收自制了8个产品68个零件；对两个基地的热处理、表处理资源进行深度调整，以减少重复投入，资源充分互补。目前，公司生产管理向一体化迈进，两基地生产组织做到了同计划、同布置、同点检。从产业链培育切入，新建设以重庆耐世特为龙头，以生产电动助力转向系统为契机，拉动花溪基地空心轴、机械式转向器及其关键零件的发展，并果断退出扭亏无望的低端EPS、转向管柱等产品，逐步形成完整的汽车转向系统产业链。

兵合一处聚研发，产品项目更加“谱系化”。公司集中资源、集中精力，紧紧围绕“型号项目研制、未来产品竞标、上级领导指示落实、质量问题处理”4条主线开展研发工作，以产品项目为牵引成立了六大研究室，重新搭建了研发体系。经过近一年的努力，多款型号项目研制有序推进，经多轮演示，产品性能得到上级领导充分肯定。两款产品得到上级部门指定研制资格。同时，特种产品谱系实现了全覆盖，有力巩固了保军地位，有效提升了市场话语权。随着产品研发条件项目的实施、生产线技术改造和“数字化工厂”建设项目的推进，公司将率先成为“世界知名的特种机械应用研究与制造基地”。

专心专注做营销，内外市场更加“专业化”。整合后，公司将原来两个企业营销体系的资源与优势集中起来，专门成立负责国内市场的销售公司和负责国外市场的外贸公司，以便各自专心专注开拓自已的“一亩三分地”。与此同时，公司还加大零部件和生产线的销售以及新产品的宣传推广。今年1至9月，公司国内及外贸合同签订金额均提前完成全年目标。

铁拳出击抓质量，军民产品更加“精品化”。自今年开展质量“铁拳”行动誓师大会以来，公司上下以“刮骨疗毒、猛药去疴”的决心与气魄，坚决打好“精品工程”这场硬仗。一年来，以优化修订后的新质量管理体系为顶层设计，公司将德感基地生产的产品纳入2015年质量目标统一管理，深度调整质量检验模式及基础管理。“新建设的产品质量，我们放心！”驻江津地区军代室总代表张霖这样评价建设的产品。

“1+1＞2”的力量是无穷的。今年1至9月，公司实现销售收入8.15亿元，其中特品销售收入同比增长37%，公司实现利润3407万元，企业的经营质量明显改善。

1+1＜2：成本削减效应

整合给企业带来了“1+1＞2”的价值倍增效应，同时带来了“1+1＜2”的成本削减效应。

整合机构人员，实现精干高效。

公司以直线职能制组织形式为主体，综合考虑业务、地域、人员、管理和风险等要素，精干特种产品主体、健全民品架构。调整后机构数量为41个，较整合前减少了12个。在用工方面，公司中层管理人员由156人减少为132人，职位变化100多人；公司人员总数由整合时的4140人减少到目前的3555人，净减585人。同时，公司还加大两基地员工的内部调配，促进两地人员合理流动，总共交流90多人，绝大多数单位实现了相互交流。

整合管理体系，提高经济效益。

按照“集中管控、统一协调、分级管理、分层核算”的原则，进行财务管理顶层设计，构建新的财务管控模式，实现了财务管控体系的“四统一、一细化”；同时加强资金集中管理以及增收降本工作，年初共汇总六个方面的增收节支项目41项。截至目前，累计实现增收节支1.03亿元。此外，公司还实施十大管理提升项目，取得显著实效。经过一年的运行，整合的效果显现，预计全年人工成本同比降低3000多万元，贷款利息同比降低1000万元，采购成本同比降低1000万元，各项费用同比降低600万元，工装消耗同比降低300万元，试验品消耗同比降低300万元，两厂整合直接经济效益将超过6000万元。■