现代中国国企公司治理结构初探

摘要：公司治理结构是国有企业实现公司制的核心。鉴于公司治理结构在国有企业改革进程中的重要性，结合中国治理结构中存在结构缺陷这一现实情况，选择中国企业公司治理结构为研究对象，从初始状态、约束条件和变迁方式， 所有者到位的制度安排， 股权单一化及解决的途径等几个方面进行了探索和研究。

关键词：国企；公司治理 ；结构

公司治理结构是现代企业发展的产物。现代企业的一个显著特征是所有权和经营权的分离，它造就了职业的管理者阶层和管理者市场，管理学科也因此发生了革命性的变化。与此同时，职业管理者取代业主控制企业的经营又产生了“委托人”与“代理人”问题。为了确保委托人的权益不被侵害和滥用，两者的契约关系需要制度上的相应安排，这就是公司治理结构所要解决的问题。

随着我国国有企业改革进入攻坚阶段，企业制度创新势在必行，其中一个很重要的问题是建立和完善公司治理结构。

初始状态、约束条件和变迁方式

中国关于公司治理结构的研究和实践起步于90年代初。作为一种微观制度安排，中国的公司治理结构的产生和发展具有与发达市场经济国家不同的初始状态和约束条件。首先，它是宏观经济体制改革的一个组成部分，即从计划体制下的生产经营单位转化为一个公司制的市场竞争中的商业实体。由此，公司治理结构的诞生和发展必然受到客观制度环境和传统计划模式的影响和制约。其次，它是一个以人为设计和干预为主导的制度创新和突变的过程，而不是一个伴随现代企业的发展应运而生的自发演变过程。因而，如何学习、借鉴国际经验，研究、认识中国的实际，把握制度创新的机遇，避免和减少人为设计、干预中可能产生的负面影响至关重要。

所有者到位的制度安排

公司治理结构的核心问题是确保所有者的剩余控制权和剩余索取权。而当前国有企业改制中一个突出的问题是“所有者缺位”。从产权上讲国有企业是国家所有，这在法律上讲应该是明确的，但仍没有一套比较完善的制度安排来体现这个所有权，同时这个所有权的分割、流动在法律、政策上和实践中都有较大的障碍。对于第一个问题，目前实行的国家授权投资机构--国有资产管理公司、国有资产控股公司可以看作是一种全新的尝试。但从整体上讲这仍是一个有待研究、亟待解决的问题。随着政府机构改革，政府机构与企业脱钩，政府在市场中的角色更加明确了，但政府作为国有资产的所有者的角色却未能得到相应的体现。在目前的体制下，财政部负责资产和税收；人行、证监会、保监会、外管局等负责监管；企业工委和金融工委负责党的工作、人事、纪检、审计；经贸委、计委负责政策和协调。但企业的发展战略、股权变更、资产处置、收购、兼并活动、上市、清盘这些重大问题已超出经理班子和董事会的职权，应由股东批准、决定。企业在碰到这些问题时找不到股东或所有者的代表机构。在目前这种格局下，国有企业难以建立起一个完善、有效的公司治理结构。其结果可能导致两个极端，即内部人控制或政府部门的多方干预。

股权单一化及解决的途径

中国国有企业产权结构中存在的另一个问题是股权单一化。现代公司治理结构是建立在一个多元、分散、可流动的股权结构上的组织形态。单一化的股权难以形成制衡，会导致内部人控制。针对这一现象，政府有关部门、学术界提出股份制改造和股权多元化的政策和思路。

股权单一化产生的问题是显而易见的，这是计划体制的遗产。从发达市场经济国家的实际情况看，除少部分私有企业外，多数大型公司的股权多元化是通过上市实现的。在家族控制的私有企业和机构投资者、大众持有的上市公司之间几乎是一个空档，很难找到我们所讲的股份制公司。股份制公司是资本主义早期为了筹集资金以满足经济规模的需要而产生的一种企业组织形态。现在这一形态在法律上仍存在，但在实际中一般都不再被大公司所采用。其原因：一是由于资本市场和机构投资者的出现可以提供更加方便、有效的集资方式和投资工具。二是不上市的股份制公司缺乏有效的市场控制。从组织控制讲，几家股东共同持股，相互之间特别是大小股东之间存在着利益冲突，这就会削弱组织控制的功能。三是股权流动性差，小股东或被动投资者既不可能控股，又不能流动，权益难以保障。四是对大股东来说，吸收小股东进入企业，在获取了资金的同时，也削弱了自身对企业的控制力，增加了企业运行的组织成本，相比之下他们会选择其它的融资方式。

谁是企业的真正主人

公司治理结构是一组委托代理的制衡制度安排，那么谁是企业的“一把手”呢？这一问题的提出有其合理成份，也有其不合理成份。首先作为一个商业性的实体，企业的运行表现为决策的形成和实施，企业内部不是一个谈判、协商的机制，而是一个纵向的行政负责系统，在这一系统中必须有人能承担更高的责任，具有更大的权力。在这个意义上，企业应有“一把手”。从另一方面讲公司治理结构是规范股东、董事会、经理班子责、权边界及相互关系的一组制衡制度安排。在这个制度安排下，责任和权力是受到约束的，决策的范围和过程是有规则和程序的。因而，股东、董事会和经理班子相互之间不是一个纵向的等级关系，而是一组授权关系。每一方的权力和责任都受到规则的保护和约束，也就是说各方都有相对独立的权力运用空间和对应的责任，任何一方都不能越过边界，违反程序，滥用权力。基于这个认识，企业“一把手”的说法是不准确的。

如果我们把经理班子及企业的日常运行和决策系统作为公司治理结构的一个组成部分独立出来单独观察， （下转第15页）（上接第13页）“一把手”的问题就比较清楚了。因为公司治理结构中，经理班子、董事会、股东是一组相互制衡结构，而经理班子领导的管理、生产系统则是一个纵向的行政负责系统。我们说“企业一把手”的说法不准确，是指董事长不是总经理的上级，不能因为董事会是企业的最高权力机构就把董事长视为企业的一把手。但对于总经理领导的管理、生产系统，总经理应是“一把手”。更准确的说法是，担任ceo或相当于ceo的职务的那个人是企业管理和经营系统的“一把手”。而企业的董事长、总经理之间不是领导和被领导关系，公司法人治理结构设置中也没有“一把手”。

从实际讲，对企业“一把手”问题认识上的混乱会导致公司治理结构制衡功能的变型。围绕着“谁大”、“谁是一把手”还诱发了企业内部权力争夺和“权力寻租”，破坏了制度的权威性，削弱了组织控制的能力。这在实际中已成为具有一定普遍性的问题。

当前中国的国有企业，特别是大型国有企业正处在建立和形成具有中国特色的公司治理结构的历史过程中。对这一过程的考察可以反映出在理论认识和实际运行中存在着一些值得关注和研究的问题。总的来看，中国公司治理结构的建立和完善在很大程度上取决于企业自身和市场的发展、改革。

参考文献

[1]孙永祥.《公司治理结构：理论与实证研究》上海：上海人民出版社，2002-10-31.

[2]王文钦.《公司治理结构之研究》北京： 中国人民大学出版社，2005-01-01.

[3]曹巍.《公司法人治理结构研究》北京：知识产权出版社，2010-01-01

侯轶，西安石油大学工商管理2012级硕士研究生