试论商业银行物理网点的转型

摘要：随着金融脱媒和利率市场化的推进，给商银银行带来了挑战和压力，如何将挑战和压力变为银行创新、变革的动力，遵循"以客户为中心"的理念对物理网点进行转型调整，进行业务流程改造、增加网点智能化配置增强客户体验，同时给客户订制个性的产品和服务，提升物理网点的优势，增强竞争力。

关键词： 物理网点；转型；渠道；

物理网点是商业银行接触和吸引客户的主要渠道，从开户到各种交易，无论是转账还是各类存、取款，几乎所有的银行服务和业务功能都集中在网点，但随着全球经济一体化的推进，互联网金融的兴起对银行的物理网点带来了一波猛烈的冲击，银行的一部分交易功能渐渐地从物理网点转移出来，通过网络来实现，而且这个趋势还在逐渐加强，如何能让物理网点继续保有原来的地位，此时物理网点的转型就显得尤为迫切。

加快转变经济发展方式是我国十三五经济社会发展的主线，在这一历史性变革过程中，商业银行作为现代经济的核心应该也必须有所作为，为促进经济发展方式转变提供有力支持和坚强保障，并顺应经济发展方式转变的大趋势，科学定位自身经营模式和增长方式，加快经营转型，实现长期可持续发展。当前随着全球经济一体化的深入推进，世界经济在缓慢复苏，新的金融监管也进入到付诸实施的阶段，与此同时，国内互联网金融、金融脱媒和利率市场化进程正在加速。整个金融业都明显感受到，银行的发展开始进入到一个高速增长后的转折期，或者说是一个新的瓶颈期。银行经营面临着复杂多变的经营环境和日趋激烈的竞争形势。同时客户需求层次的转变和提升、银行网点服务功能单一、营销功能弱化等问题日益突出。如何加快网点转型步伐，强化网点的功能建设，为客户提供更多、更好的金融服务，有效提升网点竞争力，具有重要的意义。物理网点的转型就显得尤为重要。

物理网点的功能性分析

物理网点是指在境内具备金融许可证和物理营业场所，履行对外营销服务的所有营业机构。银行是提供金融产品和服务的营利性机构，主要依靠各种渠道为客户提供产品和服务。物理网点是银行产品和服务分销的主渠道。

（一）物理网点是服务和拓展客户的重要渠道。

对商业银行来说，零售业务是其经营的核心业务，主要利润来源，银行业务发展壮大的基础。在所有渠道中，物理网点仍是银行直接面对客户销售产品和提供服务的渠道，也仍是我国商业银行当前最重要的渠道。统计截止2012年底，国内商业银行网点已经达到20.5万个，网点遍布全国城乡。

（二）物理网点是银行零售业务的前沿阵地。

著名咨询机构麦肯锡公司最新预测中国零售银行业务在未来十年内将在银行业收入和利润中占有更高的比例。零售银行业务因其占有经济资本小、收益稳定、风险较低、抵御经济周期能力较强和持久经营等特点，日益成为现代商业银行增长最快、最具活力和发展潜力的业务领域之一，是各家银行经营转型的重点业务。从巴林银行倒闭到全球金融危机暴发后贝尔斯登被收购，以及雷曼兄弟公司破产，无一例外地说明过度关注投资银行等批发业务，可能对金融机构带来极其严重后果，这也从反面证明了零售银行业务的价值。

（三）物理网点是银行持续发展的重要基石。

安永全球零售银行调查2014亚太客户体验调查报告显示，40%的客户会因为网点原因而选择这家银行，同样有36%的客户因为体验较差而选择放弃，客户体验已经成为银行获取新客户、留住老客户的重要指标。

可以说，一个好的网点就意味着拥有一个相对稳定的客户群体。目前，大多数发达国家银行网点所吸引的存款、投资和贷款新开账户占了80%-90%，40%的交易都是在与存款相关联的网点处理的。从国内大型金融机构实际情况看，网点人员总量占了全行的47%，且大多数存款、贷款、中间业务都发起于网点、落足于网点。网点质量一定程度上决定这银行的市场地位、竞争优势和发展后劲，是实现持续盈利的重要基础。

物理网点实施经营转型的必要性

（一）有利于增强市场竞争力

随着我国金融市场对外开放的步伐加快，外资银行、同业银行的竞争目标普遍都在零售银行领域，因此，商业银行的市场竞争将日益激烈，如何保持自身的传统优势，提升市场竞争力将是目前噩需解决的问题。如何通过网点拓展和维护客户显得尤为重要。传统的物理网点已无法满足零售银行业务发展的需求。只有努力地从传统的存、贷款和结算业务为主的经营方式向提供银行综合服务上转变，全力拓展、巩固和扩大核心客户群体，深入挖掘大客户贡献价值，通过公司与个人业务部门联动，实现批发与零售业务并进，努力将业务做大、做精、做细，业务扩张放量的同时，提升议价能力、盈利能力，才能为抢占市场份额提供持续后劲。

（二）有利于增强产品竞争的能力

目前，银行的物理网点的主要功能还是根据客户提出的业务需求来进行业务操作和交易核算，提供的服务非常单一。利率市场化后，商业银行的竞争更加白热化，对银行所能提供的服务、产品要求就更高，只有通过加速推进网点营业柜台从被动接柜型到主动营销型的转换，一方面做到服务理念向以客户为中心转变、服务模式向差异化服务转变、服务团队向专业营销型转变，达到业务结构、客户结构和业务流程的优化，把单点营销作为开拓业务的基础；另一方面不断提高网点综合功能，形成以机构网点为核心渠道、自助银行和电子银行为交易主渠道、客户经理为销售主渠道的多元营销服务体系和营销服务网络，推广服务精细化管理项目，提升各渠道的综合服务能力。同时激活网点经营元素，激发网点经营活力，完善一线网点的内部管理体系、营销体系和激励机制，将实现网点销售服务能力的提升。

（三）有利于提升客户忠诚度和满意度

随着金融市场的竞争加剧，以及国人财富的积累和金融资产的增长，利率市场化和互联网金融的迅速发展，客户的生活习惯和消费方式发生了很大的改变，客户对商业银行原有的传统营业网点服务流程及水平已日趋不满，对金融产品的要求也日趋多样化、综合化，特别是对人性化服务以及增值性、便利性、效率性的需求更是尤为旺盛，如果银行网点不能尽快满足客户需求，必将导致客户忠诚度和满意度的降低，进而导致客户流失，造成银行的损失。

（四）有利于提升银行整体的经营效益水平

通过树立资本约束观，改变单一的以存款和贷款为中心的经营模式，彻底杜绝“速度情结”与“规模冲动”，强化资本约束，摆脱片面、盲目规模扩张的惯性思维和经营取向，在风险可控的基础上将效益的同步甚至更快增长作为规模扩张的前提。经营结构调整优化是经营转型的重要内容。不同的经营结构产生不同的风险敞口，不同的风险概率对应不同的资本支持。包括产品结构、客户结构、区域发展结构等在内的业务结构将直接影响风险的计量和经济资本的占用，而人力资源结构、财务资源结构和网点结构又通过影响业务结构而影响经济资本的占用和回报水平。通过风险的系统化控制和全方位、全过程管理，通过成本的全面管理和准确计量，可以实现利润最大化和可持续化。

物理网点如何转型

（一）建立机制化配套保障措施，持续提升网点竞争力

一是要持续加大对物理网点业务流程的改造。据不完全统计，银行接到的服务投诉60%都是由于排队时间过长而引发的。有效压缩长流程业务柜面处理时间，提高短流程业务柜面服务效率显得尤为重要。二是有效区分客户群体，建立差异化服务流程。时间就是生命、服务创造价值，只有重点简化优质客户业务办理环节，完善中端主体客户服务流程标准化水平，分流引导普通低端客户，才能让各类不同的客户群体对银行产生认同，才能留住客户，做好金融产品的延伸服务。三是探索建立全新的立体化服务模式，促进电子渠道与物理网点的协同发展，实现区域内运行能力利用的最大化。四是建立网点服务水平标准化。进一步规范网点服务工作的标准化，改进客户现场服务体验；强化对客户的服务，将解决客户诉求、提供温情服务作为每位员工的基本工作要求，引导和规范员工行为。

（二）满足客户的个性化需求，塑造特色网点

在大零售战略下，银行和客户的关系将发生深刻变化。银行对于客户需求性的被动服务将转化成为综合化与差异化的金融产品主动营销服务。因此，网点在建设的过程中，在注重把单一功能型网点向全功能型网点转型的同时，应依据地区网点客户结构和业务需求的不同，允许各地银行在总体战略框架下因地制宜，发展具有网点特色的零售文化，提升客户体验，满足不同层次的市场需求。针对每家银行的客户群体不同而打造个性化的物理网点。例如，民生银行提出的社区银行，主打就是在大型的社区里布设网点，为居民提供优质的金融服务，同时也为客户提供的便民服务；招商银行推出的“咖啡银行”网点的建设，将银行网点与咖啡厅融合在一起，消费者在享受到咖啡店的服务与舒适环境的同时又能享受到银行专业的金融产品营销和服务，极大提升了客户体验，更突显出建设零售银行的文化和内涵。在美国、英国和澳大利亚的银行中还普遍设立了超市银行，旨在正常的银行营业时间外为客户提供金融咨询和产品服务。

（三）做好人力资源科学化配置，增强网点内生发展动力

在大零售战略下，要实现网点利润的新增长，团队结构的建设是首要。首先，要加大网点营销队伍的建设力度，增加客户经理和管理人员在团队中的比重，减少柜员的比例，建立起以服务营销为主要职能的网点组织架构。其次，客户经理要发挥好引导、分流客户的工作，只有做好客户的有效分流，才能为客户提供更好的金融服务体验。网点主任作为经营管理者，要明确各岗位职责，实行全面的绩效管理和考核激励措施，对于网点的经营与产品营销有明确的规划与部署。在进一步加大网点电子银行渠道和自助银行渠道的投入的同时，可以进一步降低柜员交易处理型劳动负荷，推动富余柜员向服务营销队伍转型。

参考文献：

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[2]王莹.银行物理网点仍是渠道之王[OL].一财网，2014，5

[3]周科.国际金融[J].北京，中国银行，2013，（12）

[4]陈璟.金融经济[J].厦门，厦门大学经济学院金融系，2006，（8）

沈莉，广西大学商学院，工学学士，工行广西分行