西方企业能力分类的新理论框架

杨海兰，段 茹

(山东建筑大学 商学院，山东 济南 250001)



西方企业能力分类的新理论框架

杨海兰，段 茹

(山东建筑大学 商学院，山东 济南 250001)

本文旨在对企业能力的相关概念及其发展状况进行介绍，以提供一个企业能力的概念架构,从而为企业能力的研究引入一个新的视角和切入点。本文主要从对能力进行聚合和细化的不同方法的视角对能力的类型进行研究，从而区别传统研究中“个人-团队-组织”的研究架构。本文的创新之处在于运用西方知识本源的方法，对能力的研究与战略管理的研究相结合，提出高阶能力和元能力的概念，从而为战略管理提供一个新的理论基础，帮助管理者更好的理解管理的科学和艺术。

企业能力；类型；战略管理

一、引言

企业能力在企业协调运转和绩效提高方面发挥着关键性作用。良好的企业能力不仅可以优化企业的资源配置、提高企业的工作效率、为企业带来持续增长，而且能以最高效的方式满足市场和客户的需求。虽然实务界非常重视企业能力的开发和运用，但是迄今为止理论界一直没有对某些能力的概念如能力系统、能力要素以及能力应用等相关问题形成统一、严格的界定和分类(Helfat and Peteraf, 2009; Felin et al., 2012)①②。Lippman & Rumelt (2003)③认为，对于某一领域的微观基础研究不仅包括构成要素的研究，同时也包括能力要素所处系统，即能力要素运行机制的研究。依照“个人-团队-组织”(individual-group-organization, IGO)架构的思路对企业能力进行的研究是基于社会取向的，这是企业能力微观基础研究的传统研究思路。而本文的研究则是以知识取向为切入点。因为在经济飞速发展的21世纪，知识和知识管理作为企业内部的关键战略资源，对企业绩效有着重要影响。企业如何基于自身的知识资产进行创造、推广和实现自我，表明了企业竞争能力的大小，同时这一过程也是新经济孕育的过程，尤其是在知识需求高、更替快和全球化的工业部门，对知识以及知识的运用能力有着极高的依赖性。本文不拘泥于从个人到团队和组织的传统意义上的多层次能力的概念，而是注重对能力本身进行研究，如能力的性质、聚合层次等，并与战略管理理论研究相结合来解释组织能力的微观基础。

基于这一目的，本文研究了从战略管理理论延伸出来的不同的企业能力概念。西方的诸多研究普遍认为能力是“广泛学识的积累”，这是能力的一个核心本质。本文将企业能力的概念寓于知识管理的体系中，根据知识具有不同层次的逻辑思维，研究能力层次的相似与差异，从而对企业能力进行探讨和分类。

本文的贡献在于通过对能力的理论探讨和分类，丰富了企业能力的概念体系。对企业能力进行科学的分类有助于提升管理者的管理能力，同时还可以向理论研究者提供一个理解能力研究缺口的机制。因此企业能力类型学的建立可以作为能力研究中的一种辩证思维模式和交流工具。

二、企业能力概念的演化

企业作为组织和系统运营的载体，包含着诸多复杂业务和情境，因此战略管理领域很多学者认为企业是一系列能力的集合体。企业能力的概念可以追溯到Selznick (1957) 关于对独特能力的讨论。当时对企业能力的界定还缺乏严谨性，只是类似于竞争优势的概念。随着时间的推移企业能力被赋予了特定的功能和属性。后来研究者们对于企业能力的研究也开始在一些辩证问题上出现了分歧，包括核心与非核心能力，内部和外部能力。企业能力的微观起源是近期研究关注的焦点。表1表述了有关企业能力概念的演化过程。

表一 企业能力的代表性研究

以往的研究认为核心能力与核心竞争力的区别仅仅是语义上的，这成为后来企业能力领域研究者的一个理论依据。这两个概念是企业能力的两个方面，虽然两者都强调了企业竞争优势和战略决策的制定，然而，如果对他们进行更详尽的研究，则会发现两个概念的关键相似点和差异。而对二者的区别是研究企业能力的第一步。

人们定义核心竞争力为企业长期形成的综合性能力，尤其当它涉及到结合多个技术流和生产技能方面的学识。这种综合性是一种复杂结合，它意味着不容易被竞争者模仿。另外，因为核心竞争力是建立在一个不断提高的过程基础之上，因此模仿对方并实现竞争力加倍提高的目的所需时间跨度往往要很多年。核心竞争力是特定领域或者地区集中资源做出战略决策的结果，“战略架构”是核心竞争力的本质。这一能力的发展呈现指数式的快速增长。核心竞争力的效用不仅取决于数量，还取决于它的流通速度。一个在某一能力上特别占优势的企业只要持续加快提高核心竞争力，就可以保持已有的竞争优势。

核心能力(core capability)是具有交叉功能的一系列业务流程。 能力(capability)的概念由基本要素构成：以战略为导向、顾客为主体；专注于创造顾客价值；具有交叉功能 (如跨职能部门和战略业务单位)；需要CEO和高管的直接参与等。然而，核心能力比核心竞争力更加广义，因为核心能力涉及到整个价值链，而核心竞争力只强调价值链其中的一部分。学者们通过研究战略管理供应链的案例，认为核心能力本身以及核心能力的管理都可以扩展到企业外部，但是竞争力的概念则关注将整个核心竞争力保持在企业内部。能力必然是跨职能和跨业务单元，因此需要企业高层的参与。核心能力一旦被合理运用，会带给企业很多关键性优势。第一，企业可以更快更准确的适应消费者的需求；第二，企业可以扩张到新的市场，并在保持既定的竞争优势的基础上利用新产品参与竞争；第三，企业可以提升产品和服务的整体质量；第四，企业将具有更强的创新能力，从而迅速适应竞争市场。

动态能力是指企业建立、调适、重组现有资源以应对不断变换的市场环境的高阶能力。 这些能力“在动态市场中通过把资源运用到新的价值创造战略中从而为企业创造价值”(Eisenhardt & Martin, 2000：1106)④。动态能力强调资源获取、整合、重组以及释放的过程。动态能力的导向过程可以理解为企业首先对内外部环境进行认知，然后作出反应，并根据资源的整合和配置采取相应的行动。动态能力的系统过程开始于对环境信息的感知，经过快速反应，将资源的整合和重构付诸于实践。在技术变化快以及未来前景难以预测的市场环境下，企业具备良好的动态能力素养对于企业有效提高战略变化速度、扩大战略变化幅度有着重要意义(Sirmon & Hitt, 2009; Martin, 2011)⑤⑥。

间接能力是专注于企业边界之外的对能力本身进行管理的一种高阶能力。企业利用间接能力来管理特定合作伙伴所持有的互补能力。Loasby’s (1998)对间接能力概念的研究强调在企业边界之外利用一种社会网络的能力来解决高度复杂的问题。 因此间接能力拓展了企业边界。间接能力使企业实现了跨企业利用合作伙伴所拥有的互补能力的优势,超越了通过干中学获得间接经验的过程。运用间接能力使企业间实现更大程度的知识流动，就如同企业为增加内部能力提升而进行的投资。这种学习合作的协同效应有助于企业规避特定类型的经验式学习过程，从而更快的改善企业绩效。

其他重要的高阶能力还包括知识能力或整合能力，这些能力专注于组织的整合或是战略控制。知识能力是企业利用智力资本资源和关键信息对知识进行处理的有效性。知识能力中对外部环境的洞察和快速反应的特点是企业持续竞争优势的核心(Yang & Morgan, 2011)⑦。整合能力是企业需要明确特定的内部能力与企业哪些特定的战略目标相匹配，并且当这些能力改变时，如何影响企业绩效。在高阶能力的动态运行过程中，首先实现知识的获取，继而进行知识的整合与吸收，在对知识系统整合和集聚后，实现知识应用的创造。如此实现一个良好的动态循环过程，形成企业知识管理动态能力。

三、企业能力概念的关键维度

关于企业能力的概念至今还没有统一的界定和概念，但无论是从理论还是实务来讲，企业能力概念都是一个值得研究的课题。很多学者也发现企业能力缺乏明晰的界定是企业能力研究工作的缺失 (Heimeriks et al., 2007; Peteraf, DiStefano & Verona, 2013)⑧⑨。

一个有意义的企业能力分类，其概念维度在创建一个特定分类的同时，必须对战略管理学科有意义。本文特别利用了企业战略理论进行分析。本文选取了三个维度来衡量能力概念：战略重要性、聚合层次和企业边界。

(一)战略重要性

企业能力概念的差异基于企业战略重要性的不同而有所不同。如组织惯例这一行为模式是企业运行最重要的构成要素，对企业保持稳定性和高效率有着重要的意义(Wang, Lo, & Yang, 2004; Dodic, 2003)。但是组织惯例是容易识别的一种重复的行为模式，本质上是操作性的概念。虽然组织惯例对企业能力的集聚是很有必要的，但是它不代表企业的竞争武器，因此对企业战略的发展没有决定性作用。而企业的独特能力是提供竞争优势的的企业能力，属于战略能力，因而更具重要地位。不同层次的能力强调不同层次的战略。如日常运营能力针对的是业务层战略，而高阶能力超越了业务层战略，强调的是整个公司层的战略和变化，从而对企业进行更全面、系统的研究。因此战略重要性这一维度可以代表一个企业的竞争优势或竞争武器。

(二)聚合层次

从复杂水平和聚合层次的角度，每一个不同的能力概念以不同的方式聚合了这些知识和资源等核心要素。要素的增加意味着能力概念复杂性的增加和更大范围的知识融合。对能力自身的变化进行管理的能力如间接能力、互补能力等被称为元能力。动态能力引进了诸如资源重置方面的动态发展过程，间接能力和互补能力整合了企业间的能力结构。

伴随着企业能力概念的发展，其概念越来越细化，其含义演化为高层次的聚合能力并且涵盖了专业领域的重点问题。惯例是一种反复的行为模式，更加关注内部因素缺乏战略方向。核心能力和核心竞争力也专注于内部要素，但是意味着更加广泛的组织惯例的整合。他们通常是跨职能的，可能整合了多种技术流或者代表一个战略框架。间接和互补能力整合了企业间的能力结构，动态能力引进了诸如资源重置方面的动态或者发展过程。要素的增加意味着能力概念复杂程度的增加和更大范围的知识融合。从战略管理角度看，能力聚合层次的提高可以被视为企业投入力度的增加。高层次聚合能力代表着一个更广泛的企业运营并且这一能力的建立同时也需要企业更高水平的投资。

根据要素聚合思路，企业能力存在4个聚合层次：资源的直接管理(第1层)；资源和流程的整合管理(第2层)；获得竞争优势的资源和流程的整合管理(第3层)；对能力的自身管理(第4层)。我们将能力的自身管理分为不同的类别。图1反映的是能力概念的复杂程度及重要性。纵坐标反映的是复杂程度，圆圈大小代表了他们的重要性程度。

图一 能力概念的复杂程度和重要程度

(三)企业边界

Teece 等(1997) 的企业能力理论认为“企业的边界在于能力的适用边界”。企业能力理论把企业视为一组特殊能力构成的集合，企业能力是企业边界的决定性变量，即企业的外部边界是由企业能力的强弱及大小决定的。从企业边界的视角来看，企业能力概念的差异基于两个方面：企业拥有的能力是以企业内部为主还是以外部为主；企业的资源和业务流程是在企业内部还是外部。首先，企业的能力可以界定企业的可能性边界。Stalk, Evans and Shulman (1992)提出能力是跨职能的、以消费者为中心的以及涉及到整个价值链的。与Stalk, Evans and Shulman (1992)的观点相似，Prahalad and Hamel (1990)认为核心能力超越了企业本身；Teece, Pisano and Shuen (1997)认为动态能力包括内部竞争力和外部竞争力。当企业能力关注的焦点超越了企业本身，使其行为能穿越边界，达到内外物质、能量和信息的充分交换，加快企业的新陈代谢，则企业会突破其边界，企业边界会向外扩张。因此企业能力的侧重点即内部性专注、外部性专注还是混合性(包括内部和外部)专注决定了企业的边界。

同时企业能力与企业拥有的资源密切相关。外部资源管理最明显的表现是在间接和互补能力的概念中，这些能力关注对供应商和合作伙伴所拥有的、本企业不具备的资源。通过合作关系使用外部资源“有助于企业调整和提高内部能力的学习过程”。Kale, Dyer and Singh (2002)以相同的方法来研究间接能力，他们关注点是组织中与管理联盟相关的知识集聚，将其定义为联盟能力。因此企业的第二个范围涉及到资源定位：内部资源、外部资源和混合资源(内部外部兼有)。

四、企业能力的分类

根据上述分析，本文归纳出企业能力的分类(见表2)。操作流程能力(类型1)属于操作属性的能力，以一种简单的方式对资源进行配置，且形成了一个低水平的知识集聚和资源整合。操作流程能力具有典型的公司内部性和领域特定性特点。操作流程能力包括流程、惯例、资源配置以及无形资产等。操作流程能力是对技术的应用，该能力利用已有的知识、惯例、流程等进行日常业务的安排和生产。然后根据不同的市场需求和市场特点，对这一过程的不断重复产生的经验总结进行整合，内化于已有的业务流程中,对流程和惯例进行固化和依赖，实现企业基础业务绩效和目标。这种资源的简单整合是企业资源和知识基本层次的整合。企业通过操作流程能力对流程、惯例、资源配置以及无形资产固化成一种内在的生产和运营模式，使企业流程和运作有章可循、有规律可找，为企业正常的生产活动提供了参考数据。但是操作流程能力一方面给予企业以经验的支持，另一方面又束缚了企业思维的拓展与创新。由于操作流程能力是对工作重复性的执行和经验的整合与总结，因此具有很强的位置和路径依赖，缺乏动态性和变化。使得企业过于依赖已有的生产模式和行为模式，缺乏创新和革新，不会给予企业更高的生产效益和生产力。不可否认操作流程能力作为基本能力对企业发展的意义和贡献。在这一概念的支撑下，Ray, Barney and Muhanna (2004)认为业务流程、业务活动、业务规则对于高阶能力的进一步理解有关键的作用。操作过程能力关注的是企业能力内化对企业竞争优势的影响, 但没有将企业所面对的外部环境视为企业竞争优势的内生变量。因此, 企业能力的研究需引入其他分类概念以弥补这一缺陷。

功能性能力(类型2)是特定领域的、不具有竞争性的一般性能力。功能性能力的概念比较狭义，如销售能力、人力资源能力、技术能力、品牌推广能力、定价能力和跨国的新产品开发能力。这些能力可能有助于提高企业绩效，但并不是那种其他企业不具备的能力(Danneels, 2012)。他们虽然也具有典型的企业内部性，但通常具有跨职能部门和跨企业的属性。这些能力对于企业保持行业竞争力的基础水平是有必要的。与业务流程能力的对原有路径的过度依赖不同，功能性能力根据现有的能力以及面临的竞争环境、将过去路径、模式、惯例等进行总结、整合和创新，这种能力是根据企业目标和任务协同整合进一步形成的, 面向战略环境和企业整个价值链。但是对资源和流程的整合管理，它仅仅完成企业的生存性任务，无法实现企业自我的超越和获得行业领军地位，无法形成核心竞争力。也就是说，企业具备业务流程能力和功能性能力是企业平稳运转和保持本企业在市场中生命力的基础。但“经纪人”假说告诉我们，企业家们不会单单追求企业的稳定，而是追求更高的利润和更高目标的实现。

业务层(business-level)能力(第3类)企业是区别于竞争对手的能力，包括独特竞争力的概念、核心竞争力等概念。业务层能力关注战略业务单元的竞争性动态。业务层能力的核心是它可以作为一个战略架构使企业关键性资源和知识在这一架构中得以发展。虽然核心竞争力或核心能力对企业发展有着无可厚非的重要意义，无疑具有竞争优势，但这种竞争优势也有着自身内在的缺陷，缺乏持续性。首先，他们缺乏一套有效的识别和评价体系，也就无法实现对其差异性的识别和判断。即基于核心竞争力或核心能力的企业管理战略只能停留在纸面上，无法进行落实和实践，更不能对其结果进行衡量和检测，企业运营也就缺失了反馈环节；其次，这两者的概念侧重于资源和流程的聚合来提供竞争优势，而忽略企业发展的外部环境。由于动态环境有着不确定性、难以预测性等特点，企业的核心竞争力或核心能力在路径依赖下可能会成为制约企业持续成长的因素，因此这两个概念本质上是静态研究，战略层面的问题没有从整体上加以解决。为了解决这一问题，动态能力或间接能力等专注于能力集合以及能力自身战略规划的高阶能力被引入。

高阶能力(第4类)是企业管理能力的能力。即元能力。这些能力是可以产生企业外部纵向集聚和横向集聚的跨公司层的能力，包括间接能力、联盟能力以及与收购相关的能力。高阶能力强调不同能力的聚合，以满足市场的变化。在瞬息万变的外部环境下，企业的生存与发展无法单纯依靠内部的资源和能力。对现有资源的更新、获取外部资源、吸收新的知识和能力成为企业获得竞争优势的重要途径。与以上三种能力不同，高阶能力不易被侵蚀和被替代所威胁，因为高阶能力注重的是个体企业之外的建立在社会网络关系之上的企业间合作。这种合作一方面有利于企业现有能力的稳定性，同时通过与外部的知识和能力的交换活动，有助于企业对核心能力进行互补、对市场进行开拓和融合以强化企业竞争优势。根据以上分析，企业能力的分类见表2。

表2 企业能力的分类

五、结束语

企业能力的现有文献虽然广泛,但经常被指责缺乏足够的清晰界定、概念重叠、没有对企业能力的概念及其分类方法进行细化等 (Ambrosini & Bowman, 2009)。本文对现有的企业能力进行了相关的阐述，这一阐述的范围从前期文献的独特能力、行为惯例，到近期出现的诸如动态能力和间接能力等相关概念。不同的方法在聚合层次方面、对组织内外部事项的关注焦点方面以及企业试图解释的战略行为的水平方面是不同的。基于上述不同点，我们构建了一个企业能力的分类。这一分类涉及到从较低层次的专注于内部组织流程的运营能力(类型1)，到高阶能力或者是更为抽象的专注于能力自身管理的元能力(类型4)。该类型学的建立，对我们认识企业能力的类型、深化动态能力的理解有着重要意义。但是由于能力种类的无限性，本文也无法详尽的囊括所有的类型学分类，这需要进一步的细分和研究，这也是我们需要继续研究的方向。

[注释]

① Helfat, C.E., & Peteraf, M.A. Understanding dynamic capabilities: Progress along a developmental path. Strategic Organization, 2009, 7(1): 91-102.

Felin, T, Foss, N.J., Heimericks, K.H. and Madsen, T.L. Microfoundations of routines and capa②bilities: Individuals, processes and structure. Journal of Management Studies, 2012, 49(8): 1351-1374.

③ Lippman, S. A., & Rumelt, R. P. The Payments Perspective: Micro-foundations of Resource Analysis. Strategic Management Journal, 2003, 24(10): 903-927.

④ Eisenhardt, K. M., and Martin, J. A. Dynamic capabilities: What are they ? Strategic Management Journal, 2000, 21(10/11): 1105-1121.

⑤ Sirmon, D. G. and Hitt, M.A. Contingencies within dynamic managerial capabilities: interdependent effects of resource investment and deployment on firm performance. Strategic Management Journal, 2009, 30(13): 1375-1394.

⑥ Martin, J. A. Dynamic managerial capabilities and the multibusiness Team: The Role of episodic teams in executive leadership Groups. Organization Science, 2011, 22(1):118-140.

⑦ Yang, H. L. and Morgan S. Business strategy and corporate governance in Chinese consumer electronics sector. Chandos Publishing, O xford, UK, 2011.

⑧ Heimeriks, K. H., and Duysters, G. Alliance capability as a mediator between experience and alliance performance: An empirical investigation into the alliance capability development Process. Journal of Management Studies, 2007, 44(1): 25-49.

⑨ Peteraf, M.; Di Stefano, G.; and Verona, G. The Elephant in the room of dynamic capabilities: Bringing two diverging conversations together. Strategic Management Journal, 2013, 34(12): 1389-1410.

⑩ Wang, Y., Lo, H.-P., and Yang, Y. The constituents of core competencies and firm performance: evidence from high-technology firms in China. Journal of Engineering and Technology Management, 2004, 21(4): 249-280.

山东省自然基金“基于SVM的家族企业引入外部职业经理人的风险预测研究”(项目编号：ZR2013GM009)；山东省高等学校人文社会科学研究项目“山东省制造业服务管理战略研究”(项目编号：J13WG01)阶段性成果。

杨海兰(1974-)，女，山东建筑大学商学院，博士，副教授；段茹，(1989-)，女，山东建筑大学商学院，硕士研究生。

F279.1

A

1003-8353(2015)03-0144-05