读懂“买手制”

郑磊

服装品牌企业要读懂“买手制”不仅仅来源于对商品整体研发、生产及销售流程的重新设置与规划，同时在人力资源的聚集与商品综合资源的调配方面也需要进行深入的挖掘。“买手制”不仅仅是单—工作节点的改变，而是企业整体运营流程的重新设定，它需要根据市场及消费为核心进行上流供应链及下游消费体验的共同合作而展现。

对于那些举着“买手”为幌子的服装企业，这一概念不仅不能为它们的经营得到提升，反而会因为“照猫画虎反类犬”，即可能竹篮打水一场空，同时也会让自己深陷经营的泥沼之中。

总体来看，在执行与操作的过程中，对于中国服装企业经常采用的传统订货制与“买手制”就有很大的差别，传统订货制计划性强，生产与销售粘性低，但“买手制”中买手团队负责人要负责从商品开发到售出的每一个环节。

订货制漫长的订购及生产时间能够让企业在材料研发、商品生产环节获得更多的操作空间，在商品制造完成到商品上市的空余时间内能够完善市场企划及宣传深入的工作。但与之相对的则是：资金链周转压力转移至品牌经销商处、库存的消化风险也由经销商承担。

“买手制”在商品研发初期，买手团队要根据品牌过往销售情况，结合流行方向及消费趋势变化做出准确的需求分析、规划终端销售的款式数量、设定商品的销售价格体系。商品上市之后，依据它的销售表现，对每个商品进行销售周期预测，确保商品在上市宣传引导期、主力销售期、促销期、库存清货期的动销比控制与销售利润回流。

最后，买手团队还要根据商品的销售计划完善终端销售人员的培训指导与销售协助工作，使商品的视觉组合与宣传介绍能够更加统一的展现在消费者面前。

反向研发

两种体制在执行与操作方法上的不同已然打破了我们传统中对渠道营销的策略。那么在商品研发过程中他们有何不同呢？传统的商品研发是一种主观价值的推进过程，“买手制”则是一种商品的消费反向推导形式。

传统的商品研发过程是从商品的设计到生产、决策及销售，最终实现顾客的消费购买。在此过程中，企业中基于商品研发及制造、销售的不同环节决策人员通过自我的主观推断来完成商品的下一执行工作的内容，以自我的商品价值观来推导乃至臆测市场结果。因此，我们可以看到在商品最终完成之后，与市场消费脱节现象层出不穷：商品的同质化严重、库存率高、销售的动销比奇差等问题。

“买手制”则通过最终实际消费顾客的商品体验与感受向前一步一步的到达商品设计与研发的节点，在每一个推导过程中提出疑问并交由供应链上一决策层完成疑问的解决方案，而进再根据各个阶段的解决方案将商品的设计、研发、生产、决策及销售进行顺序串联执行，即以最终消费为核心的商品研发及制造模式。

聚焦小众

因此，无论从企业经营模式的差异解读还是从商品研发思路的不同，我们都可以看到，“买手制”即是对企业现团队组成及执行理念的一次变改，同时也是对企业进行商品供应链及销售链的二次精细化塑造过程。在既有模式下，市场信息分析及商品研发的二次改良过程受到企业自身人力资源及可掌握的终端数据影响，而“买手制”则主要针对核心消费群的生活状态与购买习惯进行分析，通过消费区域的大批量、集中性的购买数据分析而得出他们的商品需求。

既有模式下，在初始的市场信息收集阶段无法通过更为合理的数据分析形式开展经营预测活动，仅通过对自身既往的销售数据进行推断不仅片面，而且会受到不同区域消费习惯的影响而导致预测失败。对于现下的中型服饰品牌企业而言，自有的商品研发团队仅能够在产品的初期设计工序中进行应有的工作内容。相对封闭式的商品开发体系，以及因设计师自身技能及经验不足、审美及市场视野欠缺导致的闭门造车现象越来越普及。

我们可以看到众多国际快销品牌每年都会斥巨资向社会中的调查机构及商业机构购买大量的客户消费信息与商品消费信息。而在商品研发阶段，“买手制”则通过划分众多小型买手团队进行商品开发。不同的商品类型团队针对不同的客户群乃至消费季节进行消费划分，由不同的设计团队进行有针对性的开发，使团队更为专注与专业。

订单自主

在商品的生产环节，中国服装企业是采用0EM的形式，而“买手制”则在此环节有更强的自主性。

传统企业会从市场现有的成品中选择商品的材质，一方面受制于面料生产企业的基础定购长度，服装企业在定制面料消化能力弱及定制面料量少而产生的议价能力低，是使企业不得不以市场面料为主的重要因素；另—方面，则是因为定制面料和生产及质量监控方面都需要专业人员，极度缺乏人才使得商品设计与面料生产能够完成好的配合。现在，越来越多的加工型服装生产工厂生产能力的稳定性不够、加工生产设备陈旧，以及受到规模及工厂生存状况影响，商品工期及品质保证性上也存在较大隐患，这也导致服装企业的合作工厂更换频率较高。

“买手制”多采用单一品质的面料，通过染色环节的自我把控，让更多的款式应用于同一面料之中。这种方面即节省前期生产费用，同时也方便后期商品的存储与管理。在商品制造环节中，除了对于批量化的商品进行外协加工外，他们会采用承包或满足生产线的方式与工厂进行合作。让生产工厂的某条生产线单一加工服装企业的商品，在确保订单稳定的前提下，能够更好的使商品的质量及制造工期得到保证。

终端灵活

如前所述，通过传统的商品研发及生产方式而产出的商品无法得到良好的市场反馈，往往以价格竞争为主。同时，企业为了获得更多的市场份额及占有率，会加大在低端区域设立终端的数量，在新品更新款式的数量少且过慢的前提之下，同样也使得单款商品销售周期过长，让消费者的关注度变弱。同时，终端店铺的商品规划能力与顾客的需求的调节能力不够准确，也让商品形成了“全面开花”、店店皆有现象，让商品的周转形式及调控存在更多的不合理因素。

“买手制”的终端商品管理首要性在于根据区域性的消费特征及消费需求进行商品开发，因此在商品上市之时，即会依据该商品的合理销售区域进行下发。同时，商品的周转形式及调控，多以店铺对店铺的点对点形式展开，避免商品在店铺与企业之间的交叉转移，即节省了商品周转周期，也方便了不同区域店铺的商品调配。

而在在既有模式下，畅销商品再研发少而又少，—方面来源于订货制的操作方法与周期限制，同时也受到销售期内资金占比较大，无力进行新的商品资金投入；既有商品面料的存货状况不确定，工厂生产排期不确定，终端销售能力有限以及对库存处理能力担忧等问题的困扰，商品同期再研发的工作充满了不确定性。

“买手制”在研发之初即会根据不同的团队进行独立的商品开发，因此，对于畅销商品的后续款式支持，能够作到源源不断。而在面料应用及生产工期的安排方面则通过初期批量采购及定点生产线的设置，使得生产期限及商品上市预期得到保证。