浅析如何做好国有企业内控管理工作

任晓伟

长庆油田长庆实业集团有限公司 陕西 西安 710016

浅析如何做好国有企业内控管理工作

任晓伟

长庆油田长庆实业集团有限公司 陕西 西安 710016

内部控制作为完善的企业风险管理体系已得到广泛的实践和认可,也是油田公司对长实集团的重要工作要求。本文从对内控理论的解读入手,对长实集团的内控实践工作进行了提炼,廓清认识上的误区,为内控工作的改进提供了思路。

内控理论 内控体系 内控建设

1 、选题背景

长庆油田自2004年引入内控体系以来,经过多年的建设和运行,已形成了完善的内部控制体系,通过推行标准化的业务流程,实施多批次、高频率、大规模的审计测试,全面提高了各级管理人员的规范意识和岗位员工的工作责任心,切实发挥了对企业管理水平和业务风险控制能力的提升作用。

长实集团的内控工作于2008年底正式启动,一年来,我们围绕内控体系的建设和监督执行做了很多工作,搭建了自己的体系框架,岗位员工对内控工作也形成了初步的认识。但无论从体系的完整性还是从执行的有效性方面,我们都还有很多工作要做,尤其实在执行方面,通过与各采油厂的比较,存在的差距是十分明显的。

要提高长实集团的内控工作水平,切实发挥内控对企业各类管理的规范和促进作用,就要首先提升内控管理人员对内控工作的理解,充分掌握内控工作的内涵和工作方法。因此,本文的目的并不是追求理论创新,而是体现为内控管理人员对内控理论的学习体会以及对自身工作的反思和设想,以求能为提升长实集团的内控工作水平提供一点建设思路。

2 、内控理论的解读

2.1 内部控制的概念

对内部控制的关注最初源自企业自身对规范化管理和股东掌握企业运营的准确信息的需要。2001年末美国安然、世通等一系列大公司爆出财务丑闻后,美国国会于2002年通过了《萨班斯-奥克斯利法案》,并由反对虚假财务报告委员会（简称COSO委员会）发布的了"COSO内部控制框架"得到最广泛的认可,也成为美国证券市场上市企业必须遵循的基本制度。根据COSO委员会的定义,内部控制是受企业董事会、管理层和其他职员共同作用,为实现经营效果性和效率性、财务报告的可靠性以及对适用的法律、法规的遵循性等目标提供合理保证的一种过程。内部控制的理论在全世界范围内得到广泛认可和推广后,已逐渐延伸了原先的目的,并大大拓展了概念和范围。从企业管理的角度,内控管理被广为接受的概念是:内部控制是企业为经营目标的实现,通过制定一系列的制度、程序和方法,实现对风险的事前防范、事中控制和事后监督与纠正的动态管理过程和机制。

从广义的内部控制概念可以看出,内控已不仅仅局限于保证企业财务报表的真实性,而是成为企业全面风险管理的一个重要的方法和体系,渗透到企业运行的所有业务内容的各个环节。从中石油内控体系建设的目标也可清晰的体现这一理念,中石油将内控工作的目标设定为:一是建立企业内部控制体系,从而满足国内外法律法规的要求;二是建立企业内部控制体系,从而满足提升企业内部管理水平的自身需求;三是建立企业内部控制体系,有助于企业防范经营风险,提升国际竞争能力。由此可见,中油集团对内控体系的定位已不是对外部法规要求的被动接受,而是视作提升企业管理水平的内在要求,这也正是长庆油田要求在未上市单位推广内控体系的出发点。

2.2 内部控制的基本作用

各类文献对内部控制管理在企业中的作用做了大量的阐述,大多集中在对内部控制在业务管理层面的规范和制约方面,从内部控制在管理中的作用原理的角度可总结为:协调作用、制约作用、反映和监督作用、促进和激励作用以及预防和纠正作用五个方面,这样系统性的概括更有助于内控工作者从理论高度去理解内控作用的内在逻辑,有助于结合企业的实际情况,从各自的角度去对内控作用进行解读。

（1）协调作用。控制目标可以保证各单位的活动服务于企业整体目标,并对其进行全面的协调,以使各组成部分能够相互配合。控制目标是一个目标体系的概念,他包括但不限于企业的经营目标,由从企业的整体发展战略目标到具体业务操作细节的控制要求组成。对长实集团而言,首先是作为一个企业,他的总体目标应该由收入和利润构成,但作为一个原油生产企业,收入由产量和价格决定,而价格是个外部因素,因此我们的总体目标就是长期的产量,就是我们的50万吨、100万吨的战略目标。为了实现总体目标,我们需要一系列目标体系作为支撑,例如我们的分年度投资目标、资金使用的控制目标、各类预算的分解、各类成本的控制目标以及细化到各工作岗位的具体工作目标,从而形成一个金字塔结构的目标体系,只有各目标之间的协调统一才能确保总体目标的实现。

（2）制约作用。要使企业的各部分达到总体目标的协调,必须通过有效的措施使各部门按照既定的行动方案进行,也就是说必须限制和制止影响总目标实现的某些行为,既包括对察觉到的错误或舞弊行为采取及时和有效的措施并加以制止,也包括采取预防措施限制某些行为的发生。这里的制约作用体现在两个层面,一方面是目标体系之间的制约。企业的目标是有机协调的整体,那么在实施过程中就必然形成相互制约的关系,例如如果新建产能的投产目标不能及时实现就必然会影响到产量目标的实现,如果生产成本未能得到有效控制,在资金总量目标下就必然会影响投资目标的实施;另一方面体现在对执行层面的制约。通过对业务风险的定期评价,发现可能发生的行为,从而预先采取防范措施,通过对业务运行的测试,发现错误的行为加以禁止。

（3）反映和监督作用。内部控制发挥作用很多方面是靠信息的反映和监督来完成的。例如预算完成的好坏,各项控制指标执行情况等都必须通过及时、可靠的会计信息予以反映。通过反映和监督,能及时调整不利的行为,避免企业蒙受更大的损失,更重要的是通过反馈信息,有利于企业领导作出正确的决策并采取有效的措施。因此,信息的反馈和确保决策层对信息的准确掌握是内控的重要内容。

（4）促进和纠正作用。控制未必都是限制性的,不一定必须成为员工行为的束缚,而是要帮助企业实现既定目标。现代管理把控制看做是一种帮助和引导,而不仅仅是一种压制,控制是一种结合个人和企业目标,帮助员工达到各自目的的手段,所以控制还包括设计恰当的激励机制,使个人目标与企业目标更好的融合。体现在管理中就是赋予员工与岗位责任相应的权限,让员工体验价值实现感,设计良好的晋升机制,将岗位目标的实现程度和个人职业发展紧密结合起来。

（5）预防和纠正作用。控制分为预防控制和反馈控制两种类型。预防控制要求内部控制具有预见性,熟悉行为特点和业务执行中的控制点,采取预防性的措施使差错无法产生或者降低差错出现的可能性,比如我们要求许多也要经过必要的审核、一些不兼容岗位要进行适当的分离。同时内部控制体系还应该能够及时发现业务中的错误和舞弊行为,更重要的是能够及时纠正这些差错和行为。

3 、内部控制在长实集团的实践

长实集团的内控工作自2008年底启动自今已有一年时间,期间经历了5月份之前的体系建设和之后的执行阶段。从目前的运行情况来看,对企业运行发挥的作用十分有限,值得反思的地方很多。

3.1 内控工作中存在的问题

（1）内控建设基础薄弱。长实集团内控体系建设之初就面临由原先投资管理型机关向生产管理型机关的转变,各项业务都处于调整阶段,在内控建设最核心的环节——流程描述方面也就缺乏最基础性的依据。因此内控流程的描述只能是建立在对油田公司流程的模仿和设想上,经过半年多的运行和不断的调整还是存在诸多不完善和无法协调的问题。

（2）内控体系不完善。长实集团内控体系建设前期由于一直在等待机构职能调整到位,同时与内控处沟通不够充分,所以在体系建设中时间十分仓促,也由于我们对内控工作的认识不够深入,满足于完成内控处的相关要求,主动性工作不够,在组织形式上涉及面不够充分,也未能引起公司各个层面以及各部门的重视,因此体系文件难免出现结构上的缺陷和形式上与实际的脱节,主要表现在以下几点。

一是内控环境方面,内控环境的核心内容是完善的组织机构和岗位职责,清晰的权利和责任分配体系。到目前为止,我们的内控体系中还存在部分职能无法清晰界定的业务,各部门的岗位和职能设置也未得到清晰的梳理。

二是控制活动方面,首先是我们的业务管理制度上还存在很多缺项,部分业务仍处于无章可循或者现有的制度和实际运行已严重脱节的状态;其次,部分业务仍停留在所属单位层面,机关主管部门并没有切实发挥管理和控制作用;第三,还有部分业务仍处于无法清晰的界定主管部门,或者流程虽已制定但并未得到执行。

（3）内控宣贯不到位。对内控工作认识不够充分是长实集团内控管理中存在的突出问题,从公司领导到员工对内控都存在很多认识上的误区。就长实集团而言,内部控制对所有的员工都是一个新的课题,我们作为内控管理者也处于熟悉和深入的阶段,对内控宣传和培训的缺乏直接导致员工内控意识薄弱,内控执行浮于表面。

3.2 对内部控制认识上的误区

“内控要求”是我们内控中所听到的频率最高的词汇,但这恰恰是对内控工作最大的误解。严格意义上说,内控是一种管理方法,他为企业的管理体系搭建了一个框架,将企业的各类管理制度分门别类的进行归纳整理,用规范的内控语言加以表述,本身对企业的各类业务运行没有任何附加的要求,如果说内控有要求也是限于对内控工作本身的要求,体现在对内控体系建设的完善性、对内控执行情况监督的有效性、对错误行为纠正的及时性等方面。但我们实际工作中内控却表现为很多方面的要求,这是基于以下原因。

（1）管理体系的不完善。完整的内控体系从机构方面包括公司的治理结构到职能设置、岗位分配,从管理环境方面包括从职业道德、管理理念的宣贯到员工能力的培训和人力资源的管理,从业务方面包括从生产组织到经营管理的各个环节。这些都是基于完整科学的风险评估而形成的体系框架,例如内控的理念认为员工的企业职业道德和管理理念的认可程度将对企业相关制度和程序的执行力产生直接的影响,而在实际工作中,我们的员工缺乏这种层面的认识,把这类的工作当作是内控的要求,而没有认识到这应该是企业管理内在的要求,即使没有内控这些工作也是应该执行的。

（2）管理制度的缺失。虽然2008年底的制度修订工作对长实集团制度体系的完善起到了重大的促进作用,但不可否认的是我们在制度的更新上,在制度对业务运行的覆盖程度上还有较大的差距,而另一方面,我们的内控体系建设是按照油田公司相对完整的框架和要求进行的,这就在实际工作中表现为一些业务的缺乏应有的管理制度,但油田公司有相应的管理要求,我们在内控体系的宣贯过程中岗位员工会认为这是内控工作的要求,而没有意识到这是本应建立的管理制度。

（3）制度执行意识薄弱。有章不依、有规不循,工作中凭经验、凭惯例是实际工作中经常出现的问题,而这正是内控工作控制的重点,也是内控对具体工作的唯一要求,就是必须按照规章制度办事,但这也是企业管理最基本的准则,但由于问题通过内控的监督测试发现出来,岗位员工就片面的认为是内控的要求,而没有意识到他的行为是违背了企业的基本管理制度,这应是管理制度的要求。

3.3 长实集团内控工作的改进

基于上述问题,长实集团的内控体系还有很多基础性的工作需要完善,要切实发挥内部控制对企业管理的规范和促进作用,需要公司上下的共同努力。

（1）完善内控体系。内控体系的持续完善是内控管理者的基本职责,但同时需要公司各部门的积极配合。内控体系的独立性原则要求内控体系建设部门和监督执行部门必须进行分离,体系的构建要由各业务管理部门进行,而监督部门充分保持独立性才能确保监督的客观和有效。实际工作中,我们可能无法实现充分的独立性,但无论从保证管理上的专业性还是从保障执行的有效性来看,确保业务主管部门对体系建设的充分参与都是十分必要的。

（2）提高管理层对内控工作的认识。领导重视是内控工作能够顺利推进的前提和基础,而要让领导充分认识到内控工作的内涵和重要性需要两方面的共同努力。一方面需要领导自身加强内控知识的学习,强化内控执行意识,为员工树立执行流程、遵守制度的榜样和标杆。另一方面要求内控人员加强自身的业务能力,做出工作实效,让公司领导能够切实感受到内控对企业管理水平的提升,从而提升领导对内控工作的重视程度,努力促成内控工作的良性循环。

（3）提升员工的内控执行力。员工内控执行力的提升有赖于深入的开展内控宣传和培训工作,强化员工的内控意识;有赖于形成有效的内控激励机制,让内控执行成为员工的内在动力;有赖于建立完善的内控监督考核机制,让内控成为日常管理制度的一部分。

一是要注重宣传的多样性和培训的全面性。宣传的多样性是指不仅要注重通过公司网站、宣传栏等形式进行内控知识的宣传,而且要通过会议、文件等形式对公司内控体系执行的情况进行通报,让员工充分掌握内控工作动态,并积极参与到内控管理的进程中来。培训全面性要求培训工作要覆盖公司全体员工,要针对从公司领导到基层员工构建立体的培训体系,确保所有员工能从实际工作出发加深对内控的理解。

二是引导和帮助员工自觉的执行内控制度。激励不等于是奖励,有效的激励机制更重要的是调动员工内在的积极性,可以通过清晰和完善的业务流程让日常工作更加简化和顺畅,提高员工内控的主动性;通过严格的内控制度执行,赋予员工与岗位责任相应的权限,让员工体验价值实现感,增强员工内控的积极性;通过将内控考核指标纳入员工业绩考核体系,将岗位目标的实现程度和个人职业发展紧密结合起来,加大员工内控的激励性。

三是完善内控监督体系,明确各部门的内控责任。内控测试是监督工作的主要形式,通过与各部门内控兼职人员的日常沟通、各部门内部月度测试、长实集团季度测试以及内控部门的随机测试等形式,着力构建多层次的监督体系,借助多批次、高频率的测试工作,确保内控体系的有效执行。

长实集团作为综合性的集团公司,在管理的广度与深度上和采油单位相比都更为复杂,对管理和风险控制的要求也更加严格,所以建立内控这样严密的风险管理制度也就显得更为重要。但内控的执行依赖于公司上下对内控的认识,依赖于岗位人员的内控意识,依赖于内控的监督考核力度,积极主动、谨慎务实应该是长实集团进一步提升内控工作的基本原则。

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