如皋市人民医院绩效管理改革的实践与体会

朱小平 朱银圣 吴晓榕 赵晓琴 陶慧静 周凯莉

如皋市人民医院绩效管理改革的实践与体会

朱小平①朱银圣①吴晓榕①赵晓琴①陶慧静①周凯莉①

文章分析如皋市人民医院在绩效管理中曾经存在的问题，结合该院在引入以工作量为核心的RBRVS(以资源为基础的相对价值比率)评估系统的实践经验，探讨符合新医改精神的公立医院绩效管理方法和模式，并分享实践中的一些心得与体会。

公立医院 绩效管理 心得体会

公立医院综合改革是新医改的重要内容，新医改背景下的绩效管理更是受到社会各界广泛关注。绩效管理是医院经营管理的重要内容，它是控制医院成本、提升医疗质量、提高医院经济效益和社会效益、提高患者满意度的有效管理形式。充分发挥绩效考核的杠杆作用，对促进医院健康可持续发展具有战略性意义。

1 收支结余考核方案的不足

随着社会经济水平的不断发展，医疗改革的不断深入，公立医院传统的“大收减大支”式的绩效管理已不能适应现代医院发展的管理需求。

1.1 医疗收入总量增长过快 医疗保险支付面临困境 以收支结余为主要考核指标的导向，使得科室过度关注经济总量，费用总额远远超过医疗保险核定的支付限额，严重影响医院的经济运行。

1.2 核算体系不能反映医护人员实际劳动价值 原方案不能反映医护人员劳动强度、技术难度、风险程度等，无法反映科室(岗位)实际劳动差异。

1.3 临床科室医护不分 考核指标缺乏针对性 未能发挥绩效考核的导向和杠杆作用。

1.4 成本管控方式粗放 没有根据科室自主管理力度大小分类，科室管控的自觉性和积极性不高，浪费现象不同程度存在。

此外，老方案考核周期过长，时效性不强，二次分配不完善等问题也亟待解决。由此可见，无论是公立医院综合改革和医院自身发展的要求，还是医保结算政策对医院的经济束缚，抑或是广大职工对现行方案的普遍呼声，都要求我们对老方案进行修订。希望通过绩效考核这一杠杆，来撬动和推进我院的内部运行机制改革，激励全院职工的积极性和创造性，切实提升我院的综合实力。

2 绩效改革方案修订过程

2.1 广泛调研 确定基准 对省内几家大型医院进行实地观摩考察，了解成功案例的考核架构、软件运用以及实施效果，并召开办公会专题讨论修订工作，提出以工作量考核为基础，以质量控制为重点，将工作数量、工作质量、风险程度、技术难度、医德医风、患者满意度等纳入考核范围，缩短考核周期(由每季变为每月)，实施综合评价的总体要求。经综合比较、反复权衡，最终决定选择某医院管理有限公司作为咨询单位。该公司绩效考核软件实施医、护、技分开核算，跳出“大收减大支”的传统核算模式，体现医护人员劳动的技术难度和风险程度，与我院确定的改革思路总体契合。

2.2 结合实际 初定框架 成立由医院决策层参与的方案修订小组，依据医院各科室的实际情况，导入信息系统，在此基础上建立考核架构，初步设定计算公式及调整系统参数。然后，根据医院各科室的实际数据进行反复测算调整，并及时由考核办向院长办公会通报。经过数十个版本的平行测试，形成新版绩效考核系统的初步框架，并在院长办公会对新版绩效方案的总体设计原则、框架设置、模拟结果及相关事项进行了讨论并形成方案雏形。

2.3 交流互动 统一认识 在方案修订过程中，医院特别强调上下联动、统一观念。修订工作小组多次对中层干部和职工代表进行交流访谈和讲解培训，将修订的目的、意义、框架等层层渗透，将全员的思想统一到支持、参与方案的改革修订上来。同时，考核办及时与各科主任、护士长就方案框架、核算办法、实测数据进行面对面的交流，征询意见建议，加强互动、集思广益。形成修订方案讨论稿提交职代会审议通过。

3 新方案的主要做法

3.1 以工作量为基础 引入工具量化 修订后的绩效考核系统以工作量量化考核为核心，重构成本管控体系，建立成本核算与监控平台，将医护人员的劳动进行量化，结合信息化建设，反映各岗位人员实际工作贡献。根据医院员工工作岗位和工作性质的不同划分为医疗、护理、医技3个不同的序列进行测算。(1)用关键绩效指标(KPI)分析工作所需的技术、时间、风险程度、消耗的资源与成本、结果质量等，用RBRVS建立绩效点值分配模型。(2)采用护理时数量化护理人员的间接工作量。(3)引入ICD-10以区别疾病严重程度。三大工具的引入使得绩效核算更加精细，从而达到核算结果反映技术难度、劳动强度、风险程度的目的。

3.2 调整考核指标 策应改革导向 新方案中，我们对原有考核指标进行重新调整和全新构建，明确了权重及计分方法。在医疗序列中，设计了一级指标6个、二级指标26个，突出了对“医疗质量与安全”的考核(权重为55)。新的考核指标体系包含科室管理、患者安全、效率控费、患者满意度等方面，真正体现了公益性质，遵循了公立医院改革的基本导向。

3.3 界定成本类别 促进有效管控 新方案特别强调了成本管控意识，医院根据实际情况，将成本分为可计价材料和不可控成本，并制定了不同的挂钩比例，科室使用可计价材料越多，挂钩比例越小；不可控成本越多，挂钩比例越大。通过界定成本类别，促进科室内部加强成本管控意识，合理有效利用资源，厉行节约，精细管理。

3.4 制定指导意见 强化科内考核 医院根据实际情况，制定“二次分配指导意见”，各科室以“二次分配指导意见”为原则，制定科室二次分配方案。医院每月向科室提供本科室的工作量清单，科室按二次分配方案发放到人，有效避免科室二次分配中可能存在的平均主义的现象，有效调动全体人员的工作积极性。

4 体会

绩效考核方案修订工作是策应国家深化医药卫生体制改革的必然之举，是推进医院科学发展的必由之路。目前，我院新的绩效考核方案运转还处于试水、磨合阶段，现简单谈一谈心得和体会。

4.1 把握导向 坚持原则 绩效方案修订“牵一发而动全身”，因此坚持方案修订导向非常重要。在实际操作中，我们始终坚持贯彻公立医院综合改革的要求，努力做到在多劳多得、优绩优酬，效率优先、兼顾公平的基础上，向效率、贡献倾斜，向风险责任、技术难度倾斜，合理拉开差距。强化了实际工作和考核结果的精细对接，让医护人员有据可依，充分调动积极性和主动性。

4.2 高度重视 统一认识 将绩效方案修订列为医院工作重点，全院上下高度重视，在广泛调研、充分论证的基础上建立核算模型，多次召开专题会议讨论研究，在医院管理层中统一思想，形成共识。各职能科室齐心合力，通力合作，保证各项具体工作顺利推进。

4.3 充分沟通 全员参与 绩效方案改版受影响最广泛的层面为一线人员，我们深入临床倾听声音，将合理化、建设性意见纳入到新方案中来。同时，通过专题培训会、中层干部、工会会议等各种渠道，将绩效方案改版的最终目的及意义向广大职工进行宣传，把全员的思想统一到发挥考核杠杆作用，推动医院科学发展上来。

4.4 面对现实 实事求是 修订过程中也出现了一些基本架构无法解决的问题。我们面对现实，通过集体研究进行调整，给予如脑外科、胸外科、儿科等一定的倾斜扶持。对少数工作内容特殊的科室进行个性化的方法设计。方案运行初期，出现了许多细节问题，医院加强与临床医护人员的沟通，拟在试运行半年后进行评估和调整，确保稳步推进。

·本文编校 朱 毅·

2015-05-04)

①如皋市人民医院 如皋市 226500