加强临床重点专科建设 促进医院可持续发展

叶传禹

近年来，我院积极响应卫生行政主管部门的号召，大力开展“深化医院内涵质量”的活动，以临床重点专科建设为抓手，不断创新管理举措，注重从源头入手，建立健全了医院优势临床学科建设行动方案、临床重点专科发展规划、临床重点专科科室自评表、医疗技术临床应用管理规定和医疗技术准入分级管理制度等管理机制，不断提升医院的核心竞争力，推动医院稳步发展［1］。

1 建立健全管理制度、明确责任分工、强化指导功能是加强重点学科建设的有力保障

1．1 医院党政领导班子高度重视临床重点专科的建设 医院成立了由院长为组长的优势临床学科建设领导小组，并由业务副院长重点负责临床重点专科建设;医务处全面负责临床重点专科建设工作，根据上级主管部门的总体部署和医院中长期发展规划，科学制定临床重点专科建设计划和管理措施并组织实施，检查监督各学科的工作，定期召开会议研究解决临床重点专科建设工作中存在的主要问题;各专科成立由学科带头人任组长的临床重点专科建设小组，负责本专科建设的日常工作，建立切实可行的管理机制，逐步形成了医院—职能部门—业务科室的三级管理体系。

1．2 进一步细化医院绩效考核体系 把绩效考核与加强临床重点科室的管理紧密结合 首先，在学科的科研建设发展现状的基础上，制定科室绩效考核指标的目标和标准，并通过管理者与员工的不断沟通，对学科的工作目标和标准达成一致意见，形成绩效契约。其次，学科按照绩效计划开展工作，管理者对学科成员和学科的整体绩效进行评估，根据实际情况对绩效计划进行调整。主要包括三个方面:绩效制度、持续的沟通、收集信息。再次，必须要向被评估者反馈评估情况，让其了解自己的绩效状况，并将管理者的期望传递给被评估者，这些都需要通过绩效反馈进行沟通。最后，采用定量分析的方法对绩效进行评估，以考核周期内的各项指标实际水平，对照学科绩效管理实施前的建设成效水平进行比较。通过对临床重点专科科室的工作量化、绩效评估和结果反馈等政策，激发科室人员的工作积极性，促进科室医疗质量和管理绩效的提高。

2 注重人才培养与打造创新管理团队

学科建设成功的关键是拥有一个在本学科学术造诣高、有一定影响和被国内外同行认可的学科带头人，还要有一支结构合理、素质优良、充满活力、德才兼备、精干高效、相对稳定、团结战斗、联合作战的学科梯队。随着现代医学的快速发展，医学科研和技术创新已再是个人行为，因此，必须培养横向联系、多方配合、讲求协作的人才团队。

我院实行“以海纳百川的胸怀引进人才、以技高一筹的方法培养人才、以知人善任的手段用好人才、凭因势利导的机制激励人才”的人才战略，建立绩效评估标准，创造宽松的环境，真正做到留住人才、吸引人才、用好人才。获得江苏省双创人才1名、姑苏卫生领军人才4名、重点人才11名，推荐苏大东吴名医培养计划人才6名，获批3名;1人获批国家留学基金资助项目。

此外，我院“兰青劳模创新工作室”被苏州市总工会、苏州市劳模协会命名为第二批“苏州市劳模创新工作室”。通过以“劳模工作室”为平台，用劳模精神带动和引领职工注重创新、乐于奉献、多做贡献。以劳模创新工作室为示范，激励职工为医院发展创新创效;以劳模创新工作室为基地，提升职工队伍技术技能水平;以劳模创新工作室为载体，提高职工自主创新力和凝聚力;通过劳模创新工作室的辐射带动作用，激励从业人员争当八个表率，争做文明员工，为实现医院“整体改善、全面进步、面向未来、快速提升”的目标注入强大的精神动力，为我院临床重点科室的团队建设起到良好的示范。

3 以三甲医院评审为契机 深化临床重点专科的内涵

3．1 “质量、成本、满意度、执行力和可持续科学发展”的核心价值观成为全员共同的发展理念 2010年，为提升我院内涵质量水平促进医疗、教学、科研全面协调发展，我院深入开展以“内涵质量年建设活动年”为主题的活动，通过病案管理比赛、医疗基本技能竞赛、教学查房比赛、青年药师优质服务竞赛、全院医疗安全与医疗质量竞赛等多种形式的活动，加强了医院的各项核心制度建设，为医院及科室的进一步发展打下坚实的基础。

3．2 深化医院改革和创新 2011年，我院以三甲医院评审为契机以“人无我有，人有我精，人精我特”的学科建设理念，对照《江苏省医院评审规范》《江苏省医院评审细则》等文件，根据重点科室的要求进行自查，找出临床重点专科建设中存在的不足。医院成立优势学科群、出台《苏州大学附属第二医院优势临床学科建设行动方案》、申请3 000万元经费、申请学科建设所需的仪器设备，从技术力量、经费保障和仪器设备多个方面重点支持，采取倾斜支持优势学科和大力扶持基础薄弱学科相结合的办法，提高临床重点专科建设的整体水平。

3．3 夯实医院及科室的内涵质量 2012年，通过新一轮的“三甲”医院评审，通过提高医疗技术水平，突出我院扩大专业技术的学术影响度和社会知晓度，为临床重点科室的评审创造了良好的条件。这一年，我院神经外科、神经内科、普外科通过原江苏省卫生厅的评审，成为江苏省省级临床重点专科，全院的市级、省级临床重点专科数增至14个。同时，全院获得各级各类科研项目立项共82项，其中国家自然基金19项、江苏省自然基金及社会发展项目6项、省高校自然基金项目3项。获各级各类奖项38项，其中国防科技奖三等奖1项、中核集团科技奖3项、江苏省科技进步奖1项、江苏省卫生厅科技引进奖7项。

4 通过临床路径的实施进一步推动临床重点专科建设

我院于2009年底开展临床路径工作，成立了临床路径管理管理委员会、临床路径指导评价小组、临床路径科室实施小组等组织网络体系。根据原卫生部《关于开展临床路径管理试点工作的通知》《临床路径管理指导原则(试行)》及省卫计委相关要求，我院对相关病种进行回顾性的统计分析，深入了解病种的分布、费用构成，从病人的住院天数、用药、治疗项目、手术项目等方面进行测算，选定合适的病种，后在普外科(乳腺癌、结节性甲状腺肿)、骨科(股骨干骨折、颈椎病、腰椎间盘突出症)等准备申报临床重点专科的科室中选定病种作为试点开始实施。

通过不断的摸索和总结，我院临床路径工作一方面加强了医务人员的质量管理理念，使诊疗服务行为更加规范和有计划性。另一方面，控制了不合理的医疗费用，有效地降低医疗成本和有效运用资源，医疗质量和医疗安全得到保障，门急诊人数由2009年的100万人次上升至151万人次，床位使用率由2009年85%增加至91%，平均住院日由2009年的12天降至8．6天，医疗不良事件差错率由2009年0．02%下降至0．01%，平均住院费用等指标也是总体下降。更重要的是，随着持续优化临床路径，提高医疗服务的社会效益和经济效益的措施已经由原来的单点突破向现代综合配套转变:加强了重点平台科室建设、手术室高效管理、制定人员培养计划、信息技术的有力支撑和配套、科学合理的绩效管理、鼓励和推广新技术、新方法［2］。这些都为科室步入临床重点科室提供了必要的准备条件。

5 推进“智慧医院”建设 加强品质管理 进一步提升临床重点专科的综合实力

5．1 强化以人为本的理念 结合医院的文化，使医院各个系统与人生核心价值观紧密联系，借鉴目前中外医院管理的经验和教训，进行理论研究和实证研究，形成完整的智慧医院管理体系，构建完善的医院文化，为临床重点专科的发展提供有力的支持，培养和保持医院核心竞争力。一是以病人为中心，强化医院文化中的人文意识;二是建立起全面支持医、教、研、管的知识管理系统，实现决策支持;三是以一体化建设为指导，建设全面性、整体性的信息平台。

5．2 健全医疗质量管理体系 引入美国医疗机构评审国际联合委员会(Joint Commission International，JCI)医院评审理念并结合我国医院等级评审要求进行标准化建设，医院设立医疗质量管理组织，将传统的职能型金字塔式结构转向扁平化，使组织战略有了落实和支撑，形成了具体的工作计划和执行措施。通过组织专家进行全面内审督查，通过系统性满意度调查，以第三方视角更加客观、直接地发现、分析、汇总临床重点专科建设中遇到的问题，提出解决建议供医院管理者参考，为品质管理委员会决策提供依据。通过品质策划横向协调职能部门，实现了医院品质内容的归口管理，提高了医院品质管理的适宜性和有效性［3］，确保临床重点专科建设工作有计划、有步骤的实施。

目前，我院放射医学、内科学(血液病)、外科学(骨外)3个专业进入国家重点学科;神经内科等8个科室荣获中核集团临床重点学科;神经外科、神经内科、普外科荣获江苏省临床重点专科;心血管内科、血管外科、医学影像科、麻醉科、整形美容外科等11个科室荣获苏州市临床重点专科。

近5年来我院通过不断努力和发展，深切体会到，学科建设是医院建设的重要组成部分，其内涵十分丰富，并且在不断变化和发展中，是一项长期而系统的工程;随着科学技术的快速发展，医院学科建设面临着重大机遇和严峻挑战，加强临床重点专科建设，建设一批高质量、有特色的优势学科，对加快医院医疗、教学、科研工作上水平、上档次，提升医院的核心竞争力，推动医院持续、健康发展具有十分重要的现实和长远意义;只有不断加强学科建设，才能保障在激烈的医疗市场竞争中赢得主动，才能满足人民群众对健康的日益需求;只有增强医院综合实力，提升对外形象，增加社会的认可，才能使医院学科建设步入良性发展轨道。

1 刘永耀，以临床重点专科建设为抓手推动医院稳步发展［J］．现代医院管理，2013，10(11):8 －9．

2 赵亮．临床路径实施与应用效果探讨［J］．中华医院管理杂志，2010，26(7):497．

3 孙蓉蓉，韩光曙．三级医院医疗质量管理组织结构的讨论［J］．江苏卫生事业管理，2011，22(3):42 －43．