谁是D20?

王成港

今年以来，一系列利好政策似乎并没有真正惠及车市，进入第四季度，车市后继乏力迹象越发明显，多个品牌库存连续数月超过警戒线，部分经销商由于资金链吃紧已停止进货，受此影响盈利状况堪忧，业内甚至有预测，今年或将再现2012年经销商群体的大面积亏损。

尽管外部环境不容乐观，但并非所有经销商今年都遭遇业绩下滑，比如广州汽车集团商贸有限公司已表现出逆势上扬的势头，超额完成全年销售任务已无悬念。

这一业绩的取得得益于广汽商贸两年前做出的提升精细化管理的决策，其中一个名为D20的管理项目起到了关键性作用。广汽商贸主要经营广汽集团旗下包括合资及自主的全系品牌，目前在全国拥有31家店。虽是广汽集团全资子公司，但出于为整车厂收集市场信息，以制定营销及市场策略、商务政策等职责，在日常经营中不仅没有享受特殊待遇，反而要在相同竞争环境下，接受比其他体系内经销商更为苛刻的要求和更多的考验，这就迫使其更加关注管理的深耕细作。

2011年底，在经历过一轮市场井喷后，这家公司预感如果一味依靠市场粗放式增长和品牌的资源优势，无法应对即将到来的销售趋缓及由此而来的竞争加剧的挑战。2012年起，广汽商贸启动大区管理制，并选择在限购后销量一落千丈的北京进行试点，为适应全新的管理架构，它同时做出全面导入信息化管理方式的决定，并从美国挖来从事经销商信息化咨询服务的专业人才，负责公司的信息管理建设。

彼时，国内覆盖经销商全业务链的信息管理系统几乎空白，而且由于国内经销商多受制于厂家限制，在管理方面存在一定惯性和保守性，进行管理体系全面革新势必要冒不小风险。

当时市场急转直下，大多数经销商都不敢轻举妄动，广汽商贸则准备自己开发信息系统。恰巧，全球经销商管理系统提供商ADP刚将其运行多年并积累丰富经验的经销商管理咨询项目D20引入中国。这项旨在提升经销商的整体运营和盈利能力的服务，在北美及欧洲数千家经销商得以应用，并获得认可。

D20与广汽商贸计划自行开发的信息系统从指标体系到达成目标都不谋而合，后者因此成为D20在中国首家吃螃蟹的企业，它希望以此搭建汽车从生到死的营销闭环，打通企业内部各经营板块以及各家店的管理障碍，并有效提升汽车销售全面质量管理（TQM）的成果。

D20项目最初引入国内时，对于管理的改善重点是放在财务领域，广汽商贸在实践中对其进行了延伸和扩展，将更多经营指标纳入进来。在选择D20项目的20家经销商成员时，既有售后收益较高的经销店，也包括各项经营指标排名靠后的经销店。在月度、季度会议上，20家店通过对各自经营指标的反复比对，寻找差距，分享和总结经验，弥补不足。

过去，每到岁末年初盘点时，面对各家店相差悬殊的经营指标往往无所适从，不知该从哪入手加以改善，如今通过D20将每家店的每项经营指标予以细化，落实到每一天、每个部门、每个人，并使用统一的指标予以考察。

经过两年的实践，广汽商贸已将其内化成一套管理体系，并推及到旗下各店及员工。广汽商贸的厂家背景又让其承担了反哺厂家的职责，如今广汽商贸已成立培训中心，计划将这套管理体系推广至广汽集团各个品牌，而今D20也不再是针对店与店的管理提升项目，同时也是针对销售顾问，甚至未来还包括售后顾问的员工培训。

广汽商贸在D20的帮助下，针对分散在全国的31家店规范了统一的管理标准和语言，例如财务结算方式和流程，同时着重对各项KPI指标进行持续改善，这一切正如在生产环节导入TQM必须具有标准语言，否则无法实施。其2013年的经营业绩也有了从量变到质变的迹象，全年销量增长24%、收入增长16%、利润增长多达180%；广汽集团旗下5个品牌的销售店累计1600多家，广汽商贸占据其中的2.2%，但其销量却占据整个集团的4.3%。endprint