浅谈电商之道

□吕征

浅谈电商之道

□吕征

电商的本质在于营销之道,互联网只是其实现销售的手段、途径。本文就“电商”的“电”与“商”进行分析，阐述作者对电商的认识。

电商；互联网企业；营销

人们越来越能够理解：电商重要的不是互联网，而是通过互联网进一步回归商业的本质，最终留下来的终将是那些更懂这门生意的本质的企业，而非更懂互联网的企业。

韩都衣舍创立于2008年，总部在济南，淘品牌，品牌定位“韩风快时尚”，致力为都市年轻时尚人群提供最时尚、最流行的服饰。目前集团旗下拥有14个子品牌，以“款式多、更新快、性价比高”为特色，深受顾客喜爱，被誉为“韩风时尚专家”。

韩都衣舍从2008年开始创业，2014年的销售额是15亿元。刚刚过去的2014年对韩都衣舍是难忘的。15亿元的年销售额对传统企业来说算不了什么，但在电商领域，赵迎光和他的韩都衣舍就是雷军和小米。考虑到成长性，韩都不容小觑。

这里特别介绍一下韩都小组制

韩都衣舍小组制=买手（选款师）+视觉人员+运营人员。赵迎光给每个小组以予高度的自治权，款式选择、定价、生产量、促销全都由小组自己决定，小组提成根据公式计算：（销售额-费用）伊毛利率伊提成系数伊库存周转息率。

赵迎光说，小组制之前，是他自己睡不着觉;小组制之后，每天公布排名，小组睡不着觉了。2014年，韩都衣舍共有267个小组，女装推出2万款新品，全公司推出3万款新品;相较而言，Zara是18000款。赵迎光说，小组制是公司的发动机。

同时，小组制可以做到大的共性与小的个性结合，所有非标准化环节，如产品的选款、页面制作、打折促销，全部由小组来做;标准化环节，如客服、市场推广、物流、市场、摄影等等，统称公务部门，由公司来做;再加上人资、财务、行政部门等，即组织架构的三级管理。

也就是说：所有非标准化都由小组来做;所有标准化都由企业来做。

具体到小组制，它为什么能运转成功？我们当然容易说，其一是跟消费者之间的零沟通成本，其二是基于大数据的精确算法匹配，但是，以前的人就不做消费者沟通了吗？就不做统计了吗？同时这答非所问，因为用不用小组制，都有这两点优势。实际上，小组制是最基本的：提成制+排名法，一点都不神奇。

实际上，任何优秀的企业都不会漠视市场的力量，总是希望能够敏锐地感知到市场的最新动向。1998年的《华为基本法》：通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。但理想照进现实并不容易。

华为早在1994年，就自己做了一套销售人员的奖金制度，把销售业绩定为发放奖金的主要依据。这一大的逻辑跟韩都衣舍的小组制，几乎如出一辙。但问题马上就显现出来。按照此制度，当时华为在乌鲁木齐的一位销售人员可以拿到20多万，因为市场状况不错，业绩确实很好;而一个在上海的销售人员的奖金算下来，还不到1万元，因为那时华为还没正式打入上海市场，业绩自然也不会漂亮，但他确实为开拓市场做了很多努力，而且从能力和贡献上看，两位销售人员并无太大差别，这么分奖金显然是不合理的。

所以华为很快意识到了内部管理的复杂性，并在咨询公司的帮助下，形成了一揽子的解决方案，构建起职位描述、任职资格、绩效考核、素质模型、劳动态度评估等五套系统，而且大多评价结果都与薪酬挂钩，其对应关系是：以职位价值定工资，以任职资格定晋升，以工作绩效定奖金，关键绩效考核指标与战略分解相一致，劳动态度评估与文化、价值观相一致。这才总算解决了相对公平的问题。

韩都到底是怎么运作的？重要不是小组制，而是小组制背后的管理能力，按照我的理解有三条线：

按照成长性和品牌规模划分，设置了两个委员会，品牌规划组负责“从无到有”;运营管理组负责“从小到大”。公司倾向性从“抓大放小”到“抓小放大”。

按照功能划分，产品系由副总刘军光负责，营销系由赵迎光负责。题外话：合伙人团队特别优秀。

由企划部提供专业支持，企划部100多人，按照我的理解，企划部主要负责两件事：其一是结构（产品结构、产品组合），其二是节奏（销售周期、季节性、产品生命周期）。可以说，如果没有企划部的有效控制，小组制策动的数万款产品下单，纯粹找死。

这就是我们所面对的“环境的进化”：互联网（尤其电商）领域的创业创新创富，在度过最初的兴奋期之后，已逐渐进入实质阶段，整个行业重新回归理性。

（作者单位：天津财经大学）

[1]刘枫.我国电子商务发展前景分析[J].法制与社会, 2007(3)

[2]滕秀荣.论电子商务发展前景[J].商场现代化, 2006(8)

[3]卞金定.浅析电子商务的发展前景[J].科技资讯, 2012(8)

1004-7026（2015）03-0078-02中国图书分类号：F724

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