互联网经济“新常态”下传统国有企业人力资源转型研究

鞠 磊,胡 琳

( 1.山东省商业集团有限公司，山东 济南 250014；2.临朐县发展和改革局，山东 临朐 262600 )

互联网经济“新常态”下传统国有企业人力资源转型研究

鞠 磊1,胡 琳2

( 1.山东省商业集团有限公司，山东 济南 250014；2.临朐县发展和改革局，山东 临朐 262600 )

互联网极大改变原有的经济发展模式，传统国有企业要生存，面对国内经济“新常态”，“互联网+”的新要求，就必须进行转型改革，其中人力资源改革又是其中的核心环节。通过对当前人力资源“新常态”的分析，对照当前国有企业人力资源工作存在的一些问题，提出国企改革中人力资源的改革建议。

人力资源；新常态；国企转型

互联网改变了经济发展模式，创造了新的生活方式，中国经济搭上互联网这班高铁后，经济总量和规模都实现了突飞猛进的发展，增长模式逐步由“中国制造”向“中国智造”转变。但受全球经济形势影响，又呈现出了中国特色的“新常态”，告别了高速增长模式，回归到了中速的正常增长时代，但鉴于中国的经济规模，增长的绝对量仍然可观，更重要的是国内经济结构已经优化合理，服务和贸易等第三产业逐步增长，消费在经济结构中逐步占据主体地位，经济增长方式由过去的要素和投资增长驱动模式转变为创新驱动模式。在新常态经济模式下，人力资源市场也呈现出了新的特点，企业要适应市场发展，实现转型升级，就需要及时了解掌握人力资源呈现的新特征新需求，引进并运用好专业技术人才，提升核心竞争力，增强企业的生存能力。

一、互联网经济下人力资源的“新常态”

在经济“新常态”的背景下，人力资源呈现多样性、流动性、潜力资本“新常态”。

(一)人力资源呈现多样性结构

一是高层次专业人才占比逐步增加。高层专业人才的经营、研发和设计成果对企业整体的绩效和成败影响越来越大，而且由于受到系统教育，知识多、思维新、目标追求和价值观多元，使得特立独行成为重要特征。

二是新生代员工逐步改变着职场规则。新生代员工由于生长的物质环境和社会环境的不同，形成了新的价值观念体系和行为准则，这些方式和准则与传统的差异较大，有些甚至是相对立的。“80后”进入职场就与前辈形成了鲜明对比，当前90后逐渐成为职场大军，更多的“看不懂”和“不可理喻”的想法直接改变着人力资源规则。

三是员工的国际化比例逐步增高。在开放的大趋势下，企业国际化的进程将明显加快，企业产品或服务要走出国，或者引进国外先进的经营管理，不可避免的有外国人和海归人才进入到企业中就业。

(二)人力资源的规模流动增强

过去从业人员流动主要是农民工在产业发达和不发达区域之间流动，公职和国企员工由于稳定有保障，流动率相对较低。近年来，人才流动性逐渐增加，未来高流动性将成为常态。

一是社会保障福利制度逐步完善，体制内优势不再明显。当前随着国家不断提高社会保障福利，深化经济体制改革，推进政府职能转变，出台了一系列的政策制度规范公职人员的权利利益，对国企央企薪酬进行改革，事业单位全面推进分类改革，提倡自主创业发展，将会有更多的人离开体制，到更为广阔的市场去作为。

二是产业的起落和兴衰加剧，造成人才的流动增强。传统产业的衰亡，新产业的兴起，技术的变革和创新，企业进行技术改造升级，将制造变为智造，工业4.0、物联网、互联网等新产业兴起，将会使产业间和企业间人才流动增加。面对迅速变化的外部环境，企业必须进行灵活的战略和组织调整与变革，企业会主动淘汰不适应新战略的员工。

三是新生代员工主动性跳槽率增加。目前“80、90后”多为独生子女，家庭条件较好，而且劳动法对劳动者是强保护，失业、养老、医疗、低保各种保障一应俱全，受到“体验至上”，“无理由退货”等思潮影响，导致跳槽率很高，很多人跳槽并非理性，毫无理由，毫无征兆就跳了，成为不可预测的人员不正常流动。

(三)人力资源潜力成为核心资本

一是创新驱动导致对经验的要求降低。在过去以生产要素为主要驱动的增长模式下，对人力资源的要求主要是体力、知识、经验和技能。因此，学历水平、所学专业、工作经历、技能证书等，就成为判断人才的基本标准。当中国经济发展转型要靠创新驱动的时候，这些人才标准就不适用了，潜力成为人才最重要的资本。

二是变革创新为经济发展的加速器。技术革新对人类生产方式与生活方式的改变越来越大。新产业崛起，产业模式被颠覆，产业边界模糊，从跨界到无界，商业模式变化层出不穷，产品创新永无止境。在未知面前，过去的知识和经验，解决问题的方式和能力，都是微不足道的，无用的，甚至具有反作用。因此，潜力才是人才的最大资本。

二、国有企业人力资源管理的主要问题

国有企业由于历史原因留存了很多“体制内”基因，导致应对市场变化具有一定的滞后性。但近年来互联网经济模式出现后，市场机遇呈现大繁荣局面，但机会而又稍纵即逝。这种局面导致企业对专业人才的依赖越来越高，国企在人力资源制度机制方面的弊端愈加明显。

一是管理层与经营一线联系不密切。国企多数仍为金字塔形组织架构，管理部门多，审批程序繁琐而复杂，决策层不能及时了解并掌握经营一线需求，等市场机遇来临之时，层层的审批流程，经常导致失去最好的机会。

二是责任分工交集多协同困难。管理分层较多，部门、人员分工存在交集过多，当部门、员工分工不明确、存在较多交集，而出现的问题多个部门、人员都有责任的时候，就会出现互相推卸责任的情况，会极大地影响企业效率。

三是人力资源管理思路比较保守。国有企业被赋予的社会责任较多，不仅要开展经营，为国家提供主要财政来源，而且还要解决社会就业，提供社会公益，在用人方面更多强调忠诚企业教育留住人才。但现在人才流动频繁，需要转变思路，更多的侧重人力资源利用，而不是针对个人价值。

四是人力资源建设培养科学化不够。企业人力资源是一套系统的体系，但很多企业只注重眼前的生产效率及所带来的利润，因没有一套科学、完整的职工入职前的岗前培训、入职后的岗位培训计划，随着市场变化，人力资源后劲不足的弊端逐步体现，降低了效率。

五是人力资源管理的信息化水平不高。很多国企人力资源目前正处于过渡转型阶段，缺乏专业的人力资源管理系统支撑，从而在绩效评估功能、激励管理现状及建议、人力资源的规划等方面难以完成高效、科学的目标。

三、国企实现人力资源管理转型的建议措施

(一)理念思路的转变

一是建立价值创造理念。企业人力资源创新的核心是激活人的创造价值，国企一定要避免高福利导致的慵懒散情况，建立人力资源价值衡量体系。阿里巴巴集团对人力资源的管理，实行业绩与薪酬直接挂钩，平时工作不考勤，无固定工作时间地点，只用业绩指标来衡量人力资源的价值贡献值，实现了员工自律性，不完成业务就只有低基薪，高薪与高业绩挂钩，推动员工持续奋斗，实现企业保持旺盛的创新创造力，增强竞争力。

二是把人力真正作为资源。在互联网时代，要改变过去员工对企业忠诚的理念，适应“去人才私有化，去企业忠诚、去员工忠诚”的新趋势，把用人从“为我所有”向“为我所用”转变，不再一味追求忠诚企业文化，如阿里巴巴也组织多种企业活动增强凝聚力，但在阿里工作5年的员工占比较少，HR每年不停地在招人和解约中工作，阿里的文化更多的是运用企业强大的号召力吸引人才，更多的是使用人才的技能，而不依赖于某个人。这就要求在国企改革中，要建立对专业忠诚，对职业忠诚的新用人理念。

(二)组织架构的改革

一是灵活设置组织架构。把大而全的模块统一的组织架构，向扁平化、微化、创客化方向改变，主要目的是更快地了解市场。华为让“听得见炮声的人决策”，海尔推行“自主经营体”，小米建立“核心创始人——部门领导——员工”三级模式等做法，均是充分运用了互联网工具，转变管理观念，从用户需求出发，通过云数据了解市场需求，然后鼓励组队创业，提高组织效率。国企人力资源改革要改变冗长的金字塔组织架构，建立“短平快”的矩形组织架构，提高工作效率，降低沟通成本。

二是信息共享搭建创新平台。国企人力资源改革一定要构建基于信息化的知识共享与协同平台，放大人力资源效能，成立各种微型组织，鼓励内部创客，打造人才供应链，形成价值创造资源。如腾讯建立了信息共享平台，在非核心部门成功培育了微信，和QQ形成了互补发展，带来了通信革命；杭州市转变政府职能，树立“大市场、小政府、大服务”理念，搭建了“梦想小镇”，“跨境电子商务园区”等公共平台，鼓励创新创业，营造了良好的发展氛围，成就了“阿里巴巴、绿城、哇哈哈、吉利”等诸多的全国知名品牌，这些资源共享平台经验值得学习和借鉴。

(三)激励措施的改变

一是实行多元个性化激励。薪酬的主要功能是在满足员工需求、留住核心员工和提高企业业绩三个方面达成均衡。由于人的需求不同，员工福利有的喜欢物质激励，有的喜欢精神鼓励，单一福利很容易失去激励效果，花钱反而收获抱怨。因此人力资源改革可以把工资、奖金、发展机会、职责权限、信息分享、培训学习、休息休假等多元化要素做一个系统，为员工提供合适的、有质量的福利。对高管人员，可以增加股权激励，建立一套薪酬福利组合方案；对管理人员，除了考核个人绩效外，还要增加团队目标的考核和激励；对高技能人员，除了物质激励外，更主要的是提供在技能方面不断成长的空间和机会。

二是增强价值创造的激励效果。企业要生存就需要不断地创新改革，所有创新的来源就来自于企业的人才，提高存量资源，深层开发员工潜力，激发来自内部的创造力，提升人力资源价值创造能量与人力资本增加值。国有企业人力资源纵向发展平台广阔，但创新创造能力相对滞后，主要原因在于对创新的激励不够直接，求稳的思想还比较重，导致经常失去发展机遇，需要在激励方面增强及时性和实效性，增强激励的针对性，提高创造创新能力，提升人均劳动生产率，增加人力资本单位产出。

(四)评价体系的完善

一是完善人才评价体系。建立员工价值创造评估系统和全面认可激励体系，构建岗位和任职能力评价系统，实现岗位管理与能力管理系统的动态优化配置和有效监测管理，通过对员工能力、资质、业绩、成长相关情况进行记录，按照积分制的原则进行统计，然后大数据资源进行分析，在人才选用方面提供依据，借以驱动员工自主经营与管理，全面提升人力资源价值创造能量。

二是建立人力资源效能系统。在互联网时代，时间越来越呈现碎片化，特别是移动设备的出现，使信息更加及时，也把时间进行了更细化的分隔。建立人力资源效能系统，主要是通过对员工碎片时间有效集成管理，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，激励员工利用碎片时间参与企业微创新与持续改善，加速人力资源效能提升，提升人力资源效能管理绩效，从而推动企业内生动力。

[1]王琪延,王保林.企业人力资源管理[M]．北京：中国市场出版社,2010.

[2]尹建华.关于新时期加强企业人力资源管理创新的研究[J].时代金融，2013.

[3]王猛，王丹妮.企业人力资源管理的创新发展策略[J].中外企业家,2013.

[4]马化腾.互联网+：国家战略行动路线图[M].北京：中信出版社，2015.

(责任编辑：孙建华)

Research on Human Resource Transformation of Traditional State-Owned Enterprises under the New Normal State of Internet Economy

JU Lei1,HU Lin2

( 1.Lushang Group, Jinan, Shandong 250014,China;2.Linqu Development and Reform Bureau,Linqu,Shandong 262600,China )

Internet greatly changes the existing model of economic development. In the face of the domestic economic "the new normal", and "Internet +" new requirements, it is necessary to make the transformation reform for the traditional state-owned enterprises to survive, in which the reform of human resources is the core element. Through the analysis of some problems existed in the state-owned enterprise human resources, this paper puts forward proposals for the reform of human resources in the state-owned enterprise reform.

human resources; new normal; transformation of state owned enterprises

2015-08-25

鞠磊(1983-)，男，山东临朐人，政工师，哲学硕士，人力资源管理部经理。

F272.92

A

1671-4385(2015)05-0008-04