基于全价值链的成本领先战略研究——格兰仕竞争之道

宋献中 彭美龄 李四海

一、问题提出

广东格兰仕集团有限公司（以下简称格兰仕）作为一家综合性世界级白色家电品牌家电企业，在过去30 多年的创新发展历程中，从纺织业基地转型微波炉产业基地，迅速发展夺得了微波炉产销“世界冠军”称号。在近十年内，格兰仕开始进军其他产业,并不断丰富产品条线,打造了一个以微波炉为代表,空调、冰箱、洗衣机、生活电器、厨房电器为核心的跨国白色家电集团。从格兰仕的发展中可以看出，格兰仕能在短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂飞跃发展成为中国微波炉市场的龙头企业，其高速成长的过程与原因是什么?目前普遍的观点认为，格兰仕成功在于成本领先战略，格兰仕建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。格兰仕为什么能做到在成本领先的同时, 又能达到世界水准的产品质量且能盈利?本文通过对格兰仕的案例研究，分析其迅速成长的过程以及市场竞争力形成（成本领先）的主要原因。

二、格兰仕的高速成长轨迹及发展战略

（一）创业阶段

1978年, 格兰仕总裁梁庆德7 选地址, 决定以顺德市荣桂区西窖河畔为厂址, 筹办乡镇企业“ 顺德桂洲羽绒厂”,生产羽绒制品。其当初经营就具有一体化的明显特征，经营范围从畜毛的洗涤、整理、到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产，整个环节中，前后一体化非常明显。这个阶段生产的产品主要是供给外贸公司，再由外贸公司出口到其他国家。在企业创建初期，由于资金、技术等方面的限制，产品的加工和生产大多是以合资经营方式进行，以最少的资本投入，整合最多的资源，产生最大的收益。这些表明，格兰仕从创业开始就已经注重一体化战略，就注重利用内外部客户资源，与客户以及供应商建立相互合作关系，通过内外部资源的优化组合来降低成本，实现企业的经营目标。

（二）转型阶段

1991年初，格兰仕管理层认为，羽绒服装等其出口前景不佳, 为保持该公司持续发展, 应从纺织行业转移到一个新的成长性行业，将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的微波炉产业。由于原有行业与微波炉行业两者的相关程度极低，经营资源的转移量小且效率低，因此，格兰仕的战略转型经历了巨大的风险。在1993年格兰仕的全部产品销售额中，微波炉所占的份额不超过10%。不过，在其后的发展过程中，格兰仕快速地从轻纺行业中撤出，利用前期积累的资金不断地投入到微波炉行业。到1997年底，格兰仕全部产品销售额中，轻纺产品所占的份额几乎可以忽略，而微波炉取得了巨大的成功。至此，格兰仕成功地从以轻纺业为主转型为家电业为主。

在此发展阶段，格兰仕坚持目标集聚战略（专注于微波炉制造）以及成本领先战略，利用总成本领先的优势，不断向市场强势推出价廉物美的产品，起到了迅速扩大市场占有率的作用。1996年、1997年、2004年格兰仕先后在全国范围内进行了大规模、大幅度地产品价格战，建立进入壁垒，使竞争者不断退出微波炉行业，从而实现企业持续占领市场的目标。

（三）多元化与国际化阶段

自1998年开始，格兰仕进入发展新阶段，其战略重点为多元化与国际化。多元化最开始是在小家电行业范围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。2000年进军空调行业，2009年开始打造冰洗基地，全力发展干衣机、洗衣机、冰箱、洗碗机项目。该阶段的多元化经营有如下特点：

产品的技术、生产尤其是营销关联性加大，整合营销效益明显；多元化依托微波炉、空调产品基础上进行整合扩展；以格兰仕内部研究开发为主的战略途径，严控质量成本；工业先导/技术主导型同时结合产业营销的战略模式；经济效益加大、提升企业多产品整体战略能力。在坚持多元化的同时，不断推进国际化：市场的国际化、研发的国际化、人才的国际化，不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，特别是新设立的冰箱、洗碗机设备大部分为进口设备；同时储备大量国际人才。

纵观格兰仕的发展历程，坚持成本领先是其主导战略，这不论是在其初始发展阶段还是多元化、国际化发展阶段，成本低于竞争对手贯穿于整个战略之中。

三、格兰仕成本领先战略的SWOT分析

波特认为，成本领先是一种强调先发制人策略的一种战略，可通过大规模生产、学习曲线效应、严格的成本控制来实现。但这并不意味着仅仅获得短期成本优势或仅仅是削减成本，而是一个“可控制成本领先”的概念。此战略成功的关键在于在满足顾客认为最重要的产品特征与服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。传统的成本领先更关注制造成本的领先，而随着价值链理论的发展，基于全价值链的成本领先战略从与价值创造有关的一切活动中对成本进行管理，为企业找出成本优势的持续性来源，形成防止竞争对手模仿优势的障碍。

成本领先战略必须使企业发现和开发所有成本优势资源，了解自身的价值链；了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。从竞争角度看，对成本措施的抉择分析不仅来自于对企业内部因素的分析判断，还来自于对竞争态势的分析判断。成本的强势——弱势——机会——威胁（SWOT）分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，链接这些机会和风险，并与企业的优劣势结合起来，形成企业成本管理控制的不同战略措施。详见表1。

四、格兰仕成本领先战略的再思考

长期以来，格兰仕采用的营销手段就是打价格战，在占领市场时，用价格战快速将部分竞争对手逐出。但当格兰仕微波炉已占市场最大份额时，单一产品规模效应已经最大化，若继续价格战，一方面，利润空间越来越小；另一方面，可能面临反倾销的威胁。同时仅仅以低价策略很可能挤压供应商的价格以及代理商的利润，带来供应链关系的紧张，不利于品牌形象的建立以及企业的长期发展。所以，格兰仕发展需要从战略角度考虑成本领先战略下压低产品终端价格是否有助于保持其持续的竞争优势，低成本战略是否应该在传统关注制造成本的基础上进行拓展。

（一）全球化的资本运作和产业链整合

世界产业发展的趋势之一是商业资本与制造业资本的相互渗透，一方面便于彼此的资源控制，另一方面可以有效分散投资经营风险，同时形成一体化的机制，提高整体的生存赢利能力。因而，摆脱狭隘的地域限制、传统的产品与资产观念，将自己纳入世界市场体系考虑问题，以世界市场需求为导向配置资源，是格兰仕的当务之急。具体来说，就是通过资本运作在产业链（研发、生产、销售、服务）内进行整合，与掌控渠道、品牌与资金的跨国家电巨头相互参股、控股，从而用最少的成本、最短的时间获得现有渠道与品牌的最优利用，这样还可以有效避开贸易壁垒、倾销诉讼与反垄断调查，实现双赢或多赢。

表1 格兰仕战略成本管理SWOT 分析

（二）相关多元化：由规模经济效益最大化走向范围经济效益最大化

即由微波炉单一产品的最大化到微波炉、空调、冰洗、小家电等产品的相关多元化。相关产品多元化战略可以使企业在成本领先规模化战略下在生产、采购、研发、品牌、渠道等多方面获得规模和范围经济效益，获得单一产品企业所难以获得的竞争优势。一方面可以使企业获得内部资源安排的灵活性，拥有多方面竞争优势的企业还会对其对手形成威慑，相互形成制衡的作用。另一方面也是动态竞争的需要，竞争对手之间的互动已经成为企业制定战略所要考虑的一个重要因素。

（三）关注价值链内部联系，实施战略联盟

价值活动是构筑竞争优势的基石，但是价值链的活动之间并不是完全独立的，而是相互依存构成一个系统。价值活动就是由价值链的内部联系联结起来的，这种联系主要表现为某一项活动的实施方法与另一项活动的成本或效益之间的关系。因此，企业竞争优势既来源于单项活动本身，也来源于活动间的联系。联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和销售渠道等价值链之间。

微波炉是一种零部件化程度较高的产品，也就是说，它的整体成本在很大程度上取决于单个零部件的成本和装配的效率。格兰仕已经买断了微波炉关键器件磁控管的技术，更可以利用自己的规模采购优势与本土优势，通过兼并、合资、合作、相互参股控股等资本运作方式对产业上游供应链进行整合，利用链节放大控制原理，用最少的资本达到控制最大资源的目的。

（四）与竞争对手形成竞合关系

格兰仕和美的在同一地区，而且产品链相似，正确处理和竞争对手的关系，高手博弈，即使不能双赢也至少应该妥协。为此，根据不同情势，有以下3 种不同层次互惠方式可以采用：（1）利益捆绑：比如多种形式的相互持股，元器件相互购买，相互代工关系等；（2）利益联盟：采用类似彩电业的做法，在微波炉等产业结成产业联盟，由于处于寡占的市场，利益方只有2-3 家，联盟的稳定性和有效性要比彩电行业的自律协会等组织更好；（3）利益沟通：换一个角度看问题，在向美的传送的信息中，以双赢的信息逐步代替原来的“打掉”的信息，双方可以发现许多创造双赢的机会。

五、格兰仕基于全价值链的成本领先战略

全价值链成本管理主要是指以价值链管理和战略成本管理等理念为指导，以作业成本管理为基础，运用先进的ERP 系统工具，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化，最终提高核心企业及整个价值链联盟的长期竞争优势。相比于传统的成本管理，其对于成本关注的视野更开阔，从与价值创造有关的一切活动中对成本进行管理。格兰仕在以价格战为基础的成本领先战略再度思考下，实施基于全价值链的成本领先战略，从而保持其持续的竞争优势，并形成了防止竞争对手模仿优势的障碍。

（一）一体化战略

纵向一体化是一种有效的成本战略控制手段，从交易费用的角度来看，由于纵向一体化能缩短供应链和降低交易成本，成为企业重要的发展战略，特别是对那些自身技术能够进行渗透、生产规模较大的企业，如格兰仕，其变压器、磁控管、集成电路等属于产品配件中成本高且自身有生产能力的上游供应半成品，公司通过各种形式进行前向一体化，通过自行配套生产，提供足够产能，一方面提供整体配套及时性、可以大幅度降低成本、确保质量的前提下降低经营风险；另一方面公司除了能够获得核心元器件的生产和研发技术外，还可以通过对外经营发展配套物料。通过纵向一体化，公司大幅度降低了成本，从而使得公司能持续地降低成品价格，推行低成本战略。以变压器为例，在格兰仕初成立时，日本企业标价23 美元，欧美企业的售价是30 多美元，最后格兰仕与欧洲公司达成协议，只要对方将设备使用权转移给公司，公司即以8 美元的价格供货，剩余生产能力由公司支配。通过这种纵向一体化（超级OEM），公司大大降低了成本。目前，国内同行单位产品变压器的成本约为150 元，2008年格兰仕只需花费75 元，2012年仅花50 元，仅一个变压器部件就比竞争对手节约了三分之二成本，其成本优势凸显。目前格兰仕变压器配套元器件年产量已达5000 万个，除满足自身需求外，还有对外出售。除了变压器以外，公司通过超级OEM，购买、以设备入股、租赁等方式获得了其他核心部件，如磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机、压缩机，铜漆包线等零部件生产制造方面的技术，实现了高度的纵向一体化。

格兰仕在纵向一体化的同时实施横向一体化，由微波炉单一产品发展到相关多元化产品：微波炉、空调、冰洗、小家电等，横向一体化战略发挥了规模效应，在生产、采购、研发、品牌、渠道等许多方面获得规模和范围经济效益。

（二）战略联盟——供应链成本管理

格兰仕主要的战略联盟包括：与供应商的战略联盟，与竞争对手、与分销商的战略联盟和其他企业的战略联盟。格兰仕的联盟战略可以描述为“合纵连横”策略，一方面，通过“合纵”把看似各个独立的上下游供应商、客户等各个环节结成一个利益共同体。比如：格兰仕在全球的战略合作联盟共有五百多家，其中属于核心的联盟供应商有二百八十多家，主要为供应商、分销商、客户、其他利益相关者。通过有效的战略联盟，能集合上下游之间的资源，共同面对危机或解决问题，能让联盟产生相加或者相乘的力量。“连横”策略是与竞争对手和其他企业在市场竞争中有竞争的同时，也一起共同开发市场,培育市场。

1.与供应商的战略联盟

比较成功的案例是格兰仕与上海宝山钢铁公司的战略联盟。作为家电企业，用钢成本占整个成本比重较大。格兰仕与宝钢建立战略联盟之后，宝钢不断为其开发新材料以满足新产品的特殊需求，从“黑白金刚”、“五朵金花”到最近的“数码光波微波炉”，宝钢一直是格兰仕的后盾，而作为对联盟方的回报,格兰仕80%以上的钢铁都采购于宝钢。现在装配的各类元器件基本上都是以宝钢提供的各种规格的冷板做材料。在20 多年的联盟合作过程中，两公司共同建立了完善的市场快速反应机制，大大缩短了交货周期。在包装、运输和仓储质量管理方面进行改进，并根据市场需要进一步推出电子商务平台、电子质保书查询和网上热线等服务项目，使公司整体层次大大提升。

与宝钢的这种联盟模式对格兰仕顺利开展成本领先战略起到了积极的推动示范效应，公司不仅大大降低了库存水平，避免价格波动导致的库存损失，同时也大大降低了资金占用成本和仓储成本，从而使得总体的采购成本大大下降。

2.与分销商的战略联盟

目前，我国家电行业中许多企业因无法消化巨额的销售费用而使经济效益持续走低。一般而言，如果家行业内产品的标准化程度较高，就不宜自建其销售网络。格兰仕在自建分销网与盘商合作的两种销售模式中，选择了后者模式，即在每个省发展数个信誉良好的区域总代理，再由他们将货发往终端进行销售。目前格兰仕是国内少数几家不建销售终端的大型家电企业之一。采用这种模式，格兰仕不用投入资金建立网络，但全国的零售终端已渗透到三四级市场。

通过研究格兰仕在微波炉市场上的营销，可以归纳其主要的营销策略：（1）通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育我国消费者微波炉的消费习惯；（2）建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场的整体销售；（3）在微波炉市场上主要通过价格战方式，清洗行业的主要竞争对手，占领市场,而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来使消费者养成使用格兰仕产品的生活习惯，以这种方式来占领市场；（4）针对不同的市场需求，不断推出新产品，丰富产品的功能，提升产品的质量；还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场，如异地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场地位的重要策略，同时从2013年，格兰仕推出微波美食产品，为消费者提供一体化配套消费服务。

格兰仕与经销商一直秉承“共进退，同兴亡”的原则，同时通过与金融机构的合作提高经销商信贷额度，降低经销商资金成本。在市场合作中，格兰仕提出与商家共赢互利，对于库存实施“零”风险策略，并完善售后流程，分担了商家经营的风险，增强了商家的忠诚度。厂商之间的良好协作一方面节约了公司的销售费用成本，同时也加快了资金和库存产品的周转率，使格兰仕的低成本战略顺利开展。同时，格兰仕能提供优质低价的库存产品给销售渠道商家，使商家在提升销售量的基础上获得了投入的回报。通过各种各样的联盟关系，格兰仕已与全球主流分销商建立了合作关系，如全球第二大零售商家乐福、国内主要家电连锁店国美电器。格兰仕与分销商之间的战略联盟使得公司在不投入的情况下迅速将营销网络铺设到了广大地区，包括部分农村，销售量逐年增长。通过这种低销售成本的合作模式，公司可以持续推行成本领先战略，从而占得市场先机，实现其全球战略目标。

3.与竞争对手的战略联盟

面对市场中的竞争对手，格兰仕选择竞争中又合作的战略。格兰仕在面临东芝、美国通用等竞争对手的竞争时就采取了这样的策略：在成立微波炉公司之时，格兰仕通过超级OEM 等方式，从东芝处获得诸如变压器、磁控管等微波炉的核心技术，大大降低了产品成本，使得开展成本领先战略成为可能；通用将公司的中低档产品在北美市场销售，将自己的高档产品通过格兰仕品牌在中国市场销售，实现了双方的销售资源的共享。

（三）全过程质量成本管理

格兰仕推行一整套以“顾客满意程度为目标”的逆向管理思维方式，通过下工序向上工序提出高要求和高标准，上工序以下工序为顾客，通过提高顾客满意度为主要目标来提高工作质量。在生产方面，利用先进的生产技术、生产工艺和一流的技术力量强化管理机制，从影响质量的五大因素（人、机、料、法、环）综合分析并结合内部实际情况，层层把关，形成一种质量管理人人关心、人人有责、共同努力的局面。格兰仕在商品物流服务质量方面，根据不同用户的需求，对间隔期及交货期的保证、配送及运输方式、成本水平及物流费用的高低、信息提供等尽量满足客户要求，增强了用户满意度。除了产品制造和配送过程，公司还对市场调查、产品开发、产品设计试制、外协准备、制造加工、检测、辅助生产以及售后服务使用等一系列全过程进行质量管理。为了低成本地解决服务网点建设的问题，提高对顾客要求的相应速度，完善服务，格兰仕维修服务网点建设采取直属维修服务点、商家提供的维修服务点、社会专业维修服务点三者结合的模式。对于非直属网点，格兰仕采取考核的制度、认证加培训等纳入到自己的管理体系中来。此外公司还非常注重售后服务质量：在全国近千家售后服务中心设立质量检测网点，开展“消费者—总部质量监控部门—质量部门—质量部门进行改革”的质量管理过程。

（四）实施全面信息化管理

从1996年开始，集团就引进了信息化管理理念，在办公、财务、物流等环节相继引进了财务软件、进销存软件、销售软件、产品设计软件等。之后，相继在空调、微波炉、冰洗项目、筹备上市公司成功上线SAP 管理软件。此外，还开发了OA 系统，并实施了HR 系统。

格兰仕信息系统的完善为企业推进成本下降发挥积极作用。由于前期信息化水平低，数据处理依靠手工，工作量大、准确率低、反应较慢，由此引发库存不准确、成本不准确、计划不及时。在上线ERP 项目后，借助SAP系统，问题得到非常明显的改善。并且与ERP 相配套的管理制度也得到了有效的落实。比如，没有ERP 系统的时候，考核生产系统是以日产量来考核，上了ERP 以后，对订单的完成率和库存的准确率进行考核，促进了生产效率的提高。

格兰仕借助OA系统、CRM、SCM、SAP 信息系统，一方面改变了之前粗放化的管理迈向精细化的管理。另一方面企业的业务流程得到了规范，基础数据得到了清理，管理水平得到有效的提高，使企业管理提升到一个新水平，同时从整体上有利于资源的有效利用。

1.Porter, Michael ,Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance,New York: FreePress, 1985

2.Porter, Michael, Compe titive Strategy:Techniques for Analyzing Industries and Companies,New York: Free Press,1980

3.布洛克.战略成本管理.人民邮电出版社.2005

4.姜汝祥.解读格兰仕：没有战略的效率能够持久吗？.2010

5.康荣平，柯银斌.格兰仕集团的成长、战略与核心能力.管理世界.2001（2）

6.迈克尔·波特著，陈小悦译.竞争战略.华夏出版社.2013年

7.毛蕴诗，欧阳桃花，魏国政.中国家电企业的竞争优势.管理世界.2004（6）

8.芮明杰.现代企业持续发展理论与策略.清华大学出版社.2004

9.芮明杰，李想.差异化、成本领先和价值创新—企业竞争优势的一个经济学解释.财经问题研究.2007 （1）

10.上海国家会计学院.战略成本管理.经济科学出版社.2011

11.王铁男.竞争优势：低成本领先战略的理性思考—沃尔·马特与邯钢保持竞争优势的比较分析.管理世界.2000（2）

12.殷源.德叔智慧.企业管理出版社.2010