浅谈T公司采购成本的控制

摘 要：采购成本的控制，是顺应当下市场提高企业竞争力的关键。本文以一家民营的汽车零部件T公司为例，从该公司采购成本控制存在的问题入手，分析了T公司问题的成因，并提出了改进采购成本控制的建议和对策。

关键词：采购成本；成本控制；采购管理

所谓采购成本控制，就是企业结合自身情况，在国家财务制度许可的情况下，运用财务管理方法将企业采购成本尽量控制在最小化水平的行为。进入21世纪，中国汽车零部件市场变得更为严峻，企业的采购成本也随之不断增加，除了零部件原材料价格的上涨、人力价格也在不断上升。此外，如何选择恰当的供应商也值得我们深思。这使得企业更有必要去加强采购成本控制在整个运营环节的战略地位，并且进一步去完善采购制度，只有如此，企业才能在降低生产成本、增加现金流、提高市场竞争力。

一、绪论

1.研究背景与意义

随着经济的飞速发展，汽车也变得越来越普及。中国汽车零部件制造业面临着前所未有的挑战，T公司如何适应市场，生产出竞争性的产品成为最大的考验。本文从如下三个方面进行分析：第一，全面分析采购成本，为实质控制成本提供支持。传统观念认为采购成本仅限于在订货费用、运输物资产生的相关费用。本文中，对T公司的采购流程进行系统分析，采购成本还应包含交易环节前后所产生的成本，这就不仅包含采购过程中发生的实际费用，还含有机会成本，这些机会成本将影响着公司的生存。第二，结合企业自身发展阶段，合理选择供应商。企业在不同的发展阶段有着不同的企业发展战略，适时地灵活选择供应商将为企业带来更大的利润。选择供应商已不仅只考虑成本、质量、交货期等一些因素，还要考虑伙伴发展关系、技术力量等。第三，有效控制采购成本，提高企业竞争力。我们知道，一个企业是否能在严峻市场中生存下来，决定于它的盈利情况。根据成本收益分析法，企业需要不断地降低成本，而所有成本中采购成本占据了大部，从而进一步获得利润率。

2.采购成本控制的理论基础

（1）采购的基本含义

从狭义上理解，采购指一个购买流程，从最初的选择供应商，分析比较到下订单，然后签合同，运输物资，最后付款完成交易。而如果从广义上理解，采购应被包含为企业发展战略的一部分。采购不单指为企业买了来原材料，为下一步的生产做好了准备。采购更应该被表达为公司与外界供应商的一个媒介，代表了公司与外界供应商进行交易，甚至需要发展为长期的伙伴关系。

（2）采购成本控制的基本含义

从前文我们已经知道采购成本控制的概念，即最大化地降低生产成本。然而，成本与收益总是联系在一起的，如何在降低采购成本的同时又要提高收益才是企业需要思考的。随着现代采购成本控制理论的发展，企业已逐步把焦点放在了成本效率上面，也就是收益与成本的比值。名义上，采购成本控制的对象为采购项目，实则不然，采购流程是由人来完成的，能否为企业带来收益的大多数因素也是由人来决定的。这就需要企业把采购成本控制放在战略地位的高度，给与它开拓市场的活力，为企业赢得利润。

二、T公司现状分析

1.公司简介

T公司是一家专业从事汽车零配件、五金、机械设备、汽车保修设备、电动工具等产品的进出口贸易公司，在美国、欧洲、亚洲和澳大利亚均设有子公司。公司大约65%的销售额来自汽车零件，但该公司也制造冷藏设备和切割机，以及床、缝纫机等消费产品。

T公司是专门生产自动变速箱的企业，成立于1945年。由T公司和博格华纳合资建立，是T公司精机株式会社的子公司。丰田公司拥有T公司精机19.7%的股份，因此T公司实际属于丰田之下。T公司的自动变速器产品序列十分丰富，包括4挡、5挡、6挡、8挡均有涵盖。因为丰田参股T公司公司，所以丰田旗下车型几乎也都是采用T公司的自动变速器。

2.T公司采购管理现状

T公司作为一家传统的汽车零部件制造企业，每年用于采购零部件的成本占据了整个销售额的50%以上，采购管理在企业中的地位变得举足轻重。T公司同时也是一个集成化的公司，各地的子公司在采购管理方面都与母公司密切相关，这就充分保证了客户资源，避免了供货紧张的局面，同时也为企业最大化地降低了采购成本。T公司拥有很多客户，为了最大化借助集团的优势，T公司成立了中央采购部门，对供应商和其提供的原材料进行分类，由集团总公司对原料进行统一采购，这样便可以获得更为优惠的价格和质量的保证。

然而，T公司事业处的经营方式却是自负盈亏的，采购的款项由中央采购部门统一支付，如果事业处在三年内从接到一个新客户开始，一直处于亏损的状态，它将被关闭，无形中给T公司带来了压力与挑战，也迫使其加大采购效率。

3.T公司采购成本控制现状

随着市场竞争日益激烈，T公司对采购业务也越来越重视。采购成本中，原料和零部件的比例占据了大部，还包含一些制造成本、人工成本，如机器、生产线的费用，仓储管理费用等。公司会选择至少三家以上的供应商，进行选择和比较，并提出报价，当供应商报价与目标价格相差在5%以内时，将呈报到上级部门进行决策。上级部门由采购总监、项目经理、研发总监和市场销售经理共同组成，从供应商自身条件及合作伙伴关系、供货质量、供货周期、供货价格和售后等方面进行考核，并作出决定。若不能得到及时批复，则表示需重新议价或寻找新的更合理的供应商。待做出决策，则与供应商签订合同，并将信息进行反馈和分析。

三、动态环T公司采购成本控制存在的问题及成因分析

1.T公司采购管理在企业战略中的缺失

（1）没有清晰的采购和战略目标

T公司早期进入中国市场，面对的是相对宽松的市场环境，只需保证客户的订货供给和当下流水线的产品生产。这样的局面一直延续到现在，公司仅限于完成单笔的产品交易而并没有与集团的整体战略接轨，直接导致的是公司竞争力的下降和品牌的丢失。在面对许多客户的时候，出现了议价被动的局面。即使在采购汽车照明设备等一些核心部件时，面对的是有着长久合作伙伴关系的供应商，却仍旧没有议价的立场。其他的供应商即使有优质的核心产品原材料，维持的却是短期的合作伙伴关系，更不用谈讨价还价能力了。

（2）采购队伍水平不够

出现这样现象的原因三点。第一，公司在历史的发展中一味追求采购成本的最小化，并没有重视采购人员的培养，把更多的心思花在了供应商的选择上，直接导致了采购人员的流失。第二，公司并没有把采购这一流程摆在战略地位的高度，也没有建立专业的采购人才体系，包括采购人员的晋升制度、绩效奖励、职业发展规划等。第三，缺乏专业的技术培训，作为采购人员除了要熟知公司内部产品的特性、优劣势外，还应知道市场的产品的供销情况，加之流失了不少的采购人才，这一局面变得愈加不可收拾。

2.T公司采购成本控制制度和流程问题及成因

通过上文我们得知，T公司采用的是中央集权和事业处分权的采购模式，表面上看，这无疑是一种不错的搭配，但在深层次还是存在一些问题。中央集权的采购模式存在以下问题：第一，使整个采购过程效率低下。因为中央采购和事业处之间的信息沟通需要通过多个部门，这在时间上就耽误了。此外，中央采购一般面对的是大批量的采购，面对市场上变化莫测的需求关系，相对来说是一种不灵活的采购模式。比如，市场上急需一种产品，或生产线上紧缺某一物料，中央采购部门不能及时得到采购信息，处理问题的时间得以延长。在商业市场上，你输了时间就相当于失去了机会，失去了利润。第二，中央采购的方法相对单一，采用大数量的采购和供应商议价，去降低采购成本。通常情况下，供应商在争取到订单后会发现这其间利润太少，紧接着会抱着消极的态度应对供货，要么延长供货期，要么拒绝交货，如此深受更大损失的反而是T公司。而事业处的采购体系在市场进行应用时，出现了和供应商谈判处于劣势的情况。因为在采购数量上就不能赢得供应商的兴趣，更不用谈议价能力了，供应商只会为自己的利润最大化考虑，根本不可能在议价上退步。

3.T公司采购成本控制方法的问题及后果

T公司在采购成本控制方法方面最大的问题便是过于关注采购价格，从T公司的成长史上我们知道，其并没有制定清晰的采购战略目标，到后来采购订单与母公司的合作，都是陷入了一味把采购成本控制在最小化的怪圈，而少于关注物料的质量成本、交货期等方面。

如果这样的局面不加以控制。首先，我们会在一开始就失去了有实力优势的潜在供应商，不能得到很好的采购订单。其次，使公司在物料的库存方面得不到很好的控制。若采购了多余的产品将造成库存积压，占用公司的资金流，使公司资金周转面临困难。还会占据仓库场地，增加多余的仓库管理费用。若采购了不足的物料产品，将会给生产线的带来不必要的困难，使生产过程不协调，操作不当等。现实中往往会出现这样的情况，市场上急需一批货物，而库存中却并没有足够的原料，使得采购人员不得不着急地去找供应商订货，甚至一次次地去催供应商发货。在这种情况下，公司在不知不觉中失去了主动局面，此时采购的物料非但没有折扣，反而会被抬高价格，失去成本优势，无形中增加了采购风险。此外，公司的采购能力将直接影响客户对我们的满意度，在日益激烈的市场中，若我们不能及时回应客户对产品的要求，公司的形象将会大大下降，给公司带来的无可挽回的损失。

四、T公司改进采购成本控制的对策建议

1.确立采购管理在公司的战略地位

根据T公司进入中国市场这些年的业绩，我们会发现以下不足，首先在面对同行业的激烈竞争中，失去了成本优势或技术差异性。其次在面对供应商的议价能力方面，由于自身的采购管理战略有局限性和技术实力原因，无发占据主动局面。基于以上原因，公司制定了2020年企业战略前景，从企业文化、战略设计、人才培养和战略合作四个方面提升公司整体素质，并确立了120亿元人民币的年市场销售目标。在对待采购人才方面，公司制定了以下对策：（1）从人才市场积极寻觅采购人才。如此一来，不仅可以节约培养时间，还能带来新的技术和信息，不同行业的供应商管理经验，为公司创造财富。（2）从公司内部培养新的采购队伍。这样对员工来说也是一种激励作用，使之熟悉公司的相关采购经验和流程，加大对产品性能、优势、质量和价格等的了解，为壮大采购队伍自添一份力。（3）对于已经寻觅或培养的采购人才建立晋升制度和岗位编制。业绩突出的采购人员将被提高薪水，从而组建更有效率的团队来为公司服务。

为实现2020战略目标，公司各职能部门都制定了与之相应的策略与对策。在采购业务上，需结合公司全球化的采购优势，根据中国国情去摸索采购策略，在专业采购队伍的带领下，通过降低供应成本，保证产品质量，减短产品供货期和维护好与供应商的良好关系，来提高公司竞争力。

2.完善T公司采购成本控制的制度

目前，T公司主要将采购成本控制在采购后期，即发生在与供应商的议价上面，而实际上我们可以在产品的研发阶段就进行控制。鉴于产品一旦设计完成，其一半以上的成本就已经控制，包括原料、工装、标准件和物流方案，这部分是改变不了的，虽然这期间我们投入了约5%的研发费用。所以我们需要大量的信息来控制在产品研发过程中的成本，包括调查供应市场上产品的潜在需求量和竞争状态。这样公司在采购时才能占据主动场面，否则当面对少数垄断供应市场和客户对产品的指定要求时，只会加大成本。同时我们也可以实地考察供应商的物料制造现场，提出建议改善生产工艺，寻求互利的成本控制空间，以此来降低公司的生产成本和保证供应商的利润。另外，公司的设计方案都是保证在预定成本的控制下的，当客户对已经设计完成的产品要求进行更改的时候，我们也应该相应和客户变更报价。

3.产品各阶段采购成本控制方法的选择

T公司在选择控制采购成本方法的时候，从供应商和项目采购总成本两方面来进行控制。针对长期合作伙伴关系的供应商，可以从以下途径来为公司寻求利润空间。第一，直接透露给供应商欲支付的采购价格，让供应商制定出相应的供货方案。第二，在双方进行合同续签时，可以将下次合作的要求提出，例如产品质量的改进、采购价格的降低。第三，针对供应商的供货方案，公司的采购部门、产品研发部门、市场推销部门等需要进行分析和评估，再做定夺。第四，甚至可以与供应商一起研究并改进生产线，以寻求双方共赢的利润空间。

项目采购总成本不仅包含购买成本，还应包含运输成本、仓储成本、产品废弃成本、维护成本和检验成本。购买成本可以通过议价进行实现，而运输成本则涉及到特殊产品的性质，如需冷冻运输，或者是由异地外购，长距离的运输成本。若恰巧面临节假日的话，还会有运输公司的时间延迟，此时则需要采用空运备用方案。而质量成本，应将供应商货物的货品残次率计算在内。若采购的不是产品而是用于生产线的模具，则需要有一个调试期，也就是试运营，需要大量人力成本进行对机器的调试和优化。至于产品维护成本、仓储成本也是笔不小的开销，机器的偶然损坏造成的生产线的停产，仓库产品的人工管理等。

五、结语

采购是公司生存运营的一个关键环节，不仅能给公司节约大量成本，还能进一步提高公司的竞争能力。本文从T公司的采购现状开始分析，以及公司存在的一些问题，再到分析如何改进这些问题。其次，根据公司的实际发展情况制定出合理的采购目标，并要有公司合理的管理制度护驾保航，才能降低公司的采购成本。最后就是公司人员的能力配备，有了这些，我们还要以长远的目光去看待公司的运营，不能固步自封，及时适时地去改进采购环节，才能取得更好的佳绩。

参考文献：

[1]钱玉琴.试论采购成本的控制[J].西梅山科技，2004（S2）.

[2]伍蓓等.采购与供应管理.浙江大学出版社，2010：167—168.

[3]张文格.论现代企业成本控制及其特点[J].商场现代化，2008.

作者简介：韩子鹏（1991- ），男，安徽黄山人，渤海大学管理学院物流管理专业本科生