基于EVA的平衡计分卡评价模式思考

王鹏涛 上海铁路局财务处

基于EVA的平衡计分卡评价模式思考

王鹏涛 上海铁路局财务处

在分析理现行企业考核评价体系不足的基础上，运用平衡计分卡工具，以经济增加值为核心财务指标，综合考虑外部和内部、结果和动因、财务指标和非财务指标、战略与实施等多种因素，确立财务、顾客、内部运营、发展能力等关键层面，设计重点指标，搭建基于经济增加值的平衡计分卡评价模式，引导所属企业以经济增加值为核心，注重价值增长，不断提升持续发展能力。

EVA；平衡计分卡；评价；思考

2015年,铁路总公司对下属各铁路局(公司)建立了以“集中管理债务、取消考核基数、分配与利润挂钩”为核心内容的盈亏与工资挂钩考核新机制。新的机制以效益为核心，充分调动了铁路局(公司)走市场、闯市场的积极性与主动性。新的形势下，铁路局如何承担起市场主体职责，需要各种资源的统筹与配套，其中的一个重要环节就是对路局所属站段、非运输企业进行正确的认定与评价。梳理现行考核体系的薄弱环节和不足之处，导入效益观、价值观、发展观的管理思念，引导所属企业以效益为核心，注重企业价值成长，不断提高持续发展能力，是管理层所必须解决的一个重要课题。

1 现行考核评价模式的不足

现行考核评价指标以收入、利润完成情况为主，辅以工资、资金安全、行车安全、人身安全、实业开发、政治工作等控制性指标。从近年来的考核情况来看，虽然对提升企业经营管理、提高企业质量起到了积极的作用，但就考核评价而言，尚有不足之处，主要表现在以下几个方面：

（1）指标项目过多，企业价值创造能力体现不足。考核指标涉及范围广内容多，但资产运用水平、价值创造的评价不足，不能充分反映表企业价值创造能力。

（2）企业过分追求产值，忽视了核心业务的发展。受现行机制影响,企业过分或被迫追求产值高位增长，疲于做大营业收入，无法集中精力发展主营业务或优势项目，企业规模做大了，但核心业务没能得到良性发展。

（3）忽视投资回报，资产效率低下。现行的考核评价指标没有企业占用资产的回报要求，企业没有资产使用成本概念。企业热衷于要资源、要项目，资源被无效占用，效率低下。

（4）注重眼前利益，企业缺乏持续发展后劲。企业经营者受制于考核压力，偏重于追求完成眼前的考核指标，企业短期经营效益尚可，但基础资源过分消耗，企业持续发展后劲乏力。

（5）考核局限于企业内部管理，忽视了市场及客户的反映。在整个考核体系中，指标仅反映企业内部经营管理情况，外部市场情况及客户反映等没有得到体现。

2 评价模式的完善方向

针对现行评价指标存在的不足之处和薄弱环节，主要从两个方向去修正完善。一是针对考核评价范围的局限性，引入平衡计分卡工具，围绕着企业战略的落实，补充市场和客户对企业的反映，从企业外部的角度去评价企业发展质量的优劣；二是针对会计利润对企业经营业绩评价的不全面性，运用EVA指标，兼顾到企业资产实际控制水平及权益资本回报要求等，克服企业发展的短期功利性，更为完整地反映企业效益的高低及价值创造能力，引导企业注重持续发展能力的培养。

3 EVA和平衡计分卡相关概念

3.1 EVA概念及计算方法

EVA(Economic Value Added，简称EVA)，即是经济增加值，是从企业税后净营业利润中扣除包括股本和债务资金成本后的余额，是所有成本被补偿后的剩余收入。它既考虑债务成本，又包括股东投入的权益成本。股东的权益成本实际上是机会成本的概念，同债务资本需要支付利息一样，股东们也要求企业对其投入资本支付一定的回报。因此，EVA的核心理念就是，企业只有在其收益超过为获得该收益所投入的全部资本成本时，才能算上真正意义上的价值增长；反之，如果其收益不能补偿全部资本成本时，企业会发生价值损失，损害股东利益。

EVA计算方法，从会计工具角度来理解，EVA可以用税后净营业利润与加权平均的资本成本间的差额来表示，具体公式表示为：

3.2 平衡计分卡概念及主要内容

平衡计分卡（Balanced score card，简称BSC）源于美国著名管理会计学家罗伯特·S·卡普兰教授（Robert S.Kaplan）和波士顿的顾问戴维·P·诺顿（David P.Norton）的研究。他们认为虽然EVA体系虽然在一定程度上有效改善了传统利润指标的缺陷，但仍不足以全面说明企业的业绩好坏与健康发展程度，企业的成效不能也不应仅由财务指标来单方面体现，而是要通过一套综合的指标体系进行考核评价。在对多家公司实地研究的基础上，他们总结出一套围绕贯彻实施企业战略的管理体系，即是平衡计分卡管理体系。

平衡计分卡主要从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面对企业进行评价。从财务的角度来确认企业的经营成绩；从顾客的角度来反映产品的质量、服务的水平、市场的份额；内部运营则以顾客需求为起点，把控生产经营过程的关键控制环节；学习与成长可以理解为企业的持续发展能力,如企业的科技水平、员工对收入满意度、企业对员工技能培训水平等。

4 EVA平衡计分卡评价模式构建

EVA平衡计分卡，就是以平衡计分卡为框架工具，以EVA为评判标准，把EVA置于“平衡计分卡”的顶端，企业的发展战略围绕其展开，企业生产经营活动以提升EVA为目标,最终实现EVA增长。

4.1 EVA平衡计分卡模式设计（见图1）

图1 EVA平衡计分卡模式设计

（1）阐明公司战略确定终极目标。EVA平衡计分卡首先应清晰阐明公司的战略目标，股东就公司的战略目标与经营者进行交流沟通，达成共识，完善确定企业发展战略。只有确立了明确的企业战略，经营者们才能找准行为方向，兼顾多方利益，以增加企业价值为终极目标，以EVA作为最终评价依据。

（2）落实战略目标平衡关键因素。明确战略目标后，围绕EVA最大化，梳理企业内、外部的价值趋动因素，综合考虑外部和内部、结果和动因、财务指标和非财务指标、战略与实施等多种因素，确立财务、顾客、内部运营、发展能力等关键层面，设计重点指标，引导企业价值创造方向，进而形成EVA平衡计分卡模式的统领目标。

（3）明确目标考核形成闭环管理。确定业绩指标以后，重点在于指标目标值的设定和控制考核上。在目标值设定时，既要考虑企业的现状，又要结合企业未来发展，也要兼顾到行业发展水平，让企业能够"看得见、抹得着"。制定考核方案时，要设计计算模型，形成总体评价，形成一套从战略目标，到管理执行，再到过程控制，最后兑现考核的闭环管理体系。

4.2 EVA平衡计分卡指标选择设计(见图2)

EVA平衡计分卡指标应具有普遍的适用性，便于企业生产管理；指标应能客观、准确地反映企业真实情况；要注意财务与非财务因素的结合，定量指标与定性的结合；不易层面过多、指标过细，应按照重要性原则，选择影响企业价值的主要因素；指标水平应是行业平均先进水平，不宜过低也不可过高，让企业能够“抬头望得见，跳起够得着”，这样才能最大限度激发企业和管理者的潜能。

图2 EVA平衡计分卡指标设计

（1）财务与价值方面。企业的目标是价值最大化，EVA平衡计分卡将财务方面作为评价企业业绩的出发点和归宿点。在进行绩效考核时，应选择代表企业经营成果和经营质量的重点指标。主要指标应该反映企业完整创利水平的高低及价值创造能力大小、主营业务创利水平、企业的资本结构、资产运用效率等。在其中，EVA应是核心指标，企业战略和经营决策都应为EVA增长服务。

（2）市场与客户方面。企业要取得良好的经营业绩，实现价值增长，除了企业自身的产品、服务、营销等内部因素外，很大程度上还要取决于市场与客户的反映。如经营业绩、业务增长、市场份额、客户忠诚度等，这些因素影响了企业的经营状况、盈利水平、价值表现等。

（3）过程与控制方面。围绕着客户需求企业要完成购买原料、组织生产、进行销售、资金回笼等一系列的生产经营过程，需要投入各方面的资源。只有各种资源的配套和流程的优化整合，对生产经营过程做到有序控制，才能做到产品服务的优质可靠，进而满足客户需求，实现企业发展战略目标。在这个过程中，主要指标应当注意新业务研发能力的培养、生产经营成本的控制、从业人员人均产值贡献、生产经营的安全质量控制、技术研发及设施升级改造水平等。

（4）能力与发展方面。企业长期持续发展目标的实现，要立足于企业的生产水平和技术状况，依靠企业员工的力量和生产组织的科学程度。因此，员工的职业技术能力水平、员工对企业的满意度、职工培训教育投入水平、对企业建设的参与度等，对企业能否实现持续健康发展十分重要，严重影响到企业的价值创造能力。

5 案例模拟

BL公司是铁路全资控股企业，公司注册资本2000万元。主要从事物流服务、粮食及煤炭贸易等。20×4年末公司总资产8742万元，净资产6250万元。

表1 BL公司20×4年现行考核情况

按现行考核办法，20×4年BL公司考核总得分106.65分，整体评价结果为“优秀”（见表1）。其中3项指标得分超分标准分；8项指标得分达到标准分；4项指标得分没有达到标准分。

按照EVA平衡计分卡进行模拟评价，考核得分81.17分，整体评价结果为“良好“（见表2）。其中1项指标得分超过标准分；5项指标得分达到标准分；14项指标得分没有达到标准分；1项指标得分是0分。

表2 BL公司20×4年EVA平衡计分卡考核情况

从结果看，两次评价结果发生较大变化，模拟的得分下降了25%，结果下降了一个档次。从差异上看，财务方面的得分率为95.7%，与现行对综合效益的评价结果相差较大,得分率下降了46%，主要原因是引入EVA后，考虑了企业的资产占用及相应资本成本，真实贡献水平得以完整反映，原先被会计利润掩盖的虚高效益得以显现；内部经营方面的得分率为96%，和现行结果无本质差别；企业在市场与客户、学习与成长两个方面的得分率分别仅为71%和53%。可以看出，EVA平衡计分卡引入EVA、客户、成长等的不同角度不同层面的评价因素，是形成评价差异的主要原因。

6 结束语

考核评价与企业环境、战略、目标等紧密相关，要进一步展开案例研究，选择有代表性企业，采取新的评价模式，导入企业样本数据，在考核的层面、指标的选择、目标值大小、权重确定及EVA计算等方面继续细化，制定出切实有效的实施方案。另外，还要针对企业操作层面，进一步细化到车间、部门，直到至班组及经营网点，设计不同层面的EVA平衡计分考核评价表，找出每个层面的考核重点，将这种考核模式融入到企业各个层面、各个领域。

[1]宋献中,胡玉明.《管理会计-战略与价链分析》北京大学出版.2006年.

[2]郗志芳.《我国路铁路运输企业的绩效评价》.硕士论文.北京交通大学. 2010年

[3]于泳泓,陈依苹.《平衡计分卡导入与实施》.电子工业出版社.2010年.

[4]赵治纲.《中国式经济增加值考核与价值管理》.经济科学出版社.2010年.

责任编辑：王华 张雪磊

来稿日期：2015-08-17