转型中的网点人员优化配置

范忠毅

营业网点是商业银行经营的最基础细胞，是业务营销和客户服务的主要平台和核心渠道。但随着互联网的快速兴起与信息科技的重大突破，特别是手机银行等移动支付的爆炸式的发展，金融交易手段、渠道和平台日益丰富，客户对交易渠道的偏好与选择也发生了改变，追求更加便捷、高效的渠道。客户行为改变必然带来柜面业务减少，因此网点的经营模式也必须跟进改变，要“有所为、有所不为”，将网点从交易核算型向营销服务型转变，建设成为中高端客户的主入口、高附加值服务的主阵地和金融产品体验的主场所，激发网点经营活力。

人力资源是网点最大的资源也是最大的成本，因此网点经营转型的关键点在于人力资源的优化配置，解决好“人从哪儿来、人到哪儿去”问题，才能根本性地改变竞争格局。要坚持价值导向，通过梳理岗位职责、分析业务量结合发展趋势来整合压缩柜口，将柜口释放出来的人员通过转岗适岗培训，科学配置到营销服务岗位，再配套机制予以管理，才能有效增强网点的营销服务能力。

一、标准化运营——解决“人从哪儿来”的问题

网点人员优化配置，首先要实施网点运营标准化，以业务量为基准，确立网点人员配置标准，合理岗位设置，从而释放人力、激活资源，防止冗员。

（一）营业部对公业务定岗定编

营业部业务大、岗位杂、人员多，存在“岗位名称不统一、岗位分工没标准、岗位编制没定额”的问题，具备最大的人员释放空间，尤其是在经历多次业务集中处理后，容易存在“富余”人员以及“忙闲不均”等现象。因此，对公业务可以根据同类业务、关联业务相整合的原则来定岗，根据职能设置为账户管理岗、凭证出售岗、受理凭证岗、外汇业务岗、集中业务扫描岗、账务本地处理岗、综合业务岗合计7个岗位。其中账户管理岗、凭证出售岗、受理凭证岗因岗位分离要求，需定编至少各1名，集中业务扫描岗、账务本地处理岗、综合业务岗、外汇业务岗，根据实际业务量确定人员编制。

（二）网点厅堂人员标准化配置

就金华工行的经验，网点厅堂岗位可以按“六个一”的模式进行标准配置，即：1名厅堂管理+1名大堂经理+1名理财经理+1个非现金柜+1个普通现金柜+1个贵宾现金柜。在此基础上，按照客户需求和未来趋势，结合网点现有的客户结构、业务结构等情况，“一点一策”设计柜口与柜员配置方案。高配、标配、低配（最低配置为1名厅堂管理（大堂经理）+1名理财经理+1个现金柜+1个非现金柜）根据网点高柜、低柜实际业务量分别确定。

（三）柜口设置“固定化+弹性化”

网点要对营业期间客流进行跟踪监测与分析，采用“固定柜+弹性柜”的方式实现“削峰填谷”，做到“柜口跟着流量走，员工围着客户转”。倡导“忙时上柜、闲时营销”，营业高峰时，增设柜口，由营销柜员回到柜台处理业务，增强网点的“吞吐量”；在营业低峰时，柜员或外出营销，或到非作业区适当休息，减少无效等候。

（四）加大业务集中处理力度

要全面梳理柜面业务，将能够集中的业务均统一集中到后台处理，从而减轻支行和网点压力，提升网点客户体验。业务集中内容如科技设备维护、运行督导、保卫、反洗钱、凭证监测配送、现金封包清收等等。

二、高端化服务——解决“人到哪儿去”的问题

人员释放出来后，要通过规范网点厅堂营销流程、外拓营销流程、构建客户分层维护体系等一系列措施，将优化的人员科学配置到网点营销服务岗位，充实营销队伍。

（一）增加高端客户服务人员，提升客户分层维护能力

“二八”定律是市场营销的黄金定律，高端化服务是提高网点竞争力最直接、最有效的手段，因此首先要将优化后的人员充实到财富顾问和理财经理队伍。通过搭建“网点-贵宾理财中心-财富中心”、“理财专员-理财经理-财富顾问”的链式维护团队和分层服务机制，使网点有更多人员更多时间走出网点、走向客户，实现各层次中高端客户服务需求的梯度对接和全面覆盖。

（二）充实网点厅堂营销队伍，提升阵地营销能力

将改革优化的人员充实到网点低柜、大堂经理、理财经理等岗位，明确每个岗位在厅堂营销中的职责。以《优质客户识别推荐表》为营销信息的传递媒介，按照“识别引导→触点营销→业务处理→关系维护”四个步骤，在大堂引导员、大堂经理、现金柜员（非现金柜员）和理财经理之间建立起一套高效、顺畅、呼应的联动营销与服务流程。对普通客户，一般以大堂经理和大堂引导员为主、非现金柜员为辅进行分流引导，使其在自助服务区等完成产品体验、业务处理和宣传营销；对已识别的中高端客户则分别推荐到VIP柜口或VIP服务专区，开展分层营销与关系维护。

（三）组建营销小分队，提升外拓营销能力

将改革优化的人员用来组建营销小分队，采用营销小分队工作模式，将营销方式从“单兵作战”转为“团队作业”，改坐商为行商。根据市场资源和业务发展需求，细分目标市场和客户，分门别类设置金融服务产品，再配置相应标准的营销服务团队，遵循“摸底调研→宣传预热→上门营销→客户回访→提质增效→日常维护”的六大步骤，有序展开，层层推进，批量化、集群式地拓展新市场新客户。

三、机制化管理——解决“人员如何管”的问题

人员优化配置到位后，还必须设计一套完整的管理机制，解决人员管理的问题。

（一）强化综合培训

人员优化后，需要先组织理论学习加实战演练的转岗适岗培训，全面提升转岗人员的岗位适应度和综合业务素质。第一，实施柜员综合化培训。在柜员调出之前，网点组织大规模、高强度的业务技能培训，让柜员全面熟练现金业务和非现金业务、对公业务和个人业务，提升综合业务能力，为人员优化配置奠定基础。第二，实施集中培训。培训在专家授课组织理论学习的基础上，要穿插培训营销实践、客户上门走访、案例制作、课题研究等实践课程，使转岗员工快速了解和掌握新岗位所需的技能，提升岗位适应度。第三，实施持续性、渐进式的培训。组织资深员工对新岗位员工开展日常性“传、帮、带”，固化前期培训效果。

（二）强化过程管理

第一，规范业务流程。梳理和规范客户维护、厅堂营销、外拓营销等流程，分类制定每个岗位的过程管理机制与模板，涵盖每日、每周、每月的具体工作要求，每个岗位按照要求落实执行。第二，加强客户回访。网点负责人对理财经理维护客户要进行抽查回访，支行个金科对理财专员、理财经理、网点负责人维护客户再进行抽查回访，通过层层回访确保客户维护工作真正落到实处。第三，加强动态管理。根据个人客户经理管理办法及员工行为规范等，加强客户经理行为动态管理。第四，实行晋升退出。考核前列的客户经理，考核等级优先评定为优良；考核末位的，纳入退出预警范围，并扣减绩效，在考核期连续末位的实行退出，充分激发客户经理工作积极性和主动性。

（三）强化绩效管理

第一，建立差异化绩效管理体系。要建立以绩效承诺制为基础、个人绩效合约为依据的综合绩效评价机制，对网点不同层级、不同类别、不同岗位的员工，设计差异化的指标体系与考评方式。对同类岗位，根据员工日常管理的客户、承担的任务及其负荷度、难易度和贡献度差异，分别确定其职务序列等级，实施差异化考核。第二，强化绩效过程管理。紧扣绩效计划、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效应用这四个环节，抓好绩效合约等十个绩效管理关键点，抓好绩效过程管理。第三，强化绩效沟通与辅导。网点负责人要按月、按季、按年与员工进行绩效面谈，就绩效完成情况进行沟通与辅导，帮助员工更好地履职增效。第四，扩大绩效应用范围。加大考核结果与薪酬分配的挂钩度，使员工薪酬水平与其工作业绩和履职情况相匹配，同时将员工绩效考核结果作为员工晋升、岗位聘用、薪酬调整、教育培训等的重要依据。

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2011年，工行金华分行积极响应工行浙江省分行关于各二级分行统一绩效管理模板的文件要求，历经大量的调研论证，出台了8个绩效办法，并在所辖行全面推行，收效良好。工行金华分行在此基础上进行归纳整合，提出了十个绩效管理关键点：目标制定环节包含岗位说明书、个人绩效合约、差异化绩效指标体系；绩效考核环节包含逐级分类考核、科学运用各类调节系数、营销分润机制；沟通反馈环节包含绩效沟通、绩效沟通反馈与辅导；结果应用环节包含优化薪酬结构、创新工资费用管理模式。