项目管理的应用研究

曲 丽

(长春财经学院管理学院，吉林长春130122)

1 实施项目管理的必要性

改革开放以来，我国国民的生活水平有了显著提高，汽车逐渐取代自行车走进千家万户，我国汽车市场发展初期，外部市场相对稳定并且竞争力小，产品更新换代周期长，经验型的项目管理足以满足需求。但是，随着技术的发展以及国家政策的改变和市场的开放，消费者对汽车产品的需求不断变化，这些因素都促进了汽车产业的发展，也要求汽车生产商加快产品更新换代的速度。早期的工作流程已不能适应目前高速发展的需求。在这种情况下，项目管理在产品研发生产过程中显得尤为重要。

目前，许多国家的汽车企业将项目管理与产品开发相互融合，取得了较好的效果。中国第一汽车制造集团(简称一汽、FAW)作为中央直属国有特大型汽车生产企业，是我国在“一五计划”期间经苏联援建并施工的，是“一五计划”的首批重点项目。经过多年的发展，一汽已经成为拥有18个职能部门、28个全资子公司、18个控股子公司(其中上市公司4个)，员工13.2万人，资产总额达到1725亿元并连续8年跻身世界500强的企业。为了更好地参与竞争，吸收国际上先进的管理理念，一汽集团也必须采用项目管理的运作模式，极大地发挥项目管理优势，增强企业的竞争力，为企业创造更多的利润。

2 项目管理在一汽集团的应用现状及存在问题

人们对汽车的定义与要求逐步提高，促进着汽车工业的进步。而汽车作为人类科技发展的综合产物，它的生产研发涉及众多学科和技术，如机械学、结构力学、美学、电气学等。面对如此庞大复杂的系统，如何在最短的时间内、最低的成本下开发出满足市场需求的产品，需要企业项目管理部门规划出明确的流程并进行预测和控制。但是对于一汽这样的国有特大型企业进行有效的项目管理并非易事，特殊的身份背景和环境给一汽的项目管理带来了很多障碍。

2.1 企业结构对项目管理实施的影响

2.1.1企业层级过多

一汽的组织结构呈现典型金字塔形结构，共分四级。一级公司:中国第一汽车集团公司;二级公司:中国第一汽车股份有限公司;三级公司:一汽解放、一汽－大众、一汽客车、一汽吉林、一汽通用、一汽轿车、一汽财务、启明信息等;四级公司:一汽柳特、长春特种车、一汽锡柴、一汽青岛、道依茨一汽(大连)，隶属一汽解放公司;无锡客车厂、成都客车厂、大连客车厂，隶属一汽客车公司;一汽哈轻、一汽红塔，隶属一汽通用公司。

为了构造扁平化的组织结构，一汽集团将一汽集团公司与一汽股份有限公司进行职能合并，现共分为三级行政管理。即使已经作出了调整，但是对比科学管理中的扁平化管理仍显得过于臃肿，因此精简职位及人员是当务之急。

2.1.2 权利集中和监督机制不健全

一个项目的成立，最初一般由执行部门(即三级公司)提出，同时制定出相应方案，之后报告给二级公司进行审批，二级公司同意后再报告给一级公司审批。这样的流程看似层层把关、万无一失，但一个项目最终是否能成功，完全依赖于某一位或一些领导的肯定与否定权力过多地集中在管理层面，往往会导致已经建立好的制约制度并不能被完全地执行。过于集中的权力和不健全的制度，严重影响着决策的民主化和科学的管理，限制了项目团队务实创新的工作积极性，使企业对市场的洞察力和工作效率都有所下降。所以，完善组织结构、分散权力、践行良好的制约机制是企业进行项目管理不可忽视的一方面。

2.1.3 项目团队工作效率低

以市场为导向的经济体制下，速度与效率是占领市场的重要法宝。但是，一个项目的确立所涉及的执行部门和执行环节过多且程序复杂，一旦出现问题，项目团队和所涉及的职能部门往往会相互推诿责任，非但不能解决问题，更会将问题激化，导致某些已经具备解决条件的问题久久未能解决。这就容易造成某些职能和环节在运转上出现停滞或滞后，进而造成项目难产甚至失败。

2.2 沟通对项目管理的影响

不论在任何领域，沟通都是解决问题的重要并且基本的方法。一个项目从最初的策划启动到最后的市场投放的过程中，总是会出现一些难以预测的问题。项目组成员不能获取全部相关信息或信息的有效性偏低，都会为项目的顺利进行增加阻碍。这就要求项目组成员在工作中加强沟通，获取更多有效的信息，避免出现更多、更大的问题。

2.2.1 横向沟通存在的问题

所谓横向沟通，指的是公司各职能部门间的沟通。横向沟通的效率是决定项目初期准备能否科学、准确、快速进行的根本。在现实工作中，某些项目的经理通常为某职能部门的部长，项目组成员为其他职能部门的普通职员。项目组的每一项决策最后都会落实到各个职能部门、每个相对应的员工。项目组成员在与其他职能部门进行沟通时，由于每个部门所涉及的利益不同，沟通过程难免遇到一些阻力。

同时，也存在项目成员与其他职能部门相互间只是口头沟通而未形成相关的档案记录的问题。除了当事人以外，其他项目成员甚至是项目经理都不知情。这就会使项目组以及其他职能部门对项目目标的理解出现偏差，导致项目失败。

2.2.2 纵向沟通存在的问题

纵向沟通包括项目组内部项目经理与项目成员之间的沟通，也包括二三级公司与一级公司间的沟通。这种上下贯通的沟通对项目管理的运行非常重要，它不仅能使上级根据下级的反馈对决策进行调整跟进，也可以及时地传达落实上级领导部门的决策。但是，由于集团内部权力相对集中，一级公司有很大的决策权，这就造成了二三级公司项目成员对一级公司项目管理人员敬而远之，沟通时选择积极的方面进行汇报，而对出现问题的部分进行逃避或者美化，导致了一级公司所掌握的信息中存在虚假信息，使信息有效性降低。除此之外，项目经理由二三级公司中层领导担任，而由项目组成员作为一级公司职能部门。项目经理是一个项目的核心人物，负责沟通协调各个部门和指挥工作，这就出现了自己的下属是上级主管部门的情况，项目经理在部署工作时就会陷入比较尴尬的局面。

2.3 项目团队对项目管理的影响

2.3.1 非专业化的人员组成

现阶段，一汽所设立的项目组成员多为执行部门人员兼职，他们除了项目工作还要承担较多的本职工作，导致这些人员无法将全部的时间与精力投入到所进行的项目中。与此同时，由于项目组成员来自不同的职能部门，每一个部门处理问题的程序与方法都不尽相同，需要较长的时间去相互磨合。这两方面都导致时间和成本的浪费，造成了新产品进入到市场时间的后推，无法及时地抢占市场。

2.3.2 集体决策

与民营企业的一人做主、自己负责的方式不同，一汽作为国有企业，所进行的投资多为集体决策的成果，每个项目都需经过多层领导及部门的审查、考核。这样做虽然看似减少了投资风险，但是也存在重大的弊端。虽然经过了三级公司与二级公司的领导审批，一个项目能否顺利地进行下去还要看一级公司领导层的意志。领导层往往有自己的个人倾向，即使下级公司作了充分的调研和精确的预算，但若与一级公司领导层的意志相左，项目也多会石沉大海。可是，投资亏损或产品被市场所淘汰等问题出现时，责任与决策权力的对等很难实现。

2.3.3 主管人员变动

由于项目周期较长，常会遇到企业内部人员的升迁变动等问题。新任主管人员与前任主管人员对项目进行的思路和目标往往不一致，下级人员就需要放弃之前的工作成果，对接下来的工作进行调整和修改。但是，在一个项目周期中有时可能会涉及多次人员调动情况，这就意味着项目工作人员需要进行多次磨合和工作方向的调整。

3 一汽集团有效实施项目管理的对策

项目的成败决定着企业能否抢占市场并且牢牢把握住市场，将其他竞争者甩在身后。项目的成功不仅依靠规范的管理制度，同时也依赖于优秀的项目团队，这二者相辅相成、相互促进、缺一不可，只有将这两方面融会贯通才能达到完美的效果。

3.1 建立科学规划的管理制度

3.1.1 充分发挥“网络计划技术”的优点

为了对项目进行过程中所需要的一切人力资源、物力资源、财务资源进行合理安排和高效利用，项目实施的过程中要经常使用“网络计划技术”。该技术最早是在二战时期由德国人阿尔贝特·施佩尔根据建筑学原理发明与实施。1956年美国杜邦公司制定了第一套网络计划，并在企业中实施，取得了显著的效果。随后，这一理念及方法广泛应用于各行各业。它能使项目在最短时间和最少消耗的情况下完成既定目标，取得更高的效益。

传统的项目管理模式在沟通方面浪费了许多资源，且权力划分不清楚。而依托“网络计划技术”建立的工作平台打破了这一局限，客观严谨的授权系统对每个人的权利和职责进行分别授权，防止了权力的滥用。同时，通过“网络计划技术”这一平台，项目成员能够进行有效、安全的信息沟通，避免沟通渠道不同带来的信息传递障碍。

3.1.2 充分授权并加强制约

集中的权力和无效的制约方式是约束企业发展的枷锁。为了适应新的发展需要，同国际接轨，必须对现存的一些制度加以改善。一旦一级公司对二三级公司的工作进行了过度的控制，二三级公司就失去了自主权，在一定程度上很难实现企业的利润最大化，对一级公司和二三级公司来说都是有百害而无一利的。因此，企业需要系统地建立一个有效的机制，将企业的控制权与自主权进行平衡。这就需要一级公司下放手中的权力，赋予二三级公司可以胜任的权力。将项目分成不同等级，规定某一资金范围的项目直接归属于某一级别公司，无需向上级公司提交，无需进行层层审批，只要向最高主管部门进行备案即可。上级公司也无权对下级公司分管的项目进行指挥和决策。另一方面，权力的分担同时也是责任的分担，这样能够做到责任可追溯，使企业及时抓住问题并解决问题。

3.1.3 实施扁平化的组织结构

一汽集团涉及汽车研发、零部件生产、整车组装以及下线销售等众多环节，复杂的人际关系、分歧的观念、审批层次多都会给管理带来不同程度的困难。层层审批使经营决策的效率降低，长期低效的决策会使企业失去对市场感觉的灵敏度和适应性。传统的金字塔型组织模式逐渐变得僵化，无法进行弹性作业。这就要求一汽集团从生产到经营的过程中不能设置过多的层次，取消二三级公司中不必要的职能部门，将其转化为执行部门。这样不仅缩短了信息传递的流程，也缩小了决策层到执行部门的距离，而且降低了成本，同时又提高了企业对市场感觉的灵敏度。德国大众公司以及日本丰田公司都曾在企业扁平化的改革上作出了重大改变，为企业带来了生机。

3.2 建设优秀的项目团队

3.2.1 项目经理的培养

项目经理是决定项目成败的关键角色。必须在项目启动之初就指定项目经理，因为项目经理对项目的成功完成有全面的责任。项目经理必须与项目发起人密切联系，以确保得到充足的资源。

3.2.2 和谐的人际关系

项目团队是由人构成的，而人之间的复杂关系有时会干扰工作的正常进行。项目团队中的成员来自不同的职能部门，相互之间并不熟悉甚至从未见过，这就给项目工作带来了难度。高效的项目团队讲求的是人与人之间的和谐，完善的制度体系、明确的分工都能使人与人之间减少矛盾。项目经理在项目团队正式开展工作之前，可以组织集训、聚餐、会议等活动，不仅可以使员工了解新项目的目标，明确自己的工作方式和权责，还可使团队中的成员们相互认识，充分了解其他成员，为以后的工作提供方便。创建学习型团队可以为和谐的人际关系做出贡献。大家相互学习、共同进步，寻找解决问题的新方法。共同学习还可以切实提高团队的综合素质和核心能力。项目团队可以凝结在一起，共同面对无法预测的风险，达到双赢。

3.2.3 建立高效的沟通机制

由于沟通的普遍性，沟通往往是最容易被忽视的。美国专家斯科特·派瑞在过去的6年间对中国7000多位经理人的管理才能评鉴测试结果显示，中国经理平均分为48分，沟通能力低成为了致命的弱点。良好的沟通机制可以使不论上下级间还是项目团队中成员都积极地参与沟通，这样不仅能拉近人与人之间的关系，还可以及时发现问题、解决问题。

［1］中华人民共和国2012年国民经济和社会发展统计公报［Z］.中华人民共和国国家统计局，2013.

［2］张妍.谈大型企业集团实施工程项目管理信息化的必要性［J］.项目管理技术，2012(1):70－74.

［3］陈琳.国有企业项目管理设计制度刍议［J］.经济视角，2011(3):83－84.