组织内平行影响文献综述及研究展望

● 田秋丽 谢晋宇 谭凌波

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影响（influence），一般意义上指的是社交影响（Social influence），即个体在社会交往中影响他人以实现预期目标的过程。狭义而言，影响是指个体说服他人接受自己的建议或服从自己的命令的过程（Lee & Sweeney,2001）。影响的目标通常是人们在态度、行为或信念上的改变，因此，影响是在态度上“说服”他人，或在行动上获得他人的“遵从”的过程或行为（Rhoads, 1997）。在一个影响过程中，行为的发出者常被称为行为者（Agent），而被影响的对象则被称为目标者（Target）。

平行影响的研究，最早来自于Pfeffer（1974）关于横向权力的研究。影响可以是多个方向的。由于影响目标的分散性，组织内的行为者可以对各个层级的员工施加影响，Yukl和Falbe（1990）的研究中将组织内的影响按照目标者的不同分为三种类型：上行影响（Upward influence）、平行影响（Lateral influence） 和下行影响（Downward influence），其中平行影响指的是平级同事间的影响。本文认为，平级同事之间的影响包含两种情况：一是同一部门内平级同事之间的影响；二是跨部门平行影响。由于部门之间的分工合作需要，很多部门往往需要与其他部门协作完成工作，而这种协作有可能涉及到被协同部门的任务增加、经济受损等利益的再分配，因此，其难度较大但意义重大，有重大的研究价值。因此，本文所研究的平行影响特指跨部门的平行影响，即部门成员在工作过程中影响其他部门成员的态度、观念和行为。

战略权力理论（Pfeffer & Salancik, 1974）认为部门在组织内的地位是由部门的特征所决定的，因此忽略了部门成员的主观能动性，本文认为，在以分工与合作来实现价值创造的组织内，跨部门平行影响无论对于获得平行部门的任务承诺还是部门地位的提升都发挥着举足轻重的作用。因此，本文在梳理平行影响的内涵之后，对跨部门平行影响的目的、过程及策略行为的研究进行整理，发现现有研究虽然对平行影响的策略做了详尽的梳理，但是对于平行影响策略的选择及过程、结果的描述是缺失的、不清晰的，因此，本文在重新梳理跨部门平行影响整合模型的基础上提出平行影响未来研究的展望。

一、平行影响的结果变量研究

Marwell和Schmitt（1967）在研究影响策略之初，将影响的目的设定为获得他人的遵从。Kipnis等（1980）在研究影响策略的测量的时候，将目设定为改变他人的行为或态度以创造有利于实现个人目的或达成组织目标的良好条件。Yukl等（1995）提出了五种影响目的：分配工作、改变行为、获得协助、获得支持、获得个人利益。

这些研究对影响目的的设定比较笼统和模糊，没有重点关注平行影响的目的，以至于后来的学者们对于平行影响的目的的设定有较大的分歧。总体来看，可以分为竞争性目的和合作性目的两类。

1.竞争性目的。有的学者尤其是早期学者们会将平行影响看做部门间竞争的一种手段，因而将平行影响力作为组织内资源分配议价能力的重要决定因素（Pfeffer & Salancik,1974），认为当部门之间存在不同的目标和观念的时候，部门联盟中将存在权力争斗，而平行影响就是这种包含权力争斗的过程（Ruekert &Walker, 1987; Frost & Egri, 1991;Workman, 1993; Maute & Locander,1994; Fisher et al., 1997; Atuahene-Gima & Li, 2000）。Pfeffer（1974）明确指出，平行影响是影响资源分配的过程，共同合作的伙伴可以通过平行影响来为自己争取利益。

2.合作性目的。后期的研究更多的认为平行影响是在任务完成过程中成功改变其他部门的态度和行为（Homburg et al., 1999; Kohli,1989）。Yukl（1992）将影响的结果划分为三种情况：任务承诺（Task commitment）、 任 务 顺 从（Task compliance）和任务抵制（Task resistance）。任务承诺是指目标者内心接受影响者的请求，并做出极大的努力实现之；顺从是指目标者愿意做出影响者请求的行为，但态度是冷漠的、只是付出最少的努力且态度并没有改变；抵制是目标者反对影响者的请求并不愿意实现它。对复杂任务来说，承诺是最成功的影响结果；对简单任务来说，顺从也是成功的结果，但对于复杂任务，与承诺相比是不太成功；抵制对任何任务情境都是无效的结果。由此，任务承诺和管理有效性评价成为使用最广泛的两个结果变量（Yukl & Falbe, 1991），关注于高层平行影响的学者们认为，当部门高管被企业高管团队所接受之后，他就需要具备实施平行影响的能力，以获得其他部门的伙伴对其部门的承诺（Maruca, 2000; Ross & Feeny, 2000）。Enns和Mcdonagh（2012）还在研究平行影响过程的时候，将可能的结果直接与战略关联性提升挂钩，分为（1）提升IT的战略关联性（2）没有影响（3）降低战略关联性。

二、平行影响的过程研究

平行影响的过程研究包括两大类，一是对于实现影响目的的过程机制的研究，二是对于平行影响的过程阶段的研究。

（一）平行影响的过程机制研究

在任务承诺、部门承诺和管理有效性实现的过程机制研究中，信息系统管理的文献研究在总监的平行影响上作出了特殊贡献。Enns和McFarlin（2005）认为应该通过平行影响获得其在某特定领域的专业性得以感知（Bacharach & Lawler, 1980），以此来影响伙伴的思维和行为。

Enns和McDonagh（2012）提出良好的工作关系是CIO为发起信息管理项目时而进行平行影响的重要方式。他们在研究CIO的平行影响的时候，指出在企业内推行技术革新的时候，CIO应该采用基于关系的影响行为来说服其他总监支持其技术革新并提升IT的战略关联性，因为，和伙伴的良好的工作关系是IT执行成功的关键条件（Earl,1993; Henderson, 1990; Keen, 1991; Stephens et al.,1992），因而CIO需要整合和人际关系技能来发展他们的重要关系（Kotter, 1982），这些有效的工作关系将为CIO在私人的、非正式的形式接近伙伴奠定基础（Pyburn,1983），这样，CIO就可以在正式提案被讨论之前通过非正式的接触来与伙伴讨论他们的议题并建立支持（Feeny et al., 1992）。在研究中，Enns和McDonagh将CIO与其他总监良好的关系理解为双方对于技术如何帮助企业完成其目标的共同理解。

其他研究也提出了CIO和其他总监沟通以实现承诺的另一个重要方式：建立对与企业业务有助的IT议题的共同的理解和知识（Applegate & Elam, 1992; Earl, 1993;Feeny et al., 1992）。和企业整体战略方向一致的信息项目将会比其他项目更加容易被接受（Chan et al., 1997;Earl, 1993; Earl & Feeny, 1994），因而，对信息系统项目在企业业务中的作用的共同愿景是该项目成功的重要决定因素（Earl & Feeny, 1994）。

（二）平行影响的过程阶段研究

Sweeney和McFarlin（2002）提出部门间采用协商方式进行影响的五个步骤：共享信息（in our faces）、获得理解（in our brains）、得到接受（in our hearts）、知识应用（in our actions）、完成目标（celebrate our successes）。

Enns和McFarlin（2005）通过采访132个总监，进行编码和回归分析，得出平行影响的三个阶段：目标评估、执行准备和策略使用。随后，Enns和McDonagh（2012）补充研究并发现，目标评估指的是CIO应该首先选择要影响的总监，选择该总监或许是利用现有关系之便利，也或许是因其拥有资源而建立关系。总监准备指的是正式影响行为开始之前的基础的准备工作。通过访谈法，Enns和McDonagh（2012）得出了三个阶段的行为。其中，目标评估阶段包括保持良好的关系、成为其他总监的伙伴和利用成功的项目；执行准备阶段包括收集信息、试推行和说服他人去影响；影响尝试阶段包括通知、告知外部的IT发展状况。

三、平行影响的策略及行为研究

（一）影响策略及其分类

Mohr和Nevin（1990）在研究企业间营销渠道沟通策略时，将沟通策略分成四个维度：频率（Frequency）、方向（Direction）、方式（Modality）和内容（Content）。频率指的是两个组织的成员结果的频率或者持续期间；方向指的是组织层级内沟通是横向沟通还是纵向沟通（Farace et al., 1977）；沟通的媒介或者说方式，指的是信息传递所使用的方式，如面对面、书信、电话或者其他方式；内容指的是传递的信息或者说的是什么。他们认为企业间营销策略沟通结果有四种：合作、满意、承诺、绩效，其中合作、满意和承诺属于定性的结果，绩效属于定量的结果。

影响策略的研究较多，Marwell和Schmitt（1967）提出的16种人际影响策略，包括奖励（Reward）、惩罚（Punishment）、积极的专长（Positive expertise）、消极的专长（Negative expertise）、结盟和迎合（Linking，Ingratiation）、礼物和事前给予（Gifting，Pre-Giving）、 债 务（Debt）、 抗 议（Aversive stimulation）、品德吸引（Moral appeal）、好的自我感觉（Positive self-Feeling）、差的自我感觉（Bad self-Feeling） 等 等。Kipnis和 Schmidt（1980） 研 究 了 组织内部的影响策略，得到了8个因素，分别为理性说服（Rationality）、决断（Assertiveness）、逢迎（Ingratiation）、惩戒（Sanctions）、利益交换（Exchange of benifit）、诉之上层（Upward appeal）、结盟（Coalition）和压制（Blocking）。Yukl等（1995）学者主要以Kipnis和Schmidt的研究结论为基础进行修正和完善，最终确定了11种影响策略：理性说服（Rationality）、告知（Inform）、协商（Consultation）、精神激励（Inspiration appeal）、个人呼吁（Personal appeal）、逢迎（Ingratiation）、交换（Exchange）、合作（Collaboration）、施压（Pressure）、合法性策略（Legitimating tactics）和结盟（Coalition）。这11种影响策略都是为道德所认可的，且行为者采取主动的态势，因此被称为积极影响策略，对后来学者的研究影响最大。

上述影响策略的分类都存在信息冗余，研究者们通过因素分析找出更简洁的结构，Kipnis和Schmidt（1985）将其分为理性策略、硬策略和软测量三种元类型；Fu等（2001）将其分为劝说策略、决断策略和基于人际关系的策略。DuBrin （1995）以是否为道德所允许为标准，将影响策略划分为不违反道德的诚实策略和不诚实、不道德的策略。

表2 部门平行影响策略研究整理

（二）平行影响策略有效性的研究

以上影响策略的研究均属于通用的影响策略，没有专门针对平行影响进行策略开发，后来的学者在通用影响策略的基础上，探讨各影响策略在平行影响中的有效性。

Yukl和Falbe（1991）将影响策略分为个人影响策略（Personal power）和地位影响策略（Position power），地位影响策略扩充为包括合法影响策略（Legitimate power）、奖励影响策略（Reward power）、压制影响策略（Coercive power）和信息影响策略（Information power）；个人影响策略扩展为专家影响策略（Expert power）、说服力（Persuasiveness）、指挥影响策略（Referent power）和个人魅力（Charisma）。并发现，在平行影响策略的时候，合法化影响策略、专家影响策略和行动者的说服力是使用最多的三种影响策略，要获得平级同事的任务承诺和管理有效性评价，个人影响策略的使用对地位影响策略更有效。

Yukl（2002）在对比研究11种影响策略在不同影响方向的使用情况时发现，协商、合作、告知、逢迎、交换、结盟、合法化策略和施压是平行影响中较多使用的策略，相比较而言，协商和合作的效果较好，而结盟、合法化策略和施压的效果较差。

（三）部门间平行影响策略的研究

如表2所示，现有研究中，主要从营销部门、信息管理部门和人力资源管理部门三个部门来研究部门间的平行影响行为与策略。

Workman（1993）观察发现高科技企业营销部门在研发驱动的新产品开发过程中有两种平行影响策略经常被用来提升其影响力：提升议题（即诉之上层）和建立联盟。Atuahene-Gima和De Luca（2008）也发现了相同的结论，在新产品开发中营销部门的平行影响策略，即营销部门与研发部门的权力之争，主要使用联盟和诉之上层两种影响行为。

Enns等（2003）研究CIO技术背景强度与其影响行为选择之间的关系，没有发现技术背景强度和影响行为选择直接的关系，这一结果不支持社会化理论，但是被Holland（1959）的职业选择理论所解释，同时研究结果打破了技术背景强的CIO难以成功影响其他总监的普遍假设。Enns等（2003）研究7种影响策略对CIO平行影响的作用，采用社会调查法获取了69对数据，研究结果发现，理性说服和个人魅力和伙伴承诺有显著关系，然而交易和压力与伙伴抵制有显著关系。

CIO平行影响研究的学者们发现，不同的影响目的需要不同的影响行为。比如在说服对信息系统有潜在战略影响的总监的时候，联盟和协商策略的使用往往是有效的（Lederer & Mendelow, 1988），联盟和协商策略还可以用来获得其他总监的接受（Stephens et al., 1992），实现对信息系统在组织内角色的共同愿景（Earl & Feeny,1994），创建对信息系统部门的积极的印象（Fiegene &Coakley, 1995）。理性说服可以被用来识别IT的新用途（Rockart, 1988），建立对信息系统项目的积极看法（Earl& Feeny, 1994; Fiegener & Coakley, 1995），说服高管更多的寻求IT的协助（Ross & Feeny, 2000）。同时，为了克服其他部门对IS执行的抵制，CIO往往会选择用信息系统的资源去讨价还价（比如，交换）或者收编反对者（比如，协商）（Keen, 1981）。

Enns和McFarlin（2003） 研究了不同部门在影响其他部门时，影响方式和影响情境的选择。通过社会调查的方法对五个部门——人力资源、财务、运营、营销、信息管理五个部门的影响策略和影响情境的不同进行了统计分析，发现，相对于运营总监和财务总监而言，HR总监往往选择非正式的情境和软策略（如协商），这种方式与一些专家对HR部门的角色的定义是相一致的：在完成业务目标的管理中建议和帮助直线部门（Dessler, 1997）。HR部门更多是一种支持角色，在盈利目标的实现中重要性不大的感知影响了HR总监对其伙伴的影响策略。HR之所以采用策略和间接策略，还可以用角色理论来解释，Tsui（1984）认为越与同伴预期一致，越容易产生绩效。这也可以用社会认同理论来解释，作为高管团队的一员，HR总监期望得到其他成员的认同，因此可能会更加容易采取利他的行为。

Enns和McFarlin（2003）还发现，当平行影响的时候，HR管理者经常会比其他平行部门更倾向于先进行项目试点、雇佣顾问、找出共同的利益和价值观、采用规章制度来规范、引入角色模范、协商和逢迎讨好，而其他平行部门总监往往更倾向于采用强硬的技术导向。这可能是因为HR部门和其他部门互动的时候采用协商的方法更有利于获得声誉。同时，权力和地位的不同也影响了平行影响的行为。HR总监是一个职能机构，他们往往是比直线总监的权力更少，企业使命的中心性更小。这些因素使得HR管理者在平行影响的时候采用更多关怀的方法，比如协商。事实上，虽然HR总监和其他部门相比权力更小，但是HR总监不得不进行更大范围的影响。

Galang和Ferris（1997）就指出，与那些公开的、直接的影响行为（Conrad & Ryan, 1985; Kipnis et al.,1980; Yukl & Falbe, 1990）不同，HR部门的符号性行为更多是间接的、微妙的，因此更少是阻碍性的行为。符号性行为发生在这个部门没有物质和服务可以交换的时候，因此，它的主要目的是索取权力（Pfeffer, 1981）。

Enns和McDonagh（2012）在通过访谈法得出了CIO在推行技术革新时进行平行影响的三个阶段（目标评估、执行准备、策略使用）之后，有分别得出了三个阶段的行为。其中，目标评估阶段包括保持良好的关系、成为其他总监的伙伴和利用成功的项目；执行准备阶段包括收集信息、试推行和说服他人去影响；影响尝试阶段包括通知、告知外部的IT发展状况。三个阶段的关键路线和相关策略总结如表3。

表3 CIO在推行技术革新的时候的路线和策略

四、组织内平行影响的研究展望

（一）平行影响研究评述

尽数平行影响的研究，概念最早的起源是Pfeffer（1974）提到的影响资源分配的horizontal power，直到Yukl等人对于影响策略的区分，才引起众多学者关注影响的方向，由此出现了平行影响（Lateral influence）的概念（Yukl & Falbe, 1990）。从研究方法来看，早期对平行影响和上行、下行影响的比较研究多采用量化研究，而对部门间平行影响的差异比较也多以量化形式完成，2000年以后，Enns等人以CIO为对象进行的平行影响研究则采用访谈、扎根理论等质性研究方法。从内容上来看，以往研究主要从影响策略的选择、有效性和影响结果三块内容分别展开。本文从行为者部门的特征、平行影响的策略、平行影响的路径和平行影响的目的四个角度梳理了相关研究，对平行影响理论模型进行整合如图1所示。

首先，跨部门平行影响因行为者所在部门的特征不同而有较大差异：（1）职权的完整性。由于组织的发展阶段不同，部门职权的完整性也不同。处于发展初级阶段的组织，可能很多部门尤其是职能部门的职责体系并不完善，因而职权并不完整，在这种情况下，平行影响更多依赖于个人魅力而不是部门权力，影响策略也更多是软性的、基于关系的，而不是硬性的、基于权力的。职权完整的部门则可以将职权和影响策略相结合来实现跨部门协作。（2）影响幅度。影响幅度的大小影响着影响策略、影响路径的选择，影响幅度越大的议题，越倾向于选择综合的、多维的影响策略，而影响幅度小的议题，则倾向于选择简单的、直接的影响策略。（3）影响频率。影响频率的不同对于行为者的影响目的的设定有着重要的影响。对于影响频率高的部门而言，致力于获得平行部门的部门承诺对行为者的后续议题影响有着事倍功半的作用。（4）议题敏感性。议题敏感性的不同会导致所选择的影响策略不同。敏感性高的议题更加倾向于选择综合的、软性的影响策略。

其次，平行影响的策略可以分为“关注方案的策略”和“关注人的策略”两种类型。如前所述，本文将Yukl,Guinan和Soitolano（1995）的11种影响策略分为“关注方案的策略”和“关注人的策略”。关注方案的策略更多从方案的专业性、科学性等方面来对目标者进行影响，关注人的策略则更多关注人的主观感知、理念和价值观的一致性等等。

第三，平行影响的路径可以分为通过“影响认知”和“影响情感”两种方式来实现行为或者态度的改变。影响目标者的认知（Applegate & Elam, 1992; Earl, 1993; Feeny et al., 1992）这一路径主要是借力于目标者的功利性动机，而影响目标者的情感（Enns & McDonagh, 2012）的路径主要是借力于目标者的情感性动机。

第四，平行影响的目的可以梳理为三个方面：议题/任务的承诺或者服从（Yukl & Falbe, 1991;Yukl, 1992）、行为者的战略关联性的提升（Enns和Mcdonagh, 2012）、资源分配议价能力的提升（Pfeffer& Salancik, 1974）。最初的研究主要关注资源分配议价能力，后来的学者开始关注任务承诺和战略关联性。乍看之下，资源分配议价能力的提升是以竞争为目的，任务承诺是以合作为目的，实际上三种结果是不矛盾且相互关联的，可以用目标的长短期来区分。本文认为，资源分配议价能力的提升是长期目标也是最终目的，要实现这一目的，简单有效的短期目标是获得平行部门对任务或议题的承诺，而平行部门对任务和议题的承诺的提升，从中期来看，有助于部门战略关联性的提升，从而最终可以实现资源分配议价能力提升的目的。因此，在整合模型中，本文对结果变量之间的关系做了大胆假设，将原有的三个单独的结果变量任务承诺/服从、行为者战略关联性、资源分配议价能力分别看作是短期、中期和长期结果，并认为三个结果直接有着时间递进关系。

从四个方面的关系来看，行为者部门特征影响了平行影响策略的选择，进而影响了平行影响途径的选择，最后对平行影响的结果有影响作用，同时平行影响的结果也可以看做平行影响的目的设定，从而又会影响了策略的选择和途径的选择。

图1 平行影响研究整合模型

（二）组织内平行影响的研究展望

从组织内平行影响的相关文献研究的分析、梳理和评价中可以发现，未来组织内平行影响的研究主要集中在以下几个方面：

（1）从不同视角来研究跨部门平行影响。现有研究中，成果最多的还是对于平行影响、上行影响和下行影响的比较研究，从部门视角来研究跨部门平行影响的差异的文献并不多，但实际上，每个部门获取资源的能力并不相同，由于专业分工的差异，使得每个部门在组织内的话语权也不同，因此，不同的部门面临不同的部门权力和部门地位，另外，不同部门的影响内容、影响频率、影响幅度等特征不同，这又使得不同部门平行影响的方式和侧重点会有不同。比如，人力资源部门因其工作跨部门性、绩效难以量化性和工作结果往往与员工利益直接挂钩都特征，加之部门地位的争议性，使得其平行影响意义重大，而现实做法有待商榷。因此，从组织部门视角来研究跨部门平行影响，将是对平行影响研究的细化和针对性研究，会提升平行影响研究的落地性。

（2）从行为者管理层级视角来研究不同层次管理者的平行影响。不同层级管理者的战略高度和任务关键性都不同，因此，对平行影响的目的设定也将不同，不同的目的设定将会影响平行影响行为的选择和开展，因此，行为者所处的管理层级不同，平行影响的行为和过程都会有差异，明确行为者所处管理层级，将会对平行影响的研究有很大裨益。

（3）从议题性质视角来研究不同性质议题的平行影响。平行部门之间存在竞争与合作的关系，因此，平行影响的内容可能对目标者有利，也可能对目标者的益处不明朗，不同的影响内容，将会导致目标者的态度不同，影响的难度也会有差异，因而，影响行为的选择和过程开展将会不同，因此，未来的研究可以区分不同的议题性质展开研究。

（5）从过程机制角度来研究平行影响。以往的研究关注的是影响策略的效果和影响的过程阶段，没有系统的研究平行影响的过程机制，未来的研究可以关注过程机制的研究。

（6）采用质性研究的方法研究平行影响。平行影响是组织行为之一，这种特殊又常见的行为很难用几个指标或者问项来测量，深度访谈、观察等方法是获取资料的重要手段，因此，应用质性研究方法是合适并且重要的。以往的研究虽然也采用了访谈法，但是在资料整理过程中，对于质性研究方法的采用不够系统完善，未来的研究可以更多采用扎根理论等方法来进行系统进行研究。

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