企业高层次虚拟人才沟通管理研究

● 束义明 顾予湘

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新世纪以来的科技迅猛发展、市场竞争日趋激烈，使企业所处的环境发生急剧变化，企业的竞争优势越来越难以得到持久维持。为了有效应对这些挑战，企业的组织结构和管理模式越来越趋于扁平化，用工形式也越来越呈现出虚拟化趋势。这种虚拟化趋势不仅存在于普通员工之中，也开始出现在高层次人才的使用过程中（屠春友，2006）。高层次虚拟人才在给企业创造巨大价值的同时，也带来了复杂的沟通管理问题，如得不到及时解决，将给企业带来难以估量的损失。现有文献缺乏对高层次虚拟人才沟通管理的专门研究，相关研究主要侧重于实体企业高层次人才沟通管理（Den Hartog，et al．，2013；姚振华、孙海法，2010）、虚拟企业员工沟通管理等方面（商淑秀、张再生，2013；Wiesenfeld，et al．，1999）。作为一个新的研究领域，如何有效地实现对高层次虚拟人才的沟通管理是企业急需解决的重大问题。本文首次提出高层次虚拟人才的内涵，深入分析了高层次虚拟人才沟通管理的特征以及影响因素。据此，构建了高层次虚拟人才的沟通模型并提出演化路径的沟通管理模式以及优化策略。

一、高层次虚拟人才的内涵和作用

高层次虚拟人才主要是指通过契约方式为企业提供知识、项目、产品等方面服务的企业外部技术专家、管理专家等人才。这些专家主要来自于高校、科研院所、咨询公司等机构，与企业不存在严格的人事隶属关系，是一种典型的企业借用“外脑”的虚拟运作模式。

高层次虚拟人才对于企业广泛集聚高质量的智力资源、形成独特、难以复制的核心竞争力具有重要作用。首先，高层次虚拟人才直接为企业提供各种专门咨询和指导，有效解决了企业智力资源开发的高额成本与追求短期利益之间的矛盾（苗青、王重鸣，2003）。第二，使用高层次虚拟人才，企业可以大大节省人才的培训与开发等费用。有文献资料显示：美国企业聘用一个虚拟员工每年即可节约1万多美元，聘用高层次虚拟人才为企业节省的成本更是难以估计。第三，企业利用外部人力资源的优势，可以有效解决企业智力资源长期培养与竞争环境复杂多变之间的矛盾。目前，高层次虚拟人才受到了各国大企业的高度重视，惠普、IBM等跨国公司一直致力于全球范围内不同领域杰出专家的争夺战，积极邀请高层次虚拟人才参与企业发展策划、重大问题诊断等的重要工作，有效发挥了企业内外智力资源互补的优势，极大增强了企业的核心竞争力。

二、企业高层次虚拟人才沟通管理的特征

沟通管理是企业管理的重要组成部分，杰克.韦尔奇甚至认为“管理就是沟通”。企业高层次虚拟人才沟通管理水平的高低，决定了企业能否获得外部高级智力资源的支持，直接影响到企业核心竞争力的提高，是一个关乎企业根本利益的重大问题（Vidal，2012）。通用电气、惠普、朗讯、戴姆勒-克莱斯勒等国际大公司无不将高层次虚拟人才的沟通管理视为企业管理的重要任务。相对一般员工而言，高层次虚拟人才处于企业的较高层次，是产品设计、技术研发、市场营销以及企业管理等方面的专家，成为各企业人才竞相争夺的对象。高层次虚拟人才来自于企业外部不同机构，与所服务的企业关系较为松散，企业难以对他们形成有效的约束，因此高层次虚拟人才沟通管理的复杂性和难度也更高。这就决定了企业高层次虚拟人才的沟通管理与一般员工相比具有不同的特征，概括起来主要有如下几点。

第一，企业高层次虚拟人才沟通管理对现代技术手段具有高度的依赖性。通常企业员工包括高管人员的沟通管理主要发生在企业内部，所借助的手段还是传统沟通方式，包括面对面（Face to face）、书面文档、电话等。高层次虚拟人才分布于全球各个角落，高速发展的通讯技术和网络技术为企业高层次虚拟人才的沟通管理提供了有利条件，企业通过这些技术手段实现与虚拟专家的交流与联系，克服了因空间距离和时间差异对沟通管理的影响，大大提高了沟通管理的效率和质量。全球有影响的跨国公司十分注重通过现代技术方式来管理企业与高层次虚拟人才之间的沟通活动，有效增强了企业的竞争力。

第二，企业高层次虚拟人才沟通管理可以实现信息交换的有效性而难以获得情感的互动性。根据两维度思想，高层次虚拟人才的沟通管理不仅要实现信息的传递，还要促进沟通双方思想和情感的互动，包括建立人际关系、支持共同价值观和信仰的形成等（Matteson，2009）。在信息交换方面，企业通过现代技术手段可以有效实现高层次虚拟人才与企业的信息交换活动。情感交流是人际沟通的催化剂，良好的情感互动有利于提升高层次虚拟人才的满意度。Smith等（2007）认为，企业成员在沟通中往往将各自的情感以及对各类符号的情感体验引入到企业进行分享。通过通信和网络技术所进行的沟通难以实现企业与高层次虚拟人才情感的良性互动，不良的情感体验可能减少高层次虚拟人才的认知投入，大大制约信息的处理与创新。由于文化差异、时空限制以及面对面沟通的缺乏，企业高层次虚拟人才的沟通管理难以促进双方在互动过程中达到情感与认知的有效整合，从而影响了高层次虚拟人才的工作绩效以及企业绩效。

第三，企业高层次虚拟人才沟通管理具有典型的网络式特征。企业与高层次虚拟人才的沟通呈现出显著的跨时空性以及跨组织边界性，因此传统的层级式和集权式沟通管理模式无法适应企业高层次虚拟人才沟通管理的需要，而被网络式沟通管理模式所取代（王重鸣、邓靖松，2005）。网络沟通管理模式具有良好的开放性、集权型程度低、沟通渠道多、信息传播快等优势，有利于加速企业与虚拟人才信息交换速度，更有效地集聚各方面有价值的信息和资源，提升高层次虚拟人才的工作业绩。网络式沟通管理适应了企业外部环境变化的动态性、复杂性以及不确定性趋势，企业通过与高层次虚拟人才的有效沟通，可以及时破解制约企业发展所面临的各种非结构问题，大大提高企业市场竞争力和绩效。

三、企业高层次虚拟人才沟通管理的影响因素分析

多数企业都将吸引全国甚至全球范围内的高层次人才作为其人力资源战略的重点，力求借助于“外脑”的作用，提升企业的核心竞争力。但是，企业与高层次虚拟人才的沟通受到一系列因素的影响，实现有效的沟通管理是一件很不容易的事情。

1.文化多样性的影响

文化是人类在实践中逐步形成的被普遍接受的价值观与习惯化的行为方式（王晓红、张宝生，2013）。企业高层次虚拟人才来自于不同国家、地域和民族，具有不同的语言、认知模式、行为方式、宗教信仰以及价值观，深刻影响着高层次虚拟人才沟通的心理状态与行为模式。文化的差异使企业与高层次虚拟人才难以形成一套共同的话语体系，容易导致信息理解上的扭曲与误读。如果企业对异域文化和礼仪规范采取漠视态度，甚至将自身的价值观、态度与行为模式凌驾于高层次虚拟人才之上，就会导致关系紧张，极大制约了双方人际关系的良好沟通。例如，Z集团公司花重金聘请国际管理咨询专家为其设计一个高绩效的市场营销及销售组织体系。面对较大的文化差异，集团没有足够具有西方背景的高层人员与这些专家进行良好的沟通，结果产生了很多冲突和误解，导致参与项目的专家相继离开，双方的合作以失败告终。

2.工作方式的影响

通信与互联网技术的发展使企业利用全球高层次人才的智力资源成为现实。高层次虚拟人才的工作呈现两个特征：一是工作地点的虚拟化，主要借助于电子通讯方式在世界的任何角落与相关企业进行沟通，无固定的工作地点。二是工作时间的虚拟化，他们可以通过现代通讯手段与企业进行24小时的联系。这种特征给企业与高层次虚拟人才的沟通带来便捷的同时，也带来了严峻的挑战。工作地点的分散性容易导致高层次虚拟人才产生较大的空间距离感与孤立感，难以建立对企业的忠诚感和责任感（Merriman、Schmidt &Dunlap-Hinkler，2007）。同时，不同地区的时差问题也影响了沟通信息的传递与处理。总之，高层次虚拟人才的工作方式影响了与企业的互动模式，双方的时空距离越大，人际关系沟通的难度和成本也越高。例如，国内某知名速递企业为了更好地与国际速递巨头竞争，聘请了来自美、英两国专家为其提供技术指导和管理咨询。企业负责人经常在午夜时分接到外国专家打来的国际长途电话，无法适应对方沟通时间的选择，最后导致双方不断产生矛盾而难以解决。

3.沟通方式单一化的影响

高层次虚拟人才与企业的沟通主要依靠以计算机为基础的沟通方式，包括手机、E-mail、网络会议、电话会议、聊天软件等（程志超、王捷、许强，2005）。现代通讯手段对企业高层次虚拟人才的沟通管理而言是把“双刃剑”，企业可以第一时间获取技术发展、产品研发以及消费者需求变化等最新动态，克服了时空的制约作用，但是也导致了面对面沟通的缺乏。双方无法通过 “身体语言”充分理解沟通的内容，容易导致信息传递的延迟、误读等问题（Bartel & Wiesenfeld，2012），从而影响了工作任务沟通的效果。例如，国内某大型人寿保险公司引进澳洲专家，为企业研发一套先进的运营技术，澳方专家主要依靠电话、E-mail等与中方主管进行技术方面沟通。因较大时空差异和语言限制，双方无法在运营技术的核心问题上达成一致，使项目的进展受到严重影响，企业为此遭受了很大损失。

四、企业高层次虚拟人才沟通分析模型

1.企业高层次虚拟人才沟通模型

企业高层次虚拟人才的沟通问题是一个难以直接观测的复杂概念。学术界针对此类抽象命题，一般采用维度分析方法，从多个角度（时间、地域、结构等方面）进行深度研究，其中维度二分法因具有良好的科学性以及可操作性而被学者广泛采用。例如雍少宏、朱丽娅（2013）将针对我国文化特征以及现实特征，将基于西方语境下建构的传统角色外行为划分为益组织行为与损组织行为两个维度，填补了西方理论无法囊括的空白区域。约瑟·卢福特与哈里·英格汉姆将沟通主体分为我方与他方两个维度，构建了约哈瑞窗口（Johari Window），提出了一种改进信息沟通效果的新技术。企业高层次虚拟人才沟通作为信息和思想、情感在群体间传递的过程，从维度上可以划分为任务与关系两个维度，藉此可以对沟通问题进行更加深入的研究。任务维度主要指企业如何通过与高层次虚拟人才的沟通，更好处理项目信息、成果等与任务相关的内容；关系维度主要指企业如何通过与高层次虚拟人才的人际沟通，建立理解、信任、情感等社会关系方面的内容（万可，2002）。

随着企业内外部环境以及沟通主体自身的变化，企业高层次虚拟人才沟通的任务维度和关系维度可能呈现出由低到高的变化，形成不同的沟通组合状态，体现出不同的沟通管理水平。本研究以关系维度为横坐标、任务维度为纵坐标，构建出高层次虚拟人才沟通的两维度组合模型，所形成的四个象限代表着A、B、C、D四种沟通状态（如图1所示），而每种沟通状态都有其不同的特征（如表1所示）。

图1 高层次虚拟人才沟通分析模型

2.企业高层次虚拟人才沟通状态的演化

随着双方交流的不断深入，企业与高层次虚拟人才之间的沟通状态呈现出一种由浅入深、不断发展的演化趋势（如图1所示）。针对D类沟通状态，企业如能根据现有条件和时机的成熟程度，采取有针对性的措施，就可以实现沟通状态从贫乏向多个方向的演化。具体如下：第一，理想的方式是同时将沟通的任务维度和关系维度作为努力重点，促进沟通由贫乏直接转化为适配状态；第二，将发展双方关系作为重点，多开展互相的交流活动，推动沟通由贫乏向失调状态的转化；第三，鼓励双方就工作任务进行深入的信息交换活动，从而实现沟通从贫乏向失谐状态的转化。针对B类沟通状态，要多组织企业与高层次虚拟人才之间的社交活动，推动感情投资和人际关系发展，促进沟通从失谐向适配状态的演化。针对C类沟通状态，企业需要优先推动与高层次虚拟人才的任务沟通，围绕任务的目标、阶段、影响因素等进行深入交流，促进沟通的失调状态向适配状态演化。

表1 高层次虚拟人才不同沟通状态的特征

3.高层次虚拟人才沟通状态演化的案例研究

X企业是一家集无线通信、电子信息、变频设备为一体的大型高新技术企业。不断发展的技术和激烈的市场竞争使企业市场份额不断下降、效益不断下滑。面对挑战，企业高层决定将寻找新的赢利点作为转型的重要目标，为此投入巨资聘请了来自中国、美国、德国和芬兰的9位专家作为高层次虚拟人才加入企业，帮助企业研究制定新的盈利方向和创新方案。根据各自长处，企业分别将他们安排在企划、技术、营销、财务等部门。这些专家一般不到企业现场工作，而主要通过电话或网上与企业进行联系。一段时间下来，高管发现这些专家在文化、语言、思维方式、工作方式等方面都与本企业存在较大差异，与他们进行任务沟通以及人际交往都十分困难，特别表现在与国外专家的沟通上，极大影响了各个项目的正常进展。

受到条件所限，企业高管认识到改进双方沟通是一个渐进的过程，难以直接从贫乏走向适配状态。因此，高管首先将专家全部邀请到企业，召开交流会，就双方合作的目标、任务、进度与预期结果等问题进行面对面的交流并达成初步共识。同时，还通过组织小型聚会、游览、参观等活动，促进相互的情感交流。上述措施有效地实现了双方沟通状态从贫乏向失调或失谐状态的转变。然后，企业根据国内外专家的不同倾向，采取差异化措施，改进双方的沟通效果。一方面针对外国专家注重任务沟通的特点，强化了与他们的关系沟通，注重人际间的关怀与互动，为双方的合作打牢情感基础，促进了沟通从失谐走向适配状态。另一方面，针对国内专家注重关系沟通的实际，坚持“以任务为中心”，鼓励进行工作方面的建设性争论，力求形成满意度最大的方案，实现了沟通从失调转变为适配状态。经过双方持续的任务合作与关系互动，双方沟通实现了从贫乏到适配的深刻转化。企业通过反复调研、小范围试点、大规模推广等步骤，最终确定了向无线公话运营业务方向转型的战略方案并成为了企业新的盈利点，企业也因此成为了全国最大的无线公话业务运营商。

五、优化企业高层次虚拟人才沟通管理的对策

高层次虚拟人才的沟通管理是一个充满挑战的工作，企业可从如下几个方面着手，提高高层次虚拟人才沟通管理的水平。

1.建立一套科学可行的沟通规范

在不同文化背景、个性、价值观等因素的影响下，企业与高层次虚拟人才在沟通中可能会产生偏差与不一致的问题。如果没有一套科学合理的沟通规范加以协调，将引发摩擦和矛盾，可能会导致高层次虚拟人才提前离职、泄露核心机密等行为，从而给企业造成严重损失。因此，企业需要确立一套鼓励冲突、相互支持、开放包容的沟通规范，始终坚持“就事论事”原则，不允许将对工作的不同意见上升为人身攻击，使沟通双方能够自由发表不同意见，对企业的重大生产经营战略进行公开质疑并提出创造性的见解，使二者的沟通达到适配状态。

2.发挥正式沟通与非正式沟通的协同作用

企业与高层次虚拟人才之间的沟通不仅要实现与工作任务相关的信息传递，而且还涉及到双方情感、需要、态度等方面的互动。正式沟通方式是通过正式组织层级和流程，实现企业与高层次虚拟人才的沟通。它可以有效满足双方信息获取的需求，在任务维度上取得良好效果，但是无法满足关系维度上的需求。相反，非正式沟通是企业与高层次虚拟人才以私人名义所进行的个性化的信息传达和意见交流，具有形式灵活、无繁琐程序限制等特点，有利于建立良好的人际关系，满足双方的情感需求。企业要尽可能克服地域限制，多组织聚餐、联谊会、走动式交谈、非结构化会议等活动，提高双方非正式交往的机会，建立双方的互信、情感和友谊。因此，企业要发挥正式沟通与非正式沟通的协同作用，共同促使双方的沟通向适配状态演化。

3.营造良好的沟通氛围

沟通氛围是是组织成员对企业环境的主观认知和倾向（Kirkman、Rosen、Tesluk & Gibson，2004），在企业与高层次虚拟人才的沟通过程中扮演着重要角色，直接影响到双方人际关系的建立以及既定目标的实现。企业要将营造一种坦诚互信、信息共享、紧密合作的沟通氛围作为重点任务，鼓励双方的知识共享，促进高层次虚拟人才的隐性知识向企业的扩散，消除知识和信息交换的障碍（朱少英、齐二石、徐渝，2008）。激发高层次虚拟人才参与企业决策的内在动力与意愿，勇于承担责任，更好达成企业所期待的目标。良好的沟通氛围，有利于促进高层次虚拟人才的认知冲突同时抑制情感冲突，提高解决方案的创新性水平，增进双方的深厚感情，有助于双方的沟通向适配状态方向发展。

4.根据不同的沟通需求选择合适的沟通媒介

沟通的信息存在着“模糊性”与“不确定性”特征，很容易对企业与高层次虚拟人才的沟通造成影响。双方需要根据不同的沟通需求选择合适的沟通媒介，提高互动沟通的深度与广度，使得沟通状态不断向适配状态逼近。根据Daft & Lengel的媒体丰富度理论（Daft & Lenge，1984；Daft & Lenge，1986），不同的任务或沟通行为需要丰富度不同的媒介加以配合。当企业与高层次虚拟人才沟通的信息存在较高不确定性和模糊性时，应尽可能选择丰富度和社会表征最高的面对面沟通方式（肖伟、赵嵩正，2005）。面对面沟通可以传递“身体语言”，准确完整地传递复杂信息和隐性知识，同时拉近彼此的心理距离，增进相互理解。当信息呈现简单且模糊较低时，可以选择丰富度较低的媒介进行沟通，例如E-mail、信件等。这些媒介可以突破时空限制，迅速传递信息，提高任务沟通的效果，同时又不会造成关系沟通问题。

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