领导者怎样才能拥有高产的下属：领导者可信性与下属绩效的关系研究

● 穆桂斌 孙健敏

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当前，企业组织的内外部环境正经历着迅速的变化，为了能够在这快速变革的环境中生存下来并获得发展，人们比以往任何时候都更加关注组织中员工的产出，即工作绩效。尽管人力资本理论（Becker，1964）指出员工个体所受的教育和拥有的工作经验对其贡献出好的工作绩效有很大作用，但持社会资本理论的研究者（Coleman，1990）却认为这并不充分，研究者指出员工如果能在组织内拥有适当的社会资本，比如值得信赖的上司，那将使个体的人力资本得到更有效的发挥，因为这种社会资本的积累会使员工在必要的时候寻求到支持和帮助，而这些好处是工作绩效潜在的助推器（Ibarra & Andrews，1993；Burt，1997）。

Mayer、Davis和 Schoorman（1995）则从社会交换的视角来看待值得信赖的领导与下属之间的关系，他们认为领导对员工展示关怀和仁慈、按原则行事将激发员工对领导进行回报的动机，并因而贡献出良好的工作结果。基于此，三人提出了一个组织内信任的整合模型，在该模型中，Mayer等人定性地预测了领导者可信性（Leader Trustworthiness）的三个构成要素（能力、仁慈、正直）将会影响员工的工作产出（包括绩效和态度）。

在后来的研究中，Mayer和Gavin（2005）以工厂经理（Plant Manager）和高层领导团队（Top Manager Team）为研究对象，对这个模型进行了实证检验，结果发现，员工对工厂经理和高层领导团队的可信性三个维度（能力、仁慈、正直）的感知，会影响员工对这些领导者的信任建立，并进而影响员工的角色内绩效，这初步证明了Mayer等人1995的模型。然而Wasti等人（2007）对Mayer等人的领导者可信性维度的等值性进行跨文化评价时发现，领导者可信性的三个维度在不同文化情境下并不完全适用，美国、土耳其和新加坡的样本显示，对于“正直”维度的测量具有较高的一致性，而“能力”和“仁慈”维度在“集体主义-个人主义”、“高权力距离-低权力距离”不同的国家，差异显著。并且，Mayer和Gavin（2005）的研究中，所选取的领导者是员工的高层管理者（PM和TMT），并非他们的直接上司。事实上，不同层次的领导者对下属员工日常工作的影响是不尽相同的。在真实的工作场所中，员工的直接领导者对下属的影响应更为重要和直接。因此，本文基于笔者对领导者可信性本土化研究前期积累之上，探索直接领导者的可信性及其对下属的领导信任和工作绩效（包括组织公民行为）的影响作用，这将推进组织内信任整合模型的跨文化研究，同时对于领导者探索提升自身可信性的途径以及激发下属工作绩效，都将具有一定的实践价值。

一、文献回顾和假设

（一）领导者可信性的研究

1. 领导者可信性的结构

为什么组织中有的领导者更容易赢得下属的信赖，而有的却不能够？对这一问题思考的一个重要路向，是从被信任方（trustee）可信性（Trustworthiness）的角度，关注被信任方的特性或行为（杨中芳、彭泗清，1999；郑伯壎，1999），这是理解信任产生的一个重要的途径和方法。然而，研究者在测量可信性这一构念时，观点并不一致。有的研究者认为可信性就是被信任方的特征/特性，因而将测量的重点放在被信任方的个人特质上。沿这一路径进行研究的学者最多，如Johnson和Swap（1982）提出领导者的可信特质有可靠性、稳定性和一致性；McKnight等人（1988）认为，领导者的可信性由正直、善意、能力和可预测性构成；Kramer（1996）认为领导者的可信性包含能力、开放性、有同情心和为人可靠。而有的学者认为研究的重点不应在隐性的特质上，而应关注领导者的行为，是外显的可信行为导致了下属对领导者的信任。如Whitener等人（1997）提出了五项可信行为：“领导者行为连贯、言行一致、鼓励参与并授权、沟通交流、展示关怀”。崔玉（2006）也沿着这一思路，以中国大陆员工为样本提出了领导者可信行为的五维度结构。除了分别关注特质和行为这两条路径之外，还有不少研究者采取了综合的视角，他们既关注领导者的特质，也关注领导者的行为，如Butler（1991）在访谈了84位企业管理者之后，提出了领导者可信性的10项构成要素：能力、一致性、公正、正直、忠诚、开放、信守诺言、接受能力、谨慎、可用性。Gergen （2000）提出了“人品贵重、即时行动、传承愿景”等7项要素；Puryear（2000）则提出了“大公无私、承担责任、果断决策、授权、关怀”等9项要素。

本研究认为只关注领导者的特性或只关注领导者的行为，这两条路径都是有缺憾的，它们都会损失一些领导者可信的重要构成要素，本研究采取了综合的视角，即同时关注特质和行为的路径，来对可信性这一构念进行测量。穆桂斌和孙健敏（2013）沿着自底向上的路径，运用质化研究的方法，并结合因素分析，探索并验证了领导者可信性这一构念在中国本土文化背景下的内涵与结构，提出了领导者可信性的四维结构，即领导者可信性由“人品、能力、关怀下属、知人善任”四个维度构成，并开发了由14个题目构成的领导者可信性本土量表。该量表的信度系数为0.85，构念效度和区分效度良好。

2. 领导者可信性对下属的领导信任的影响

Lewis 和 Weigert（1985）指出，信任是基于被信任方的可信性之上的，那些可信性的要素——它们是导致信任的“好原因”；Flores和Solomon（1998）认为“理想状况下，一个人信任某人是因为其可信，正是这个被信任者的可信激发了对他的信任”。类似地，Lieberman（1981）也指出，委托关系中的信任是基于对职业人员的能力与正直的信念之上的。Colquitt等人（2007）指出，可信性这个构念对于理解和预测信任是至关重要的。上述研究者都指出被信任者的特征和行为将导致其被更多或更少的信任。然而，在检验领导者可信性的构成要素对信任的预测作用时，结果却并不一致。Mayer等人1995年的研究指出，可信性的三个要素都独立对信任建立有贡献作用，但后续的一些实证研究却并没有支持（Casimir et al.,2006）这一预测，并且可信性的三个维度彼此间存在着高相关。基于此，为了进一步检验领导者可信性对领导信任的影响作用，特别是中国文化背景下领导者可信性对领导信任的影响，本研究在结合穆桂斌和孙健敏（2013）对领导者可信性进行本土化探索时所提出的四维度结构基础上，提出第1个假设：

假设1：领导者可信性对下属的领导信任具有正向影响。

假设1（a）：能力对下属的领导信任有独立正向影响。

假设1（b）：人品对下属的领导信任有独立正向影响。

假设1（c）：关怀下属对领导信任有独立正向影响。

假设1（d）：知人善任对领导信任有独立正向影响。

（二）领导者可信性与下属工作绩效的相关研究

对于领导者可信性与下属工作绩效关系，已有的研究更多地从定性的角度做出了判断，如Rich（1997）的研究认为，领导者担任的很多职责，如绩效测评、工作指导和帮助、职业训练等都与员工的工作有关。只有当员工认为他们的领导者可信时，他们才可能感受到职业的安全感、并对领导者所做的决策持积极支持态度，并负责地完成工作任务；社会网络理论研究者（Burt，1992）从工作和人际网络的视角阐述了领导者可信性与下属的工作结果（包括绩效、工作满意度）间的关系。他们认为可信的领导无论是在工具网络还是在人际友谊网络中都处于中央的位置，具有可信性的领导会吸引下属更多的求助和咨询，他因而有机会向下属传授和分享更多的工作技能和知识，并为下属提供专家建议。下属会因此而获益，进而有可能在工作中表现出更多的满意度、寻求更高的工作标准、贡献更好质量的工作结果（Brass，1984；Ibarra&Andrews，1993；Krackhardt，1990）。

除了对员工任务绩效的潜在影响，领导者可信性还可能会影响员工的角色外行为，即情境绩效。Organ和Ryan（1995）指出，员工角色外行为的一个重要前置因素就是所感知到的上司领导的正直性、公平性和对下属的支持性。社会交换的视角可以对此做出解释，当员工感受到来自上司领导的公平对待和工作支持时，他们往往倾向于表现出更多的满意、并倾向于对组织忠诚、留在组织中，并寻求机会展现更多的利组织行为，即表现出更多的情境绩效。据此，提出本研究的第2个假设：

假设2：领导者可信性对下属的工作绩效有正向影响。

假设2（a）领导者可信性对下属的任务绩效有正向影响。

假设2（b）领导者可信性对下属的OCBI（指向个体的组织公民行为）有正向影响。

假设2（c）领导者可信性对下属的OCBO（指向组织的组织公民行为）有正向影响。

（三）领导信任的中介作用

信任是社会交换关系存在的指示器，在信任缺失的情况下，社会交换关系很难建立起来（Blau，1964）。因此，在探索领导者特质或行为对员工工作结果影响的路径时，关注领导信任这一中间变量在其中的作用是十分必要的。Mayer等人（1995）的研究曾预测，组织内的成员对领导者可信性的感知会影响个体对领导者的信任，并通过风险承担行为来影响下属的工作结果。在后续的研究中，Mayer和Gavin（2005）以工厂经理和高层领导团队为研究对象，对之前的预测进行了实证检验，并得到了初步验证。但正如前文所述，Mayer和Gavin等人所选取的领导者为企业组织中的高层领导者和领导团队，并没有针对员工日常工作接触最为频繁的直接上司展开研究。并且，如Wasti和Tan等人（2007）所指出的，领导者可信性对下属工作结果的影响，尚需在跨文化背景下进一步检验。Colquitt和Scott等人在2007年的研究中也指出，领导者可信性完全通过领导信任这一中介变量作用于下属工作绩效的论断，成立与否，有待进一步验证。另外，Morgan和Hunt（1994）的研究发现，下属员工对领导者的信任建立之后，员工减少了自身的投机行为，并且增加了对组织的情感承诺和规范承诺。我们推测，除了消极行为的减少和承诺的增加，作为对领导者的积极回报，员工很可能还会贡献出积极的组织公民行为。据此， 提出本研究的第3个假设：

假设3 领导者可信性与下属工作绩效之间关系受到下属对领导者信任的中介作用。

假设3（a）领导者可信性与下属任务绩效之间的关系受到领导信任的中介作用。

假设3（b）领导者可信性与下属的OCBI之间的关系受到领导信任的中介作用。

假设3（c）领导者可信性与下属的OCBO之间的关系受到领导信任的中介作用。

由此，得出本研究的理论模型，如图1所示。

图1 研究模型

二、研究方法

（一）样本选取与数据采集

本研究的调查对象是企业里的中、基层领导者和他们的直接下属员工。为提高数据的有效性，在调查时坚持了3项要求：（1）所选取的领导者与下属必须有直接的工作隶属关系；（2）所选取的领导者可以有多名直接下属，但不得超过5位；（3）保证数据的配对采集，即“领导者可信性”和“领导信任”由下属本人填答，“下属的任务绩效”和“组织公民行为”由直接领导填答。

我们采取便利抽样的方法，共发放问卷500份（每份含“领导者问卷”和“员工问卷”各一）。样本来自北京、河北、山西、辽宁、黑龙江、陕西、安徽、江苏、上海、广东、新疆等11个省和地区，涉及企业49家。共回收问卷408份，回收率为81.6%，剔除不完整或不匹配的问卷后，获得有效问卷329份，有效率为80.6%。男性占50.7%，女性为49.3%。在获得的这329份有效配对数据中，领导者107人，下属员工329人，平均每位领导者有3位直接下属。被试平均年龄35.1岁，平均工作年限12.1年。

（二）测量工具

领导者可信性采用穆桂斌和孙健敏（2013）开发的量表，共14道题目，包含4个维度：能力、人品、关怀下属、知人善任。题目如“我的上司为人正直，不会人前一套背后一套”、“我的上司敢于担当责任、不推卸”。采用李克特6点计分，量表内部一致性系数为0.85。本研究中，各维度的内部一致性系数为0.76到0.86之间，量表的内部一致性系数达到了0.94。

领导信任采用Mayer和Davis 1999年编制、2005年修订后的量表，共5个题目，题目如“我愿意让我的上司掌控我在本公司的未来”等。采用李克特6点计分，内部一致性系数达到了0.81。本研究中，量表的内部一致性系数达到了0.75。

表1 变量的相关系数矩阵

表2 领导者可信性与领导信任、下属工作绩效关系模型拟合结果

任务绩效采用被广泛引用的Williams和Anderson（1991）的量表，共由7个题目组成，正向计分题目5道，反向计分2道。题目如“该员工充分完成了被分配的工作任务”等。采用李克特6点计分，内部一致性系数达到了0.91。本研究中，量表的内部一致性系数达到了0.79。

组织公民行为采用Williams和Anderson（1991）的OCB量表。该量表由OCBI（OCB-individual）和OCBO（OCB-organizational）两个分量表组成，OCBI测量员工对组织内他人的组织公民行为，由7个题目组成，如“该员工会帮助那些缺勤的同事”；OCBO测量员工对整个组织的组织公民行为，也由7个题目组成，如“该员工会节约和保护组织的财产”等。采用李克特6点计分，量表的内部一致性系数为0.91，OCBI和OCBO两个分量表的内部一致性系数分别为0.82和0.77。本研究中，总量表的内部一致性系数为0.87，OCBI为0.82，OCBO为0.81。

三、研究结果

（一）变量的相关矩阵

表1显示，领导者可信性及其四个维度与领导信任、领导信任与下属的任务绩效和组织公民行为、领导者可信性与下属的任务绩效和组织公民行为之间的相关性均达到了显著水平，相关系数在0.16~0.36之间（p＜0.01）。

（二）中介模型检验

1. 领导者可信性对领导信任的作用

领导者可信性与领导信任关系的结构方程运行结果显示，模型拟合良好（表2）。领导者可信性到领导信任的路径系数为0.78（p<0.01），说明领导者可信性对领导信任有显著正向影响，假设1得到了验证。

进一步地，我们在检验领导者可信性四个维度对领导信任的独立影响时发现，“人品”维度对下属的领导信任有独立正向影响，路径系数为0.44（p<0.05）；“关怀下属”维度对领导信任有独立正向影响，路径系数为0.35（p<0.05），“知人善任”维度对领导信任有独立正向影响，路径系数为0.22，而“能力”的影响不显著，假设1（a）没有得到验证。

2.领导者可信性对下属工作绩效的作用

领导者可信性与下属工作绩效关系的结构方程模型运行结果显示，模型拟合良好（表2），领导者可信性到下属任务绩效的路径系数为0.23（p<0.01），领导者可信性到下属OCBI的路径系数为0.16（p<0.05），领导者可信性到下属OCBO的路径系数为0.29（p<0.01），这说明领导者可信性对下属任务绩效、OCBO和OCBI均有显著正向影响，假设2得到了支持。

3.领导信任的中介效应

为了检验领导信任的中介作用，我们建立了领导者可信性通过领导信任作用于任务绩效、OCBI和OCBO三个结果变量的结构方程模型，运行结果显示，该模型拟合良好（表2），领导者可信性到领导信任的路径系数为0.78（p<0.01），领导信任到下属任务绩效的路径系数为0.26（p<0.01）、到OCBI的路径系数为0.23（p<0.05），到OCBO的路径系数为0.38（p<0.01）。这说明领导者可信性是通过领导信任对下属任务绩效、OCBO和OCBI产生影响的，领导信任的中介作用存在。

进一步分析领导者可信性、领导信任和下属工作绩效之间的总体效应和间接效应，结果发现（详见表3）：自变量对三个结果变量的直接标准化效应均不显著，自变量通过领导信任对任务绩效、OCBI和OCBO的间接标准化效应均显著（p<0.01），且均与各自总体效应相等。这说明领导者可信性对三个结果变量的影响都是通过领导信任的完全中介作用来实现的，假设4得到了支持。

四、结果讨论

（一）领导者可信性对下属的影响

本研究探讨了在中国企业组织中的一般员工和直接领导者之间，领导者可信性对下属的影响，结果发现，领导者可信性对领导信任有显著正向影响，也就是说下属对自己领导可信性的评价越高，就越容易对其产生信任。这一结果支持了Mayer（1995）等人先前的判断和有关结果，即信任是基于被信任者的可信性之上的。并且，我们的发现表明，不仅在员工和高层领导者之间这种关系存在，在一般员工和直接上司之间，直接上司的可信性同样可以激发下属对他们的信任。

我们的研究还发现，领导者可信性的“人品、关怀下属、知人善任”三个维度对领导信任均有独立正向影响，而能力维度对领导信任的独立影响并不显著。这一结果与Casimir等人（2006）在验证Mayer可信性三个构成要素对信任独立作用时的结果颇为相似，Casimir等人也没有发现能力维度对信任的独立作用，而发现了正直维度对信任的独立预测作用。这一方面表明了领导者人品特质对信任产生的重要性，另一方面也说明可信性的构成维度对领导信任的影响作用尚需进一步研究。

表3 变量间的标准化效应分析

（二）领导者可信性的作用机制

本研究发现，领导者可信性对下属的任务绩效和组织公民行为具有显著正向影响，并且，下属对领导的信任在其中起完全中介作用。也就是说，领导者可信性通过领导信任，对下属的任务绩效和组织公民行为产生正向促进作用。我们的结果支持了Colquitt等人（2007）的预测，Colquitt等人通过元分析指出，领导信任在可信性与员工工作结果之间可能起中介作用。并且，这一结果支持了我们基于Morgan等人（1994）研究结果的推测，即领导信任建立后，下属不仅会减少消极行为，增加组织承诺，而且会贡献积极的组织公民行为。

对这一中介效应的解释，我们认为：在组织情境中，领导者一方面要充分展示自己的可信性，但这并不够，还必须促使下属建立起对自己的信任，如果下属对直接领导缺乏信任，那么下属将在心理上缺乏工作安全感，势必花费大量的时间对上司进行监视和防备，原本可以轻松完成的工作因此要耗费更多的精力和时间。相反，在具有高信任水平的领导手下工作，员工会具有高的安全感和责任感，这使得他们不仅将更多的精力投入工作，产出更高的任务绩效，并且常常会更主动宽泛地定义自己的工作角色和职责（Morrison，1994），从而导致下属做出更多的角色外行为，诸如维护组织声誉、节约组织资源、帮助缺勤的同事等组织公民行为。

至于领导者可信性通过领导信任这一中介变量对OCBO的影响最大，可能的解释是：在中国的各式组织中，其成员往往把自己的领导者与组织等同起来的。这种个人角色组织化的现象一方面源于组织成员对领导者的期望，他们希望领导者能够合理运用自己的权力并承担应有的责任，引领组织向健康的方向发展，另一方面也和中国的高权力距离有关。在中国的组织中（无论企业还是政府），领导者总是处于显著的位置，正如Walder（1983）在观察中国大陆的国营企业后，特别强调中国员工必须依赖主管才得以生活。原因是中国企业的领导者控制了各式各样资源的分配权。所以下属倾向于将领导者个体等同于组织。当下属认为自己的领导者可信，并建立对领导的信任之后，不论是出于对领导的回报，还是缘于期望在与领导的社会交换中引起注意、积累资本，他们都会倾向为所在的部门和组织奉献更多的亲组织角色外行为。至于关心帮助组织中的同事，如倾听同事的烦恼、帮助新员工熟悉工作环境等，这些个体导向的角色外行为比起组织导向的角色外行为，一来不容易为领导发现，二来员工可能认为这些行为更应由领导来完成，所以领导者可信性通过领导信任对OCBI的影响要明显小于对OCBO的影响也就容易理解了。

（三）实践启示

“世界上没有无缘无故的恨、也没有无缘无故的爱”，一个人信任某人是因为对方值得信任，也就是一方的可信性激发了另一方的信任。同样，组织中的领导者要想赢得下属对自己的信任和追随，就需要向下属不断展现和提升自己的可信性。具体来说，领导者不仅自身要有过硬的能力，而且还要人品正直。然而仅有这些仍然不够，实践中，有不少领导者有着良好的业务能力，也能够秉公办事，但并没有赢得下属信任和追随。这可能与中国“讲求人情、知恩图报”的传统文化有关，在工作场所更是如此。领导者如果不能够给下属以工作和生活上的关怀，不能够对下属知人善任、赏识提携，与下属的关系仅停留在公事公办上，这样的领导者会被认为高高在上，下属与其的心理距离会很远，不能产生信任也就不足为奇了。正如唐骏（2008）所指出的：“我在中国10年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员工感受到领导的关爱，最好是让他们有点感动，一旦员工被感动了，那么他会为你赴汤蹈火，这是中国人的性格。”

同时，本研究所发现的“领导者可信性通过领导信任的完全中介作用，对下属的工作结果产生正向影响”，也再次证明了，仅仅被下属认为可信是不够的，一定要促使下属建立起实质的对上级的信任，才能最终促进下属提高工作绩效。并且，该中介效应中，对OCBO和任务绩效的作用较大，也启示我们，在下属心目中，领导者、即使是中基层领导者，也往往代表了整个组织，对领导个人的信任建立后，这种个人角色组织化的现象，会促使下属付出更多的亲组织行为和任务绩效。因此，组织中的各级领导者，一定要率先垂范、严于律己；另一方面，企业也应不断加强对各级领导者的监督管理，这不仅对领导者个人有利，也合乎组织和员工的利益。

（四）不足与展望

本研究所收集的是截面数据，这种方法尚不能完全揭示领导者可信性与下属工作绩效的因果关系，以及领导者可信性、领导信任、下属绩效随时间的发展变化过程。本研究虽采取了一定措施来降低共同方法偏差的影响，但还不足以完全消除它的影响。

在未来的研究中，可以采取追踪或实验研究的方法进一步探讨本研究所涉及的研究模型，并探讨个体信任倾向这一信任方特质在其中的可能调节作用。另外，本研究只对企业中下属对领导者的上行信任予以了研究，未对领导者的下行信任展开探讨。后续研究如能继续探讨下属可信性的结构维度，领导对下属的信任与下属工作绩效、态度之间的关系，以及上下属信任的交互作用，无疑将是很有趣也很有意义的。

1. 崔玉：《领导者可信行为对员工工作态度的影响》，中国人民大学博士学位论文，2006年。

2. 穆桂斌、孙健敏：《领导者可信性结构与测量的本土化研究》，载《领导科学论坛》，2013年第3期，第32-34页。

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