医院绩效管理浅析

刘 娜,王延青，徐 磊

(1.青岛市中心医院，山东 青岛 266042；2.青岛市胸科医院，山东 青岛 266000）

● 卫生管理 ●

医院绩效管理浅析

刘 娜1,王延青1，徐 磊2

(1.青岛市中心医院，山东 青岛 266042；2.青岛市胸科医院，山东 青岛 266000）

实施医院绩效管理是医院实现可持续发展的重要措施，这对于提高医院医疗质量和工作效率、完善医院内部管理具有重要的现实意义。分析了医院绩效管理中存在的问题，提出建立科学合理的绩效管理组织体系、设计合理的考核指标、实行分层绩效考核等建议，以促进医院绩效管理的科学化、合理化发展。

医院；绩效管理；组织体系

医院绩效管理是指医院依据自己的总体发展目标及方向，在结合员工个人发展意愿、保证有效性、可行性及公平性的基础上确定考核的内容，通过绩效管理的计划、实施、考核、沟通与反馈等过程来规范医护人员行为，促进医院为患者提供更满意的医疗卫生服务并持续改进，最终确保医院有序、高效运行[1]。本文通过对医院绩效管理存在的问题及产生的原因进行分析，探讨促进医院绩效管理有序进行的有效措施，提高医院的核心竞争力并促进医院持续有效发展。

1 医院绩效管理存在的主要问题及原因

1.1 在我国绩效管理尚未得到有效的普及和发展

随着我国医药卫生事业的发展，医院实行绩效管理已成为必然要求。越来越多的医院开始引进绩效管理模式，但大多数医院对绩效管理内涵没有进行深入的学习和培训，缺乏正确的绩效管理思想认识,导致医院的绩效管理只是停留在绩效考核阶段[1,2]，把绩效管理等同于绩效考核，并且绩效管理主要是用于调工资、发奖金。以某三甲医院为例，该医院的绩效考核仅仅是根据收入支出情况发放每月的绩效奖金，注重财务指标的短期结果考核，没有将绩效管理贯穿于医院日常管理活动并根据绩效考核结果进行改进和提升，缺乏对医院发展的长远考虑。仅将考核结果作为奖金发放或工资调整的工具会引导人们将考核与利益分配联系起来，造成矛盾或冲突,这是对绩效考核结果的片面应用[3-5]。

1.2 考核标准欠客观、不合理

医院绩效管理指标设计中指标选择的方法不够科学，指标的重要性不够，评价指标比较片面[1,6]，只涉及绩效管理的某些部分，未建立有效的绩效管理评价模型，没有形成完整的绩效管理模式。一方面，医院绩效管理实施者对绩效管理的理解有限，无法根据绩效管理的内涵进行有效的指标整理和设计，仅以单纯的经济指标设置考核项目[6-9]，这样容易造成绩效考核结果偏离了初衷；另一方面，医院绩效考核指标体系设计涉及到临床、医技、职能、后勤等各个部门，每个部门包含不同的科室，每个科室的情况又大不相同，这就导致了医院的绩效考核指标设计是一个非常复杂的过程，增加了合理设计指标的困难性。例如某医院没有符合医院实际的临床绩效考核指标，只是单纯的依靠各个科室的收入及支出来确定考核结果；没有针对职能科室的有效绩效考核指标。职能科室的考核主要依靠几个退休返聘人员的反馈结果，主观性强并且客观公平性低；没有根据科室的不同情况制定合理的绩效考核系数，出现了职能、后勤科室比医技、临床科室绩效奖金高，“临床干多干少一个样”的情况，严重影响了临床医生的工作积极性，从而影响医院的稳定和发展。

1.3 绩效管理实施过程中未进行有效沟通

医院、科室及员工的有效沟通是推进绩效管理顺利实施的重要保障。但是，目前许多医院在实施绩效管理过程中没有全面发动员工参与，导致员工的积极性不高。考核者与被考核者双方信息不对称，缺乏有效沟通的绩效考核就达不到绩效管理的初衷[8-11]。医院绩效管理实施过程中忽视员工的参与，会使得绩效管理单纯地成为绩效考核[12]，阻碍了员工进行持续改进与提升。部分医院现有的绩效考核方案中的各个过程都缺乏严谨、科学的管理理念，绩效管理过程只是医院管理层与某个职能科室参与，与临床、医技科室实际沟通少，主观随意性强，考核管理过程未得到被考核者的有效监督，造成诸多的负面影响。

1.4 绩效考评结果未得到及时反馈和应用

医院绩效考核还存在着反馈不及时的问题，被考核者不清楚考核指标和考核结果的公正性与科学性，无法针对考核中出现的问题提出具有可行性、针对性和科学性有效策略[1,8-13]，从而不能保证绩效管理得到切实的改进。部分医院仅仅将绩效考核作为员工考核与奖金的发放，并没有将绩效考核当成一个循环，忽视了绩效考核反馈将能带来的良好结果。一些医院每个绩效考核年度仅仅是进行单纯的绩效考核，并未将绩效考核结果反馈给被考核者，也没有将考核中存在的问题带到下一个考核年度进行改革和完善。还有一些医院虽然反馈了考核结果，但在反馈时缺乏有效沟通、一味的批评，被考核者也无法理解考核没有达标的原因。

2 医院绩效管理的几点思考与建议

2.1 成立绩效管理组织体系

针对上述问题，笔者认为，医院需要成立绩效工作领导小组和绩效工作管理委员会，以加强组织管理和对各方面工作的统一协调。绩效方针政策的制定、审议以及通过有关绩效方案和重大事项工作由绩效工作领导小组来完成；绩效方案的制定、修订和完善，研究解决工作执行中存在的困难和问题、督导绩效工作进度、负责考核申诉的最终裁定工作主要由绩效工作管理委员会负责；绩效工作管理委员会下设绩效办公室，主要负责医院绩效的日常组织管理、协调及汇总、核算等工作，保证医院绩效考核工作的顺利开展。各科室负责人负责本科室绩效考核工作的组织管理、统计汇总等，负责对本科员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划。2.2 实行分层绩效考核

绩效考核可分层进行。可将医院绩效考核分为医院、科室、个人三个层面。医院整体层面的绩效考核可委托给卫生行政管理部门。科室层面的考核可由医院组成的绩效考评小组负责，个人层面的考核则由科室的考评小组负责[6,10-13]。医院要强化监督力度，密切关注绩效考核的实施情况，发现不正常现象及时进行纠正，确保绩效考核的正确方向及良性循环，充分发挥绩效考核的激励作用。

2.3 设计合理的考核指标体系

根据医院的管理水平、历年业绩以及临床、医技、职能和后勤科室的业务内容、发展目标及重点、技术水平、风险程度、劳动强度等情况制定出不同的、合理的考核指标，符合医院、科室发展方向和水平。可应用平衡计分卡制定医院绩效考核指标[9,11-14]，从患者、内部流程、财务和学习与成长等四个层面来进行绩效评价[12]。患者层面的指标主要是了解患者对整个医院的的满意程度，可下设对科室医护人员的技术水平、服务态度、住院环境等方面的满意度指标，门诊患者增长率、患者投诉率、回访满意率等指标，这也是医院的社会效益指标。内部流程层面首先要理顺医院的管理流程、财务核算流程、绩效考核流程等。主要是考核医护工作者的服务效率，可下设就医等待时间、就医流程评分、病床使用率、入院诊断符合率、平均住院日、急会诊到位时间等指标。财务层面的考核能够充分体现医院的经济效益，可设医疗收入、药品收入占医疗总收入比例、人均门诊费用、人均住院费用等指标。学习和成长是医院不断发展的重要保障，考核可参考科室人员外出进修、培训、核心技术的学习与应用等指标。根据各个科室的考核指标以及调整后的权重系数，建立科学、可操作性强的绩效考核指标体系，全方位反映医院的整体绩效[9,16]。

2.4 加强与员工的沟通

考核结果的有效沟通是考核顺利推进的保障。要加强与员工的有效沟通，在了解员工的主要发展目标、存在的问题的同时，让员工明确实现目标的主要途径以及衡量工作结果的标准和指标，充分尊重员工的意见，使员工的个人工作目标和组织的发展战略相协调[1]。加强考核过程中的透明管理，员工积极参与考核监督，避免员工对考核结果产生质疑。

2.5 注重反馈的及时性

首先通过有效的双向沟通对绩效考核结果进行反馈，使被考核者了解考核指标和考核结果的公正性与科学性，同时了解其考核结果不达标的原因[13,14]。根据沟通结果及反馈结果，管理者要针对员工在经验、知识理论方面存在的不足制定相应的提高计划。其次管理者应该及时对员工进行绩效考核的满意度调查，有效的反馈调查能够及时发现绩效管理体系中存在的不足，并及时加以调整和完善。最后根据调查及考核反馈结果，明确绩效管理存在的问题和不足，提出从成立绩效管理组织体系、考核指标设计、分层绩效考核、医院与员工的沟通、反馈等各个方面符合医院实际、加强绩效管理的有效措施[16]，同时将上一个循环中未解决的问题放到下一次PDCA循环中去，进行不断地改善和提高。

总之，绩效管理是医院日常工作的重要组成部分，一个良好的绩效管理模式能够充分挖掘医院人才的潜力、调动员工的工作积极性，促进医院实现快速发展。

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（本文编辑：邹 杨）

Simple analysis on hospitals’ performance management

LIU Na1, WANG Yan-qing1, XU Lei2
（1.Central Hospital of Qingdao, Qingdao Shandong 266042, China 2. Qingdao Chest Hospital, Qingdao Shandong 266000, China)

Implementation of hospitals’ performance management is the important measures to the hospitals’ sustainable development. It has significance to improve hospitals’ medical care quality and work efficiency, perfect internal management. In this paper, analyzes the problems which existing in the hospitals’ performance management, and suggests to establish scientific and reasonable performance management system, performance index and layered performance assessment, so as to promote scientization and rationalization development of hospitals’ performance management.

hospitals, performance management, organization system

R197

：A

： 1003-2800（2015）05-0292-03

2014-11-20

刘 娜（1981-），女，山东青岛人，学士，中级经济师，主要从事法学、绩效方面的研究。