浅议集团公司全面预算管理

大连泛海建设投资有限公司 孙文霞

集团公司全面预算管理是企业为实现经营战略目标，对企业活动进行量化的总体部署，是企业管控的重要手段。全面预算管理需编制运营预算和财务预算，通过预算编制、预算执行、预算分析、预算考核评价等环节，建立行之有效的预算管控体系，使企业的经营战略更好落地，为实现企业目标提供合理保证。

一、现状分析

目前，全面预算管理在我国集团企业中已得到广泛应用，立足企业发展角度，全面预算管理是集团化企业实现现代化管控的必然选择，但在实践中，集团企业在推行全面预算的执行过程中以下问题。

全面预算管理与企业发展战略不匹配，二者相互脱节。个别集团公司考虑在实施全面预算管理时仅注重实现短期利益，忽视企业长远发展目标，导致全面预算管理不能发挥应有作用。

片面理解全面预算管理概念，把全面预算管理简单等同于财务预算，或将预算管理和经营预算混淆，认为全面预算管理仅是财务人员自行编制即可，导致全面预算管理简单化、片面化。

预算考核不到位，缺少奖惩机制，导致预算执行出现重大偏离，集团公司虽加强预算编制、预算分析环节的控制，但在预算考核方面没有健全相关机制，没有落实奖惩措施，造成全面预算管理存在“虎头蛇尾”。此外有的集团公司还存在预算编制方法过于简单，不考虑公司实际情况照搬流程制度等问题，这些认识和实践上存在的误区是应及时澄清并解决，从而真正发挥集团全面预算管理的职能作用。

二、集团全面预算管理模式

集团全面预算组织体系是由预算管理决策机构、预算管理工作机构、预算执行单位组成。预算管理决策机构为预算管理委员，负责拟定预算政策和程序，指导预算的编制工作等；预算管理工作机构为预算管理办公室，负责具体预算编制、报告、执行、调整、考核等；预算执行单位通常为各子（分）公司等。集团公司首先要求预算管理委员会按照企业战略确定预算目标；其次预算管理委员会负责下发预算目标并由各子（分）公司结合各自实际情况编制预算草案；然后预算管理工作机构进行初步协调和汇总；预算管理委员会中的预算领导小组召集各子公司和部门负责人协调各级预算，形成初步的预算并报预算管理委员会审批，将协调后形成的预算方案下发到各子公司和部门进行再测算平衡，并上报再协调，保证各方目的一致，审批通过的预算方案正式下达到各子公司和部门执行。

全面预算一般包括年度预算、季度预算和月度预算，年度预算通常自上一年度10-12月之间进行总体编制，集团公司及各子（分）公司提报年度经营计划，经董事会或类似权利机构审核批准后，开始编制年度预算，待年度预算获批后，细化及滚动编制季度预算和月度预算，也可直接在编制年度预算同时编制季度和月度预算，实际执行再进行滚动调整。集团公司要对子（分）等公司的预算执行情况进行考核，并将考核结果作为绩效考评的依据。

三、集团全面预算管理的作用

全面预算管理是集团公司经营管理的现代企业控制手段，在战略导向和组织体系的保障下，有效地实施全面预算管理对集团公司而言具有重要的战略及现实意义。

(一)统筹规划，实现集权管理作用

全面预算管理促使集团公司立足长远发展战略，合理规划企业愿景,优化企业资源，对公司未来发展方向合理预判，为企业发展提供量化指标，规避经营瓶颈，加强疏导，实现集权管理，使公司发展目标上下一致。从国内外近年实践发展来看，保证集团集权管理，通过完善的法人治理机构，充分发挥全面预算管理作用，是集团体现现代财务管理水平的重要标志。

(二)充分发挥沟通及协调作用

全面预算管理能改善集团内部各公司及各部门之间的协作关系，如集团公司和子公司目标的协调，部门之间目标的协调，编制预算过程中，通过相互沟通和协调，方可统一行动，相互理解，行动一致。

(三)突出绩效考评作用

全面预算管理可为集团公司提供绩效考评依据，预算指标下达后，子（分）公司、各责任中心应承担相应责任，通过预算执行分析，对比预算执行差异，分清责任，促使各职能部门完成预算目标，绩效考评可通过多种途径，激励员工，提高员工的主观能动性，为企业创造更大价值。

(四)提高管理水平

集团通过对各子（分）公司进行预算完成情况考核，检验各项预算标准是否合理可行，为下期预算标准、预算目标、预算调整提供参考和依据。管理水平高低决定企业能否实现预计的经营目标及长远目标。

四、有效实施集团全面预算管理的措施和方法

(一)建立全面预算管理制度，加强全面预算管理意识

集团公司制定全面预算管理制度，建立健全科学的预算管理体系，通过制度明确相关职责和权限。同时避免片面理解全面预算管理概念，预算不等于预测和计划管理，不是单纯财务或某一特定部门的职能；而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。预算管理目标应广泛宣传，让每位员工都了解预算目标及预算管理的意义，要求全体员工共同参与。

(二)将集团战略与全面预算统筹结合

实现集团战略与预算管理的对接，明确企业战略具有必须具有全局性和指导性。同时，企业战略与企业预算间的衔接必须清晰。集团公司要对下属子公司的年度经营计划和预算编制进行指导。企业战略决定年度预算目标，为年度预算目标的初步确定提供支持。企业战略与年度预算之间是联动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。

(三)建立合理的预算考评体系，形成权、责、利有机结合。

根据企业全面预算目标，结合各岗位的责、权、利，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的指标目标，责任到人。同时，将薪酬与业绩指标完成情况挂钩，使全体员工共同为实现预算目标而努力，结合平衡记分卡的考核办法，做到奖惩分明，避免考核流于形式。

(四)预算编制实事求是，客观全面

集团公司根据自身情况制定出适合本企业的预算管理模式，可以借鉴其他企业成功经验，但不能简单照搬照抄。通过详细的调查研究及科学分析，深入实践、实际调查，保证预算目标科学合理、切实贴近实际。合理分析企业内外部条件，使预算目标科学严谨，可行性强，不流于形式。在具体编制预算时应遵循以下的原则：一致性原则，明确经营方向、经营目标及利润目标；全面性原则，设计各类表格应考虑周详、全面、完整；客观性原则，预算决策目标要积极可靠，留有余地；科学创新原则，积极适应市场需求开发新产品。

(五)加强预算控制，突出管理重点

集团公司应当将预算作为组织协调各项经营活动的重要依据，严格执行各相关预算，通过细化的月度及季度预算达到分期控制目的，对子（分）公司重点项目及关键指标进行跟踪管理，非重点项目在保证风险可控的前提下简化审批流程，既保证预算的刚性控制又要考虑柔性控制，实现集团公司预算控制目标。

（六）建立信息反馈系统，跟踪落实预算

为贯彻全面预算方案，企业应严格执行责任制度和报告制度，建立预算信息反馈系统。预算目标一经确定，集团公司及所属子（分）公司等责任单位应积极组织实施，建立预算执行责任制度，实行分级负责、归口管理，责任到人。同时，建立多层级预算管理跟踪报告制度，各预算职能部门对归口预算目标进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会定期组织各子公司面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。

五、结束语

集团公司实施全面预算管理制定适合本公司的相关制度，同时集团管理者要拥有正确的经营管理理念，在具体工作中，全集团、全体员工共同参与，结合企业经营特点，有计划、分步骤地实施全面预算管理，促进集团公司实现发展战略，持续健康发展。

[1]高级会计实务.经济科学出版社

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